主持人：关于IBM 2006零售行业策略有什么问题大家可以提问。无论是低端产品还是到高端的核心系统的业务应用，像CRM很多刚才也提到，今天请来医药、餐饮连锁、超市各个业态，IBM这几年的发展方向希望能够全面服务零售行业整个业态的客户，而不是只有那些大的或者是大中客户IBM才服务他们。像中小客户IBM也有特别的解决方案给他们。

　　陈明华：我在会前时也说了一些今年的策略，有一点大家比较关心的，在中小企业IBM会有什么样的做法来提供一些比较好的应用。刚才也提到心里在国内有一个蓝天计划，在全国接近200个城市，IBM的销售队伍，再加上合作企业蓝色快车，还有50多个城市专门负责三四级城市的销售，这些销售人员都是在当地的触角。配合蓝天计划，在今年也跟两个合作伙伴，他们专门是针对中小地区的餐饮、超市、小店的应用进行打包，我们会提供一些比较优惠的价格，使这些三四级城市零售商都可以享受到IBM的产品、服务和我们合作伙伴的应用。而且我们合作伙伴的应用也在全国有超过70家到100家合作伙伴在二三级城市里提供这些服务。
　　今年我们刚开始推动这部分，这也是看到万村千乡项目已经启动了，而且这也是国家在扶持乡镇企业方面，我们希望通过合作伙伴提供应用，可以让这些小的零售商可以享受到更好的IT管理，进行业务的优化。刚才没有重点提到，我重点再补充一下关于中小企业这部分，我们正在进行的策略。

　　提问：一般来讲后部发展IT系统来支持前部运行是在一定规模基础上才产生这样的需求。中国以前很多年零售行业之所以这方面需求不大，可能跟它的规模发展限制有关，这个方面你们会怎么来推广呢？

　　陈明华：现在跟两家软件开发商的应用绑在一起来提供，他们基本上可以提供单店的管理，甚至两三个店的多店管理在里面。可以通过一台收款机做到前端的收款，到晚上时用一台收款机来做报表，可以做到一台机器两用，包括会做商品管理、销售管理作为他的业务管理。

　　提问：您提到蓝天计划在三四级城市推广，蓝天计划推出来已经有一段时间了，在三四级市场的推广中有没有遇到一些困难？在三四级市场中他们的信息化意识还是稍微有些薄弱的，IBM在培养客户意识方面有没有一些具体措施？

　　陈明华：刚才谈的蓝天计划是IBM今年在5月份内部落实的计划，所以在5、6月份的时候先把组织架构建立起来，所有人员是在6月份时才到位，所以这个蓝天计划是在6月中下旬开始启动。针对这些销售人员内部都做了培训，六七月份的时候会在超过30个城市做巡展，在二三级城市里会举办研讨会，邀请当地的合作伙伴、客户来了解IT方面怎么帮助他的企业。
　　IBM很多时候会做一些前期的创新想法，IBM的蓝天计划也是第一次到三四级城市中培育市场，而且同一时间建立好蓝天计划里会新招超过一千多家当地合作伙伴成为我们的销售队伍来推广IT技术、IT应用。

　　主持人：我们还有一个蓝色快车计划，那个是已经几年了。

　　陈明华：蓝天计划是今年开始的，蓝色快车是已经有了200多个服务站提供的售后服务，蓝天计划是从销售队伍覆盖到更多的城市。IBM到现在只有22家分公司，通过蓝天计划的话覆盖可以达到200多个城市。

　　提问：中小零售企业很多都比较迷盲，想卖掉自己。请您跳出IT、技术范畴，从您的角度来看，这些中小企业在经营上、管理上发展的思路有哪些需要创新的地方？

　　陈明华：零售企业在不同国家都会面临的一个事情是，某一段时间不同的企业会进入零售行业，也有一些退出来。最重要的是能不能把自己的定位定的很清楚。
　　今天上午我也谈到零售企业有一个终点怎样以客户为中心，提供一个更好的购物体验，这样才能把客户留在你的店里。如果一个企业本身打算做一两年就卖掉的话，这不是他的策略。这些客户也不一定会更多地投入在IT技术方面。但是我们看到在不同的时间段、不同的业态都有新的业态出来，新业态出来时有更多零售商会按照业态的模式从他的业务流程、架构里来满足不同业态消费者的要求，这中间很多时候是需要用一些手段，包括数据分析，能够达到企业生存、以后的发展。我们可以看到零售行业也是按照这个方向来发展的。包括最早在国内零售行业是以百货为主，之后有超市，前几年大卖场发展比较快，现在购物中心、便利店、专卖店，不同的业态百花齐放，这可能是几年之前没有看到的。但是这种业态不断更新的话，以后还会不同的业态发展出来。

　　提问：我听到一种说法，国内很多终端零售上自有品牌并不是特别多，当某个产品滞销或者是有库存时是可以要求供应商把这个货拉走的。他自身对于信息化的需求或者是动力不是那么强烈，不知道您怎么看这个问题？

　　陈明华：如果有这种运作手段的话也会有付出，包括之前把货拉进来时已经付了钱，或者是有仓储费用、还有利息的付出，运输费用都在里面，如果他没有做好这方面计划，以客户为中心的零售店的话，对零售商也是一个负担。所以这些零售商应该更关注商品的组合，以怎样满足消费者的需求为主，这样才可以有一个双赢的局面。

　　提问：创新有成功也有失败的，IBM怎样做尽可能最大限度地成功避免失败？

　　陈明华：IBM有提供IT技术和手段，可以通过我们在国外的很多经验，把这些经验引进过来时可以跟我们的客户交流，他以什么样的方式来做可以成功，他缺少什么导致了创新的失败，我们可以把以前的经历跟零售商交流，在他创新的路上可以避免一些以前失败过的经验，我们希望可以做到这一点。
　　因为IBM在零售行业已经有超过35年的经验，我们谈到的门店创新是从两三年前开始的，现在全球已经实施了40多个项目，全面铺开的话也有超过十几个项目。通过这些项目也学习了很多东西，可以把这些学习到的经验跟不同的企业交流，避免他犯同样的错误。今天早上我谈到在创新，或者本身企业定位时，企业的架构、管理层、商品组合、物流都要考虑，而不但只是说希望在门店创新，就在门店一下子全上RFID或者是电子标签，这不太实在，如果后续没有考虑到的话就不会一个成功的案例。

　　提问：IBM的这种会议办的非常好，您可以帮我介绍一下类似的会议在以后还有一些什么计划吗？

　　陈明华：这次是IBM第一次搞这种零售大会，以前是IBM整个公司在做大会中有一个题目谈到零售，我们也吸收了以前的经验，而且过去这两年我们发现在市场方面，包括合作伙伴方面有很多新的东西可以介绍给客户，所以这是为什么今年要决定办用户大会。希望从这次用户大会上收到更多客户的反馈来制定以后的策略。如果客户觉得这种形式非常成功的话，以后肯定会办的。因为这是一个很好的会议，可以跟客户互相交流，这次也请到一些客户，包括协会、商务部都来进行交流。希望通过这种方式让零售商从技术方面、创新方面、国家策略方面都更了解以后的发展，帮助他制定策略。

　　提问：现在还没有很确切的计划吧？

　　陈明华：继续办这种会议的可能性会非常大。

　　提问：您刚才提到的RFID的技术，我们是对零售业颠覆的技术，在美国那边已经在研发了。我想请教一下，RFID的推广除了芯片成本很贵，降不下来之外。在商务模式上还有什么缺陷？IBM这边做过什么投入？

　　陈明华：现在国内RFID还没有一个最终的标准，这会影响到以后RFID的推广。现在用的比较广的是沃尔玛，现在都要求所有的供应商的商品在进入他的仓库或者是配送中心里。它本身采购的量非常大，所以可以推动起来。如果看到以后RFID的推广没有一个标准的话是会有一定难度的。RFID除了在供应链方面可以应用的话，还有没有其他方面可以应用。现在有些客户已经在想是不是可以用RFID放在我的会员里，包括会员进到我的店里时我就可以知道谁进入我的店了，这样可以针对会员做单对单的应。RFID的应用可以很广，现在已经碰到一些零售上在考虑其他方面的应用。当然我们希望最终RFID的标准会很快制定出来。有了一个标准之后所有的零售商、供应商可以基于这个标准来下订单、发货、收货等等。不然一个供应商针对不同的零售商都有不同的RFID标准的话，他肯定不知道我现在放的RFID是不是被供应商认可，所以标准是非常重要的。

　　提问：在整个产业链启动阶段像沃尔玛或者是家乐福、物美这样的企业应该挑头先来做？

　　陈明华：最起码是有一个龙头企业做起来，这样他下游的供应商比较广。今天早上提到联华所有的供应商超过六七千家，每年销售超过上百亿，这样一下子推动会比较快。当然如果一个企业单纯去推的话是有一定的困难，没有一个标准，只是从一家零售商来推动的话，投入、产出还是有比较大的区别。希望在国内这个标准如果能够比较快落实的话就会加快产品供应链的流程。

　　提问：全球有很多提供解决方案的供应商，他们都是巨头的，像SAP、甲骨文都有涉及到零售行业的解决方案，IBM在中国以及全球的市场份额在零售业的市场份额如何？

　　陈明华：全球IBM在零售行业里每年销售额是好几十亿美元，在所有IT厂家里IBM处于领导地位。刚才你提到包括SAP、甲骨文，这次他们都是我们的合作伙伴。IBM的咨询服务部门经常跟全球的合作伙伴配合，包括今天早上我也介绍过，包括苏宁、新华书店采用的ERP系统SAP的就是我们的咨询部门来帮助安装、实施的。甲骨文我们也有一些配合，年初甲骨文买了一家软件开发商，是美国的F“英文”这家公司，他的应用是基于IBM商店集成架构的，这一块变成也变成甲骨文本身在零售行业前端主推的产品，在以后的日子里我们也会跟甲骨文在相应的客户里推广这种应用。所以我们会跟不同的国际性软件开发商有配合。

　　提问：就是说合作大于竞争？

　　陈明华：整个市场的面实在是太广了，我们的合作机会非常之多。

　　提问：目前零售业的重购合并现象非常频繁，当规模鞭打或者是合并重组时，这些企业建立起来的信息系统要适应新企业的需求，往往会面临着推倒重来的现象，你们如何避免出现这种推倒重来的现象？

　　陈明华：这要看企业本身在IT管理手段的策略。举例来说，比如说沃尔玛的策略是在不同地区采用并购手段的话，第一个会做的是把现有的系统全面改到沃尔玛的标准。他在墨西哥、日本这些大的并购里都看到采用了这个手段，他是高度的集中管理。为什么他在做一个并购时会把现有的系统全部改造，变成沃尔玛自己的标准。在其他零售行业里要按照本身公司的策略，有些看到某个并购因为新的零售行业，包括本身他是做大卖场的，如果他并购一个便利店的话，便利店的要求会跟大卖场的要求不一样，他本身要做好这个策略定位。以后把这些信息汇总到总部，这要看公司策略的定位。类似沃尔玛这样的公司他们肯定是从总公司来控制的，肯定会把系统全换掉。

　　提问：传说沃尔玛墙上写着一句话没有信息化就没有沃尔玛，国外公司是非常重视信息化建设的。要是做的话除了产品跟相应服务之外，能不能从战略方面来介入企业？中小企业能不能一步步跟着他从小长到大的过程，能不能做到这个？

　　陈明华：在IBM咨询部门现在已经提供战略性的、比较长远的零售业的发展提供咨询服务，因为客户不允许我们把他们的名字发布，我们的咨询部门已经在做这方面工作了。不是作为IT方面的转型，是从公司本身的策略、定位，从组织架构里做咨询服务，我们已经在提供这方面咨询服务给零售商了。还有一些不是以零售为主的，现在可能是在其他领域，但是他也会踏足到零售企业的，我们也在做这方面咨询。因为他看到IBM在过去这几年给大的零售商提供不同的服务，包括供应链、ERP导入、开店的服务等等，他都看到IBM有这方面的投入，所以也踏足到他公司的策略、转型的咨询服务中。

　　提问：您讲到以客户为中心的零售模式，他们觉得这句话并不陌生，在中国零售业百货商场这句话也是很多年前常说的，消费者是上帝，以他们为中心。你们这句话更多是从欧美市场引入的，希望给中国零售企业带来一些便利。之前的采访里有一些本土的、比较大的零售商觉得这样一句话，比如说BEST  BUY就是以客户为中心的零售模式，因为它是在美国市场上，跟着一个成熟市场发展起来的。也可以说是市场成就的BESD  BUY。但是在中国这样一个不够成熟、不够理性的市场上，市场是没有办法成就企业的，也可能是市场来引导消费者。你们是不是考虑这样一种零售模式可能存在的一些挑战。

　　陈明华：刚才那几家老总也提到他们公司采用什么方式进行创新的想法，包括联华的生鲜超市，他也是看到在传统超市里现在面临两方面的夹击，一个是便利店，一个是大卖场。刚才你提到很多客户都是在讲零售创新怎样以客户为中心，只是放在嘴上讲，而没有放在实际行动中。有这种行动，他愿意尝试不同的方法，国大的田总也提到，他的便利店在河北省石家庄那边本身消费力不是很高，但是还可以做到开了差不多600家店，包括在社区里。他提供的不但是方便，能够买到商品，还会按照客户的需求来选择不同的上来。另外还会提供额外的服务，比如交电话费等等。现在还发展到有一个网上电子商务，门店要卖电器的话是不可能的，客户通过网站发现我买了东西，直接可以到便利店领到商品，这些都是业务创新。这些不一定是全国其他零售企业都愿意尝试做的。国大就愿意创新提供这种服务来提高它的价值服务。说跟实际去做还是不一样的。

　　提问：他们愿不愿意在这方面投资，愿不愿意跟IBM合作，决定他们做不做得成。你们去年把未来商店的概念引入中国，在目前为止是不是只是一张蓝图，在中国现在接受程度怎么样？

　　陈明华：去年第一次把未来商店概念引入中国，让国内零售商可以看到无线终端、个人导购车、随时随地展示的应用，还包括制作扫描，在国内还是要通过一段时间的任何和接受。从去年到现在我也介绍了在国内差不多有120多家参加我们的渠道大会，在里面差不多有接近20家大的软件开发商已经在这个平台上进行开发了。从去年到现在已经有好几个零售商采用了某一部分技术，现在还在实施阶段。以后客户允许我们做发布时就告诉大家。有些是采用某一部分的技术，不一定一个零售商所有的技术都用上，因为要看本身那个店适合用哪些技术。

　　提问：是在国外有没有采用完整的整体解决方案成功的案例？提到未来商店，将来客户坐在家里动作互联网上虚拟商店采购，可能只有一些特殊的商品客户才会走进专卖店实地购物，会不会对现实中中小零售业态造成冲击？有可能这种业态将来会消失。同时对于B2C电子商务市场会不会有什么改变？

　　陈明华：我们知道的，在两年前已经开始了，麦德龙的未来商店，他用了不同的技术，我们数了一下，在店里采用的技术超过30多，接近40种技术。为什么他同一时间可以上这么多技术？最主要的在他的未来商店里采用的就是刚才我介绍的IBM的店面集成架构的平台，可以把不同的硬件、软件组合在里面，在里面可以看到三四十种硬件里面有几种是IBM提供的，剩下的是其他厂家提供的，但是可以互相交流信息，这就是他们采用一个开放的软件平台来做。可以说麦德龙用的是最多，但是他并没有把所有的技术都推广到现在所有的店里，也是考虑哪些技术能够带来最佳的推广效用才做。

　　另外一个客户Stop＆shop采用一个技术个人的导购车，在美国的Stop＆shop已经有接近200家超市全部推广出去了，这个导购车用了好几个技术，包括无线的技术、单对单个性化促销的应用，还包括可以在店里了解到你在店里的什么地方进行的促销推广，直接把这个信息放到他的个人导购车里。另外还有不同的“C英文”功能，比如我明天要开一个派对，我想做不同的菜，就可以从个人导购车里开哪种派对做什么菜提供给你，做这个菜要用什么材料，还可以把做菜的方法E—mail到家里的地址，虽然只是一个机器，但是里面集成的技术是非常非常之多的。现在用的比较广、比较成功，在Stop＆shop里就用了这种技术。其他还有好几个不同的业态，包括有一家是“C英文”，是专门做汽车维护服务的，他也采用了商店集成架构体系，能提供给所有到他那里去的顾客更好的服务体验。比如他要进去做一般维护的话，可以知道这辆车什么时候来过，还需要什么，在做这个服务里还可以提供额外打包的服务给他。另外S跟BEST  BUY两家，也是用IBM商店集成架构的用户，可以提高客户单对单的营销。有几个客户我们觉得是比较成功的。

　　提问：这种业态对现实中中小业态会有冲击吗？

　　陈明华：这要看不同商店针对客户群的定位了。不是每个人都愿意把他的隐私或者是每天销售的东西都提供给零售商，他要更了解客户特别的喜好，来提供商品或者是促销。还是要更了解你针对的客户群的喜好、商品选择。

　　提问：我不知道IBM零售行业解决方案会不会针对网络营销，网络营销对客户的兴趣爱好已经非常完善了，是不是说他们的客户关系管理已经领先于实体便利店了？零售实体便利店有什么需要向他们学习的呢？

　　陈明华：在网上购买的这些消费群只是某一群消费者喜欢通过网络来销售。刚才我谈到的商店集成系统，还有一个可以跟IBM的Websphere连接起来的，也包含了网络采购，所以我们谈的购物体验里包括在商店里，在他进店之前或者是进店之后。为什么刚才我介绍了，在商店里我喜欢做什么菜，可以把菜的做法E—mail到客户的家里，因为他都有客户的信息。也可以在去店之前，过两天我要跟我的小孩过一个生日Party，可以把这些想做的东西先输入到网页里，进店时就可以把他需要买的东西和他想做的菜显示出来，这样可以把网络跟店集合在一起。

　　提问：咱们的推广三四级城市，如果零售店的需求不高要如何推广？

　　陈明华：现在蓝天计划两百多个城市，当我们推广的时候，都会把这些信息发布出去，但是还会针对我们看重的一些需要，零售解决方案比较重的，大概会有五六个城市先开始进行重点推广，先看发展效果，然后再往下一步推广。因为我们的人员是有限的，我们的合作伙伴也要通过一段时间的培养才有能力接触所有的零售商，也是在一步步发展过程中。

　　提问：你预计推广的时间大概有多长？

　　陈明华：希望通过未来一年到半年的时间。

　　提问：第一个是关于公司策略的，第二个是关于市场策略的。陈爽谈到错位经营，您对错位经营的解释是什么？今天IBM请来的嘉宾包括超市、商场、连锁要点，您觉得业态应该怎么达到错位经营？第二个关于市场策略的，前一阶段沃尔玛宣布退出韩国，普尔斯马特两年前全部退出中国，这两个案例说明并不是所有的越先进越好。因为本地化、区域化、特色化。IBM说万村千乡，针对不同的企业，包括国内企业也好，国外企业也好，不同企业、不同市场、不同业态如何实现定位？IBM提出的信息技术架构的则略是什么样的？怎样帮助他们来实现？外资银行并不是银行新近来，而是技术架构先进来，甚至是传播公司先进来帮他布。您的市场策略是什么？

　　陈明华：错位经营是属于零售商本身的策略，刚才陈爽提到他们现在的策略，如果跟一般的超市没有区别的话，他看到的前景是比较暗淡的，所以为什么他们会做一个生鲜超市，在一个高消费区里。这样他跟他的竞争对手就有差别了，可以提供更好、更新鲜的东西。这些消费群体每天在办公楼里工作，下班之后没有太多时间逛超市，可以到港汇店去就可以买到最新鲜的材料，包括菜、肉、海鲜等等，就不需要再去小店或者是其他超市买了。达芙妮本身只有几个品牌，它的品牌里会针对的是十几到二十几岁少女，还有是针对比较成熟女性的喜好，一个店里有满足十几岁的女孩，也有满足三四十岁妇女的商品，可以把他自己的商品错位定位在不同的消费群中达到更好的销售。本身从店面的设计、产品的设计、服务人员提供的服务都有点儿不一样。这些都是作为错位经营怎样满足他针对的消费群，能够得到最高的效益。

　　
　　另外一些国际零售商在不同区域里也碰到不同的问题而退出市场，我这边很难代表这些零售商谈他为什么会退出。很多时候公司策略做不到当地龙头前三位的话就愿意退出，或者有一些没有更细分，做到更本地化的话，他要花的投入比产出更多了，他可能也会考虑退出这个市场。但是我们看到在中国市场里越来越多的国外品牌进来，因为他们都看到国内是一个很庞大的市场，所以每一家都需要以客户为中心的零售商店，增加客户的购物体验，才可以做到比较成功的零售商，包括整个公司本身的策略、不同部门的配合都是非常重要的。最后还有他的执行力是不是贯彻到所有的员工里，可以提供更好的购物体验给客户。

　　提问：未来商店这种模式一旦被接受的话，对IT服务上来说是一个很兴奋的消息，会给IBM这样的企业带来非常大的商机。IBM在具体阶段性的推广计划，您认为中国目前这种状态发展的主要瓶颈在哪里？

　　陈明华：我们在推广概念时第一点需要做的就是把我们的技术平台和合作伙伴提供一个有效的应用，为什么去年我们先把这个理念带进来，也把很多合作伙伴叫过来，他们对这个平台非常感兴趣，从去年到现在有接近20家本地开发商在IBM的基础上做开发。有好几家已经陆陆续续开发成功了，在好几个零售企业里开始推广。我们希望更多的软件开发商的应用已经成熟、稳定，我们就可以大力推广。也通过这次用户大会，把很多合作伙伴的应用介绍出去。下一步把实际的一些成功案例介绍出来。最近有很多这方面的发布，包括有餐饮的信息往外发布，通过这个也作为很好的交流机会，下一步大力推广。

　　提问：预计到你们比较理想的状况下有多长时间？

　　陈明华：时间段比较难预测，相信在年底之前会有十几、二十家不同的零售企业可以采用我们合作伙伴的应用，有了这个基础，明年可以做比较广泛推广、铺垫的时间段。
　　（联商网报道）