本土连锁零售业用十多年的时间，浓缩了西方百年的历程，长期压抑下的市场经济欲望，在短短的十几年内爆发并急剧发展，给企业和创业者的价值实现带来难得的机会，也是本土现代连锁商业快速掀起的历史性机遇。

　　短短的十几年时间里，世界商业巨头和“精英们”在这里交汇；各种业态、理念、模式、方法与手段，在这片土地上驰骋；本土、合资、外资企业；“土鳖”、“洋龟”、“海归”；土办法、洋管理、土洋混合，在这片土地上激烈较量。中国有史来积累并形成的“经商之道”受到了严峻挑战。

　　新一代企业领袖们采取学习、考察、引进、模仿，在“战争中学战争”，至今已涌现出一批优秀的企业家，从中炼就并鉴别了他们的品行、能力与价值。

　　中国发展当量大，速度快，影响变化的因素多，本土的零售发展象一个谜，西方先进的现代理论和经验在本土面前未必完全奏效、地区文化差异的经验在不同地区也不管用、成功的经验在企业发展的不同阶段也失效，它的发展轨迹诡秘。

　　世界商业巨头在中国全面渗透，网点密布，竞争惨烈，争夺资源从大中型城市开始转向中小城市，明里暗里的争夺无所不在。综观中国商业，这个过程对本土商业是祸？是福？它的轨迹和规律又会如何？

　　西方讲究企业治理结构、规范和方法；成功的本土企业更注重人文、精神、道义和领袖特质在企业发展中的作用。

　　在未来一个漫长的历史时期，本土企业的领袖特质和其所倡导的管理模式、用人之道，都将是第一要素。本人经历和目睹了我国现代商业所走过的这段历史，根据有限的认识和专业视角，试图梳理一下所熟悉的企业特点和有关的代表人物，在这段时期所主导的企业和所发生的现象，尝试探寻其中的规律，以供借鉴。

　　一、 十多年来我国一些连锁企业的成长脉络

　　我国本土的第一个连锁超市企业起于东莞的美佳超市，第一个准许的外商零售企业是日本八佰伴，继而，标超、便利、大卖场、折扣、MALL、等各类专卖连锁企业，先后涌现并快速遍布中国大地。
十几年来，几乎所有的企业都在生存压力下，不断调整和寻求突破的亚健康状态下发展，优良的企业特点都相近，领头羊、团队、企业文化、社会资源的良性互动等，区域性企业仍处于储蓄能量，低调、默默地前行中。

　　更多的已在过程中成了“先烈”，成了惋惜的案例。连锁企业失败的最后表现是资金链的断裂，供应商哄抢商品而告终，结果总是归罪于管理失误、经营不力、用人不当等，而其背后的因素众多，这些因素往往源于初创者的容易被人忽视某种“基因”，随之埋藏在企业的机体中，其作用随企业的发展而放大，直到悲剧产生。

　　“成也萧何、败也萧何”，这类人往往是阶段性的成功而自我神化、自命商业天才。最后断送在连自己也没完全搞明白的原因中，有的还在苦苦挣扎试图尝试自己未了的能力证明、有的在外资大势“入侵”的当今，茫然无措、有的已经回归平和与平常、有的仍在混浊中煎熬。

　　本土商业的抗争和较量还仅仅是序幕。在未来漫长的历史中，领袖特质在本土商业的抗争和较量中还将演绎着本土文化的功力和决定作用。

　　灵魂人物所形成相似的企业群体性格——杭州“家友”

　　地处杭州的原“家友”超市，后以1：4.6的比例转让并加入上海联华，现更名为浙江联华。就短短的十年发展史，年营业额从1个亿到46亿多，至今仍是联华大家庭中的主要利润来源的骨干企业。

　　灵魂人物蔡兰英，有很强的事业心、责任感和大局观；她视野开阔、感悟力强、正直义气、性格刚烈、业务熟悉、洞察敏锐、沉稳果断。关键人物的品质和品格影响并形成了具有相同性格的企业文化，带出了一批批善战、正气、朝气、创新、学习型的有现代意识的年轻管理团队。通过几任班子的相继努力，乃至班子的更替，这种基因仍不断延续并加强。首脑是关键、团队是躯干、文化是灵魂、现代科技和管理是手段的成功典范——是灵魂人物某种基因的使然。类似的案例很多，如北京的栾茂茹成就“翠微”的业绩、王学英造就“海拉尔友谊”的神话，还有早期北京超市发的李秀珍等在不同的历史时期他们都有很多相像之处，是中国的一代精英。

　　“工农红军”模式的成功——上海“可的”

　　早期为解决下岗工人而设置的上海可的便利企业，从十年前的几十家发展到如今的1300多家门店，年营业30多亿，为数不多且盈利的，跨区域的全国性便利典范企业。

　　总经理邱源昶有对事业的热爱、对新事物的敏感和勇于尝试创新；他执著坚韧、做事低调、为人诚恳、不计私利、观念超前、算度精准、不忘念恩；善于团结、调动和与企业内外资源形成互补、互动和互利的良性循环格局。他深刻理解便利连锁发展依赖IT应用性命相关的本质意义，从“胖总部瘦门店”的管理理论开始，不断结合IT在总部、门店、物流和下属各分公司在管理、经营、人事、财务等全方位的价值创新应用，实现了企业的全程和全员IT化。

　　去年参加“可的”年终表彰大会时，所看到的情景，使我猛然发现这是“一只狼和一群羊的成功模式”，使我浮现起当年部队将领和工农红军的成功故事。是依赖IT实现庞大松散群体的“军事指挥和控管”能力的典范。没有太多高学历群体的这个成功案例，与有些集聚高学历、“海归”成灾的、甚至直接崇拜和空降“洋人”，并始终于困惑中的企业相比较，又让人有什么想法呢？

　　这个案例给我们多了一个启迪：现代零售业需要怎样的人才，人才该如何培养、评价、选择和发挥作用呢？

　　“西方的科学规范”与晋商文化的一回较量——“美特好”

　　位于山西太原，以经营大卖场为主的大型连锁企业——“美特好”，几年来的高速发展成长为当地最优秀的连锁经营企业，年营业额超过10亿，当年朱镕基总理考察美特好，给予很好的评价，今年8月薄熙来部长也专访美特好共讨晋商文化。

　　04年，在距离“美特好”一大卖场200米左右的地方，沃尔玛开设了山西太原店，其规模、装修和规范程度，大有山雨欲来压垮“美特好”的态势，让人担心。一年下来，美特好的营业额反而增长25%，各项经营指标都得到长足增长并优于沃尔玛。无论是资金实力、行业经验、人才素质、管理规范和信息能力，这两个企业都不在一个水平上，那又是什么力量于无形较量呢？是暂时或偶然呢？

　　创始人储德群于从省电力机关下海，从零开始义无反顾投身商业，其骨子里的对待员工、供应商和消费者的这种醇厚本土晋商之道，在相应文化群体土壤里发酵，形成大众内心的接受、认同和依赖；天性的市场营销与感悟力、对连锁零售事业的热爱甚至痴狂；乐于在任何场合表达与灌输自己的观点、讲情义、对待生活的乐观、对待工作的激情和团队的个人魅力，创始人与生俱来源于本土的那种——晋商魂，形成了企业、员工与供应商的关系已超越了雇佣和买卖的“命运相连的鱼水关系”，形成共同维护和创造消费者价值的群体意识，从而，各利益体获得生存和发展空间（曾经有消费者遇到疾病首先求助于“美特好”，而非先120的现象，誉为团体的价值和荣耀）。

　　在他的带领下经过多年的拼搏，形成按照某种利益平衡与制约的潜规则，构筑了共同利益不可侵犯的“铜墙铁壁”。经营活动、精细运作是渗透到供应商一同参与的整个机体的每个行为细胞中。商品、进货，促销与价格竞争的挑起和抗争等都是由供应商发起。这种利益和性命相关的精细化与反应速度，远比规范意义上的自上而下的管控运作更及时、精准和有效。

　　沃尔玛等以全球供应链等能力为著称的竞争力，其经营与管理，是杜绝合作者的情感、利益和“关系”的机械、科学与规范。而，本土传统分销代理体系，每个阶层靠维系和维护其地盘，而获得自己的生存空间。供应商深知，只要以全球供应链为准则的外资企业在本土获得主导地位，那将是他们的末日之时；员工都明白，外资的成功之日就是他的下岗失业或失去应得利益空间之时（素质评价距离、外资企业利益最大化的精确、严格、规范，您是被计算、盘剥和预定的）。

　　某种文化所维系的价值准则与群体命运的抗争现象，已经不再是一个简单的利益和商业模式了。因此，在美特好出现了供应商出资共同抗争和制约当地沃尔玛的壮烈现象。

　　这个案例不禁使人联想起，DELL以网络为手段的直销——经典案例，在中国也将需要“改良”，并遵循本土的分销价值体系，才现实和有效。

　　科学和规范是舶来的，文化是本土的。

　　科学与规范易于复制和传承，当“环境和土壤”相适应时，“入侵者”就直驱而入， 沃尔玛在不同地区的不同结果足以佐证。

　　遵循文化是本土零售业抗争获胜的现实利器——美特好现象。

　　如今美特好开始向内蒙古、天津等地进军的时候，我为此而担忧……。文化现象的复制显得困难，也可能因此，本土模式不易复制、难以继承、更难远征。

　　“共生共赢”到达命运相连的群体依存关系——“美宜佳”

　　员工越多管理越难、零售企业管理难、便利企业的管理更难、加盟管理难上加难。管理企业，西方讲规范，东方讲文化。7-11是便利企业东西方管理理论结合的典范，也是国人争先仿效的样板。但有人只学之“形”，而东莞美宜佳则学之“神”，学之“神”是需要经历磨难才能悟到的。要谈美宜佳，须先美佳超市。

　　美佳“虎门”一店，开创了中国超市历史纪元，董事长叶志坚也被誉为中国超市第一人。在供需颠倒的90年代初，抓住了时机，要想“不发”都难，企业的发展速度和大好形势，挡不住的各种诱惑、优越、浮躁与狂热充满了企业整个机体，为后来企业的市场竞争，埋下了“软肋”的种子。回忆这段历史，叶志坚感慨万千，真是“天要你亡，先让你狂”。

　　开创纪元不是偶然，叶董的商业天赋，在预见美佳走向的早期，办公室主任张国衡受命另辟天地，创建美宜佳便利企业，后来二者合一，走出了一番新天地。

　　7-11便利企业的商业模式是：通过门店载体，为消费者提供便利服务；发展模式靠加盟；管理依赖IT实现全程控制。

　　不遵循某种既定模式、针对这块土地的文化与消费习性的变迁，感知和引领消费需求。将一种“共生”理念和价值观，为加盟者创造价值为先的，与加盟者共同创造消费者价值和利益分配的平衡点开始，达到消费者和加盟者广泛认同，从而，到达命运相连的群体依存关系，这就是美宜佳学之“神”所在。

　　而后，团队与IT应用，都将围绕这样的精神和理念展开一系列活动。（日本7-11就是一种西方的管理科学和东西方文化结合的产物，IT是手段，共同的利益是永恒的）。

　　当这个群体提供的受消费者认同的服务价值和成本的比例越低，群体的内聚力就越大、抗争力就越强、加盟发展和传播速度就越快、离成功就越近。

　　明白企业的生死逻辑是客户价值，帮助加盟者理性成熟，与竞争对手共存、共享一个产业的格局是美宜佳“共生共赢”的商业之道，

　　在某些地方“强权政治”比“民主政治”更有效——无锡“朝阳”

　　无锡朝阳集团，天惠超市是无锡地方性超市企业，背景是早期业内人都称为“丐帮”的蔬菜集团，年营业额4亿，但每年也有近千万的利润，如果加上蔬菜和水果那就有几千万的利润了。

　　企业灵魂人物张海良，宽广的肩膀、厚实的身材，集豪气、霸气和匪气一身，如果要论喝酒，那非喝出个你死我活，冬天戴著一顶黑色礼帽，有点象书中描绘的“黑道白道”都行的黑社会老大。管理绝对“强权政治”，思想超前、对新事物敏锐、做事看远不看近、看大不看小、不计较小的得失、大气、不吝啬员工待遇、原则问题寸步不让。在霸气之余，也善于妥协、平衡和利用资源。

　　企业管理，上下绝对服从，不敢有丝毫怠慢，有问题可商量，动小脑筋不会有好结果，以生存与利益为杠杆开始达到“驯服”的平衡。

　　灵魂人物决定企业命运，与采取人治还是法治无关，类似的案例有上海农工商超市等。非议虽非议，但在这个阶段有效。这是否是中国这个历史阶段的无奈选择或文化使然呢？

　　中国历史上的企业是靠代代相传，李嘉诚不也这样吗？

　　企业的战略不是直线的，可以是集权，也可以是放权，美国是自由主义的，瑞士是福利主义的，中国是社会主义的，关键是符合自己的实际。

　　有时选择“放弃”也是企业的最佳出路——浙江“慈客隆”

　　200多万起家，几个合伙人开始的“慈客隆”是浙江慈溪的区域性超市公司，7年的历史，2005年的营业额近10个亿。于当年的2.8亿将企业转让给了华润，在中国创造了本土零售企业作为商品交易的最高价值。

　　企业的创始人筱焕超，是一个十分平和、言语不多、为人真诚、关心员工（企业转让，许多员工都成了百万富翁）、做事负责、供应商都说和他做生意很放心，“诚信”是他的美誉。他以师傅带徒弟的方式来经营这个企业和带领这个团队，他早期带的徒弟现在都在企业的主要岗位上。

　　每年7月份慈客隆都召开一个工商交流大会——“杨梅节”，来沟通和审视与供应商之间存在的问题，共谋来年的发展。在会上所听到的“赞许声”就让人体会到这个企业和供应商之间的“鱼水”关系，也因此，在企业发展的过程中人们愿意帮他。

　　浙江是国内外企业虎视眈眈的商家必争之地，慈客隆虽然企业健康良性发展，但，筱总意识到，区域性企业毕竟势单力薄，资金实力、经营能力和发展张力都局限。

　　企业的发展，就象一个孩子的成长过程，倾注了感情和汗水，选择“放弃”毕竟需要心灵深处的接受，筱总最后还是理性战胜感情抉择，于2005年完成了企业整体转让。有时选择“放弃”，更有利于企业的延续。至今企业仍然由他负责经营和管理，仅是身份由老板转变为职业人。

　　06年7月，当我再次参加杨梅节的时候，筱总和他的领导团队在台上的发言，与以往有很大的差别，他们显得从容、大气、视野也开阔了、流畅的语言表达、内容的逻辑关系、用意的准确，都不是以往所能及的，这也许是一种精神解放的外在表现和能力释放，到达工作是生命第一需要的境界了。

　　好人 + 好人未必能成就美好愿望

　　超市发超市公司是北京老牌的著名超市企业，有海淀区的地域和地方政府支持的优势，董事长李秀珍也是中国超市的第一代人，她对事业热爱、为人诚恳、讲义气，具备女强人的所有特质。天客隆超市在北京也是一个优质并具备很好发展前景的超市公司，总经理杨启瑞是个有理想、有现代意识和现代企业运作能力的人。

　　WTO的冲击首先是上海、北京等大型城市，当直面外来“威胁”时，先想到联合是力量。如果两个公司合并，实现强强合作、资源共享，那么从管理成本、运作经验、人才调配等都将是互补互利的，通过努力争取上市，就容易将企业做强做大。基于这个思考，两老总通过“自由恋爱”实现了企业合并。
可双方企业的理念、文化和运作方式等的差异，导致了后面一系列的矛盾和消耗。继而，有了“大商”的参与和“物美”的介入等，闹出啤酒瓶打破头等媒体故事。结果事与愿违，错失良机。

　　如今，时过境迁、岁月消磨、友谊难存、夕日难寻。

　　“企业有时不是被打死的，而是被吓死或自我折腾死的”。美好的设计，该如何跨越文化、避免曲折、到达彼岸呢？。

　　如今两家公司通过其他途径，走出又一发展天地。

　　“频繁换帅”是灾难、用“空降兵”是双刃剑

　　深圳民润超市公司，是深圳农产品上市公司的下属企业，他具备上市公司的资金实力和农产品的市场能力，企业发展最辉煌的当年，进行了大规模的收购和扩张，商业网点已渗透到广东18个地市，营业额将近30亿，成为当地不可忽视的优秀超市企业之一。

　　企业扩张过速、张力不足，问题涌现、领导着急、频繁换将（总经理和董事长最多的一年换两次），空降救援、体系破坏、派系出现、人心不稳、好人伤心，......，直到企业亏损甚至濒临......。

　　总结P&G百年兴盛的两条法则：不断引领创新；干部自我培养忌讳“空降兵”。

　　如今“民润”与外资联姻，找到复兴的机会，愿“民润”一路走好。

　　一个丧失了历史机遇的正确战略决策

　　以房地产起家的上海恒大集团，创始人周瑞明，有个人魅力、有战略眼光、有魄力、有资金、也珍惜人才。95年投资2000万进入连锁超市行业。（农工商超市仅200万起家）

　　当初，全新的行业，人才难求、如何选才、是否信人、又怎样信人，是否有足够的宽容、又该如何宽容……，现在看来都并不难明白的事，而当时就是不懂。折腾一阵、丧失了已经抓住的历史性机遇，却留下了无法重来的遗憾。是否开创新事业都需要亲自亲为呢？职业人与创始人在何时不可错位？

　　方向、理念、意识重要，执行才决定结果，一个“先烈”的总结：

　　宁波南大是浙江最早的超市之一，1995年起步，用两年多时间超市遍及宁波、象山等地，施总也被视为浙江超市开山鼻祖。

　　机遇的潮流使企业迅速膨胀。面对大量商品、资金、财富诱惑的群体，短时间内对财富剧增的认识、心理、思想与管理的准备不足、经验缺乏、人才与团队的磨合期太短，……。百万资金链就使企业一夜之间消失。案例给人启迪，也给后来者提供了机会和空间。

　　出生优越、定位错误，难成大事

　　以宾馆管理著称的上海锦江集团，在我国超市发展的最佳历史时期也介入连锁零售行业，由于品牌和资金的优势，一度的发展也让人看好。

　　宾馆和超市虽同属于服务业，可管理则是两回事。连锁超市本就是“苦命人”干的事，机关作风、红头文件换将…..怎能成事。定位错误将一事无成，人是这样，看来企业也是如此。

　　家族企业有利有弊

　　在改革开放初期，日本八佰伴是第一个进入中国的外资企业，在上海成立了超市公司、浦东八佰伴和南方八佰伴等。

　　他们的国际商业视野，在一片荒天野地里建设10多万平米的购物中心（当年在人烟稀少的地方盖这么大的建筑谁都不看好，现在成为繁荣区域中心的南方购物中心，每年的利润就达4000多万），八佰伴在中国的发展一直被大家看好。

　　母亲阿信卖菜起家的一片辉煌事情，传给长子禾田一夫后，走出日本到新加坡、香港等地拓展，事业可谓如日中天。可就是众所周知的，禾田一夫弟弟的“失德”，使得这个产业，最后倒在了自己人手里。

　　东方、特别是自主创业的企业用人先讲忠诚，公众、西方的企业用职业人，讲能力。亲人共事容易忠诚，也容易坏事。搞好了，就可以象中国的刘永好兄弟。

　　沃尔玛的科学与规范遭遇文化的尴尬

　　沃尔玛从1999年开始在韩国发展。2006年，继家乐福后，沃尔玛也宣布以８．８２亿美元转让给新世界公司退出韩国。

　　2005年出访韩国，问及新世界领导关于沃尔玛在韩国的困境原因时，回答是：“沃尔玛对本土消费者需求理解的距离”。有人总结为：“有韩国政府的商业立法和政策监管因素、国民的爱国情结、管理和人才的本土化问题”。我更相信韩国民族文化的排他性。

　　“资金再强大、管理再先进、武器再精良”，在民族文化面前那都将是苍白无力的，仅仅是时间问题。沃尔玛在韩国与在德国的结局一样，在中国也并不一帆风顺，是非胜负还要问时间，中国有句话：“……十年不晚”。

　　本土企业垮地域拓展需具备——“张力”

　　这种张力包括：行业知识、管理规范、文化积淀、人才培养、团队合力、资金实力、IT能力和广泛的文化包容等。

　　国内有些大型连锁企业，在本地还行，异地拓展，可能就没有那么呼风唤雨了，往往是洒下黄金白银无功而返，这样的例子很多。

　　人们总结，上海联华集团早期如果先采取长三角密集发展战略，等时机和条件都成熟后再全国战略，那么收效一定更好。

　　区域优秀企业的第四种生存

　　区域性优秀企业的共同特点是：他们在当地的发展势头和利润情况都比较好；通常他们结盟团队结构开始、经历多年辛勤耕作、深刻经历企业小本经营发展的艰辛和小心翼翼的成本概念；他们通达市场经济的地域规则、人脉关系和地方资源；他们善于感受外面世界的意识和现代生活的理念，引进新商品、新概念，引领和丰富当地消费需求。获得地域消费者的认同，成为区域优秀企业。

　　他们也存在许多相同的困惑：人才严重不足、经营管理粗狂（甚至有些乱）、决策随意（靠感觉）、资金实力较弱、危机意识强烈。

　　有人预见区域企业的三条出路“一者，不堪竞争而消亡；二者，寻找合作或出让；三者，引进人才、走出地域、向外扩张、融入资本市场”。

　　“一方水土养育一方人”，我国地域辽阔，东西南北的文化差异大、贫富差异更大、各地融入现代文明过程所表现的形式和速度不同。没有一个企业能够跨越和驾驭如此大的文化差异、没有一种规范能适应所有。在一个比较长的阶段，“入侵者”除了在大中城市“横行”外，他们如果实行区域战略，那将要预见一个个与生存线上的区域群体的抵抗和蚕食、那将要付出沉重的血本无归的代价，因为商业的背后是文化的一种体现。

　　因此，笔者提出第四种生存法——“坚定区域战略、耐住寂寞、夯实管理、培养团队、做足本土、步步为营、绝不远征”，这将可能是我国现代商业经受“入侵和蹂躏”后的“农村包围城市”的一种本土有生力量、在这个特定历史时期的理性选择和未来希望。

　　商业发展与地产与资本并行——企业的国际视野

　　地产商为了抬高地产价值，千方百计引入有实力的商业企业入住，商业往往需要渡过一个漫长亏损期，等入住人口和周边环境的配套完善才可能走出困境。当条件成熟租金提升，商业企业又陷入新一轮的困惑。经验教会了人们，商业需要和地产一同运作，同比例增值，这样当商业亏损时，可以得到地产的补偿。这条经验几乎适应多数商业企业借鉴。

　　百联的MALL开始遍布全国，他的建筑单体大，容易集中兵力，凭借上海的商业文化底蕴、视野、经验、人才优势、国际人脉关系、品牌影响力、资金实力等的辐射作用，连同商业地产一起运作将可立于不败之地。在台湾、香港等东方地区这样的案例显为易见。

　　商业发展与地产与资本市场并行，是构筑高速、大规模发展的国际视野和手法。

　　WTO，国际商业本土竞争的祸福

　　中国经济与世界经济的融合随着ＷＴＯ的加入而更趋紧密，这种国际化过程必然加速带动国内产业的升级、技术进步与劳动力素质的提升，提前将本土企业推向国际竞争的舞厅，从而加速学习和增强国际竞争意识。

　　全世界的商业巨头，都在本土面前展示他们的商业模式、技术、方法和经验；通过员工传递给国人他们的经商之道、管理理念和方法；又通过员工的快速流动带给本土企业，并广泛地影响和提升本土意识、素质和能力。

　　德国的严谨、法国的浪漫、美国的技术、日本的精细，国人无需走出国门，都将就地全盘照收。

　　美国的全球供应链遇到本土传统的分销与物流体系而难以施展；法国的浪漫，各个门店享有自主，让一潭水不清而有鱼；德国的严谨要在本土盈利还需等待人文、法制与国民收入的提高；日本的扩张难免遇到一代“愤青”，国人于静处观察“各帮武艺”，鉴别各国的文化和商业特点。

　　在中国文化转型期，本土企业群体在西方思维、经济、技术与方法的渗透过程，将演绎出，更加灿烂的，属于中国的商业未来。

　　屡经IT建设，心有余悸！
 
　　如果说管理能够通过课堂的学习而成，那么大学教授一定是第一流的管理者，事实恰恰相反；精彩的管理报告，如果您得到了共鸣，那么您一定是经历过了，因为，管理是通过体悟和实践出来的，否则，只是“听听激动、想想感动，而无法行动”。

　　当今世界变化之快，是非对错，常常没有案例可以比照，有时答案还在不断变化，要靠感悟和智慧，这是最挑战的地方，也是企业家的价值所在。

　　IT可以量化，而管理和经营企业是靠体悟和实践的，当IT牵涉的面广、内容多、相互关联、时间变量、企业的不同阶段，都将对IT提出要求，面对多元变量，再强的体悟能力都容易失效，因此经历多次再体悟再实践IT建设就不见怪了。

　　如果，其他人为因素的作用，比如参与IT建设的决策小组判断者的偏颇、既得权力和利益的影响等等，那么IT建设的成效就更多了几层风险和不确定。

　　依赖IT改造企业，进行价值创新，这是我们追寻的目标和方向，IT渗透企业的整个运作过程，将伴随企业终身。IT建设，应该根据企业每一阶段的具体情况，选择“可行”和“有效”是务实的现实准则，不会一次到达彼岸、不能一味追求先进和理想。

　　企业家是企业的经营者，更是一种文化的创造者
　　
　　企业家，不是在简单地仿效别人的商业模式和管理方法，而是在创造属于和符合地域特点的商业模式和生活方式，他们的成功就是这样的一种创新，创造了符合他们企业的文化，他在教育员工不仅仅是服从，而是让员工懂得精神的价值。商业成功的创业者，实际上自己在创造文化，这是个很重要的特征。

　　评价一个优秀企业的几个主要要素的顺序是：企业家、团队、而后才是市场和技术能力等。
企业家的品质、品格、影响力和个人魅力等综合因素，在企业中进行长期勾兑，形成企业文化的主流轴心，商业运作仅仅是手段。

　　对于企业家与企业，宁高宁有这样的概括：“能在精神和人格上驾驭一个大的组织的这种力量，个人或者企业能够做大，都是能在不同的阶段遵循某种逻辑的结果”。

　　在中国，本土企业家的这种力量，常常表现出的特征可归纳为5个气：“正气”、“和气”、“义气”、“霸气”和“匪气”。

　　现代商业的人才识别：
　　
　　大凡发展好的企业都大量缺乏人才，指望空降，需依企业的状况和性质慎行。

　　在计划经济时代，使人变得沉稳、老练、考虑周全、谋定而后动；在竞争激烈的市场经济时代，需要激情、迅速和敢尝试创新。

　　西方用职业经理人，严格业绩考核，对事急风暴雨，直截了当；本土企业家，看重忠诚和服从，对人谦和，其影响力绵绵持久。

　　羡慕职业人的能力，需切记自身企业机制、管理和文化所流淌“血液”的兼容性，否则其结果往往适得其反，要付出代价。

　　零售业更需要“勤劳、细节、应变与团队”，不是单兵能力，更不看重学历。

　　教训已让国人深信，所谓职业经理人带来的伤害，远比想象的要惨。企业的发展速度依靠“张力”，来不得急功近利，培养并形成企业的自身“造血”功能，更“健康”。

　　企业家常见的致命弱点

　　在短时间内获得物质、财富与成就。有些人，实际上在精神和思想上还没来得及准备，还没有能力承载如此的财富和荣耀，内心深处的浅薄和卑微就转化成为表面的无比强大，久而久之连自己都被欺骗了，觉得自己是那么的强大、正确和天才。夕日的成功会左右后来的运作与决策。时间已经验证了过往的许多人和事，都已载入了史册，那些都仅仅是历史性机遇的阶段性成功者而已。

　　二、 本土连锁商业，未来窥测

　　竞争于胶着状态下的中国连锁流通业，现处于一个怎样的发展阶段呢？是否还是按照以往的规律在演绎呢？新一轮的本土战略定位和规律将会是颠覆性的吗？

　　经济从短缺向过剩转化过程中，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。谁控制渠道，从而谁就控制了终端消费群，这是我国商业的历史性机会，也是本土商业资源争夺最激烈的时期。

　　仅2005年，我国就批准了外商1,000多份开设全资企业的申请。今年，地方政府获得了零售项目的审批权，加快了申请程序，仅在上半年，上海就批准了496个项目。

　　华尔街日报2006-09-02文章，玩具反斗城(Toys 'R' Us Inc.)和Best Buy International将于今年12月在上海开设首家店面。Home Depot的申请也已获批准。

　　而沃尔玛和家乐福等零售业巨头则正在进军内地。这些都标志着中国零售业的格局进入了一个新阶段。

　　大卖场的竞争尤为突出，大城市出现“沦陷”迹象

　　跨国企业除了采取技术、产品、品牌和标准外，直接采取实体渗透、资本渗透、品牌渗透和基金渗透，全面进攻中国市场，使得本土企业深陷困境。

　　由于内地传统文化根深蒂固、人才资源和经济发展进程等因素，外资在内地省市的发展，还可能一时“水土不服”，须要一个过程。

　　但，大型城市的投资环境、人才资源、生活水平等条件；特别在以“移民”为主的上海、近些年新上海人和外国人的大量迁入，冲淡了本地传统固有的思维模式和排外意识；大城市的历史优越感和残留的殖民色彩，对外资所提供的服务和商品的接纳与“钟情”。给跨国零售巨头的发展提供了如鱼得水的条件。

　　也就因此，大型城市，成为了外资竞争的重灾区。有数据统计，上海目前外资、合资和台资大卖场，占82%的主导地位。迹象表明本土大型超市企业暂时避开“火力中心”，开始周边发展的战略，大卖场的本土地位已开始边缘趋势。

　　收购案继续延烧，将越演越烈

　　早期海外企业多是依靠内部实现增长，现况发生了变化，转而通过收购推动增长。Best Buy今年5月以1.8亿美元收购江苏五星电器的控股权，有媒体报道Home Depot正在考虑收购东方家园或天津家世界，家乐福有意收购太原“美特好”，……。

　　本土大型企业的兼并发展，更关注区域性优秀企业，这已经有了许多先例，华润收购“苏果”、联华兼并“家友”……。

　　随着竞争的加剧，外资和本土大型零售企业这两股力量的收购和兼并案将越演越烈。

　　二线城市竞争加剧，区域性连锁企业异军突起

　　全面建设小康社会、农村经济的复苏和提升、城市化与消费结构的高级化，资源流动的加快，这都将成为我国经济发展的长期动力，从而提升整个消费市场的容量与水平。（中国的城市化率目前仅为37.5％，城市化率每提高一个点，就能创造近千亿元人民币的社会消费需求）

　　我国幅员辽阔、地域分散，区域经济的复苏与崛起，广阔的区域消费市场将成为我国未来零售市场的主导地位，也将成为零售业的主战场。

　　区域经济都将带有其浓厚的地域文化和市场交易特性，现代的文明进程、思想观念的转变、法律的规范、交易的规则等都需要伴随区域经济的发展和人均生活水平提高的一个漫长过程。因此，传统的“人治”在某种意义上还是占主导，地域经济的人脉关系在一定历史时期的作用永大于“规范”操作，在这个意义上讲，当地的零售业，仍然是执着于当地事物运行规律的人所掌控的企业为主导地位，他们更清楚地域事物的运作规律、他们知道如何降低成本、他们有经济利益和道义情感统一的地域文化的认同。他们在动用一切手段维护自身地位方面也变得越发老练，同时也学会求助于媒体和政府的力量，抓住时机来增强自身与外界对手竞争的实力。他们也将会伴随区域经济的成长而成熟，成为区域零售业的最坚实的主要力量。

　　这些众多的区域力量的崛起，将是本土企业未来抗衡外来的有生力量和希望。

　　应对消费需求的变化，并引领变化

　　消费需求的变化，是社会经济发展、城市化进程和人文、生活、精神需求提高的一种表现。因此，零售业的挑战就在于能否应对这种变化并引领和丰富当地文化、生活和精神水平提升的能力。

　　上海的连锁企业，也随不同历史时期业态的发展和竞争，在不断调整自己的定位、管理方式和经营模式，比如：上海地区的1/3标超1000多家门店已谋转型，有的地区的标超转型为食品为主、有的转为生鲜为主、有的索性放弃标超或尝试经营大卖场。

　　当标超在大卖场和便利店的挤压下，在物流配送的效率和成本上作文章，并战略调整；

　　当传统百货，在大卖场、家电连锁和专业细分的时候，出现精品和品牌战略定位的调整；

　　当城市化进程，弄堂口的油条豆浆摊消失后，便利店的牛奶、面包取而代之；

　　当传统餐饮遇到生活节奏提升的需求，出现大厨房式的连锁快餐（并地域风味细分）；

　　当炒货市场也根据地域生活习性和品质的需求，而专业细分连锁发展；

　　当生存需求、品质需求、健康需求、心理需求、精神文化需求，继而出现……。

　　根据区域消费特点、个性化研究和定位，依赖专业细分，做深做透。

　　一切的变化都将是围绕消费需求的变化而变化，然而，只有引领变化者才能永远立于不败之地。

　　西方的科学规范与东方文化的精神动力，在中国零售市场，必将有一场深刻的本土较量

　　外企在中国享有的市场自由度是很少有哪个发展中国家可以比拟的。目前大约有28万家外商投资企业，从快递到出售牙刷，无所不有。市场的开放度已让本土企业担心竞争与生存能力。

　　外企优势明显，资金实力雄厚、国际视野、健全的咨询研究体系、丰富的行业经验、规范的操作流程、知识和人才储备、还有技术上的“洋枪洋炮”。

　　然而，“战场”在中国，需依赖本土的物流设施、外部环境、本土文化所养育的本土人才的参与运行、需要本土消费者的支持，因此外资零售企业就无不打上本土的烙印。

　　不象流水线生产的制造业，零售业有严重依赖人的开环作业的性质，不仅财务，采购、仓库、门店，几乎所有的人都直接或间接与商品的操作有关，都需要严谨、效率和发自内心的敬业。

　　大量依赖人，就得尊重这片土地、环境、这种文化所熏陶和养育而成的人的群体特征。人常有两面性，一面是“天使”，一面是“魔鬼”，在不同的时候这两面性是在变化的。不同阶层人的教育层度、不同地方的文化、贫富差距等，表现出的形式差异就更大。因此要“驯服”他们，需要他们对企业忠诚、为企业敬业，光靠规范和制度行不？需要应有的经济、心理、精神和文化待遇外，还需要依赖团体文化的认同，这就是东西方的最大差别。

　　西方的管理象西医，指标可定量，就是论事，哪里出问题，哪里动手术。东方更象中医，讲平衡调理，不可量化，靠抚脉感悟和经验。

　　东方人学习西方容易，西方的管理是科学规范的知识，可以通过学习而得，且容易复制和继承。
西方人学习东方就显的困难，文化难以简单复制，要靠积累、积淀和体会。同一个问题，问西方人，可以得到是与否的结论，东方人的回答可能是，但是，最后就不清楚是还是不是了（是不是，但是，结果是还是不是）。可能就此，西方的企业依赖知识和经验的复制，容易做大，容易继承，而东方的企业总是不断折腾，做大依赖领袖的特质，而继承性在中国的历史上都还没有找到很好的解决方案。

　　东方学西方无法摆脱文化的困扰，而西方学东方就可能陷入文化的泥沼。

　　因此推论，外资企业、国内大型零售企业和本土区域性企业的竞争，必定将转变为文化认知、价值观在商业零售业上的一场本土较量，因为商业的背后本质是文化。

　　中国文化的繁殖、渗透、依赖和绵绵持续；优势和劣势的特征都很明显，计划经济的大锅饭，责任推委、效率低下、勾结腐败事件处处可见，屡禁不止，这种“劣性”在哪儿都能滋生和蔓延，在外企中早已找到土壤并演绎。让“洋人”找不到症结所在、对手所在，信任危机，开除一个又会有一个，无奈的循环，让你光火到没有了脾气。

　　这一切都需要研究中国的历史、中国文化、人文关怀、启动员工“天使”的一面，建立文化、形成团队，加上西方的科学，那才是致胜的道理。否则，诱人的本土机遇，也许是一个美丽的陷阱，就看文化的理解和融入了。

　　外企是在西方经济与文化背景环境下所形成的科学与规范。本土，特别是区域企业，是以游击战争式的反应速度，“坚壁清野、地道战、你中有我、我中有你、化整为零”各类战术的融合应用，形成现代商业的本土融合并不断演变。

　　出自贫穷土地上的底层生活水平，最朴素的感情结合成的区域企业群体，就象当年的，有着强烈本土文价值意义的工农红军，是打不垮的无穷力量，一代代年轻人在崛起，前仆后继，这是否就是本土产业延年百岁的意义（而不是靠企业的延年百岁）。

　　“战场”在中国，利用本土资源、本土劳工、贴上国际品牌、卖给本土人，而获得超额利润，也许不时地还带有歧视，（不流血的，非侵略性质的、国际准则的）。就这点，如果从本土传统文化意义上的理解，您又会想到什么和得出什么呢？

　　政府要求各方共同努力以确保中国企业能够真正具备21世纪的水平；有专家提出：“吸引外资已不是中国的首要任务，针对外国大型连锁机构的在华扩张应学习和参照外国的手法推出限制性规定”的呼吁；本土企业的不懈努力和抗争。

　　沃尔玛已撤出了韩国、德国。本土第一轮的外资标超企业也已经全部在本土完全消失了；韩国现象是否会在本土继续重演呢？

　　“资金再强大、管理再先进、武器再精良”，在五千年古老文化面前那都将是苍白无力的。或仅是暂时的屈服，商业最终应遵循本土文化下的市场规律。

　　IT技术在企业灵魂中的融合与渗透，实现价值创新

　　近年来，“人文经济”、“生态经济”、“体验经济”等概念层出不穷，借鉴并融合各种技术，在企业灵魂中的介入与渗透，创造适宜于企业自身的商业模式、经营与管理，将是创新的主方向。

　　传统重视产品功能、价格与品质的营销诉求已经过去了，如今是，感官、情绪、体验与过程的关联更能鼓舞、滋润与感染人心；现代商业，是借助信息技术和经营管理理念进行创新，提供新的服务方式和模式，由提供服务和被服务者双方共同来体现服务价值。

　　因此，只有具备创新能力的企业，才能走的更远。

　　一个大胆的自我预言：本土商业的发展史将会否是一个三段式？

　　总结轨迹、分析规律，从一个较长的未来历史看，如果把本土企业与外资的商业抗争比喻为战争，冥冥之中产生一个大胆的自我预言，本土商业竞争史将会是三段式的。

　　第一阶段：在资金、现代商业理念、方法和技术面前的暂时屈服而“沦陷”。

　　第二阶段：挨打中崛起、文化唤醒大众、区域企业形成遍地抗争的力量。

　　第三阶段：“入侵者”要么在同化和融合中共赢，要么无功而返，一切都将留下。

　　是美国的价值观通过强权和战争统治全球，还是以“中”为本，绵绵渗透，影响全人类还真没有定论。

　　在经历一切之后，演绎形成一个新文化的中国大地，天还是那个天、地还是那个地，还将按照自己的轨迹、规律和速度悠悠在在转动。

　　三、 支撑企业未来的真知灼见

　　知识经济正在被创造力经济所取代、技术创新正在被价值创新所取代、低成本战略正在被消费者价值所取代的当今；汤姆.彼得斯:<重新想象> 一文归纳了现代企业的几个比较特征：过去企业的成功与失败周期几十年，当今企业的成功与失败周期是几个月；过去是技术支持变革，当今是技术驱动变革；过去企业的盈利状态偶而被打断，当今企业的赢利状态经常被打断；过去行业规则深深地刻在意识里，当今行业定义如流沙一样匆匆而过；这也是我国现代商业发展的真实写照。

　　企业的繁荣周期很短，从来没有今天这样时刻充满危机、不堪一击，只有少数学习型企业有能力驾驭急速变化外部环境的复杂与多变，失败的原因很多，常见的原因是他们往往沉迷于昔日的辉煌与成功，用过去的陈规陋习掩盖发展中的各种矛盾，扼杀企业的创新。

　　我们重新冷静地审视中国连锁企业十多年的历史，哪些是可以支撑未来的真知灼见？一个企业的生死逻辑是客户价值，我们有多少是客户价值意义的成功？我们真正的对手是我们内心深处的“瑕疵”，寄希望从某个技术或技巧上的突破获得强大，征服对手，这一切背后，都是一种自卑心理支撑下的依赖表现。而，希望理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业的格局，才是真正商业之道。
　　
　　本文仅代表个人观点，如果有偏颇敬请原谅。
 　　（联商网 作者为华东理工大学商业自动化研究所、上海海鼎信息工程股份有限公司 丁玉章）