本文为东莞美宜佳便利店总经理张国衡在本土连锁商业发展对策研讨会暨第七届海鼎现代商业管理用户研讨会上的演讲全文

　　美宜佳的经营模式和经营水平会比在座的好多人都做得差。今天我在这里的简单介绍，是抱着一种学习的心态，希望大家能够多给一点批评和意见。
   
　　我今天讲的题目是“美宜佳特色的自我发展之路”。讲到特色，由于每个地方的环境不同，每个地方的消费水平不同，以及企业的人不同，都会有它自己的一个特色。对于特色，美宜佳是怎么一回事呢？美宜佳成立于1997年，原来是一个国有企业，03年的时候才转制。刚刚过完9周年，进入了第十个年头。这十年的发展里，我们从97年开了6个店，然后逐步地发展到01年的两百多，而到今年年底十月份的时候是931个店，发展比较快的还是近几年。

　　在三年前，我们在东莞基础上对珠三角、然后在贵州、佛山、中山也做了一个市场尝试，目前美宜佳还是以东莞为主，大概有740个点店了全部的80%。另外深圳的店已经超过了100个了，广州57个店，另外在贵州、佛山也有20多个店。我们仍然是以东莞为主，尽管在珠江三角洲的发展也是蛮累的，但是我们感觉到还是应该在这样的尝试一下去到一个新的区域，虽然不是说需要一个非常短平快的一个过程，但也有一个非常重要的过程，每个市场都需要，东莞本身就是一个特定的城市，去到大城市的时候确实非常非常不同，包括消费者的层、管理制度和政策、人际关系等。要开拓市场也是有一个过程的。在整个发展的过程当中我认为美宜佳一直以来是有一个理念，就是坚持一个“大平台”的理念，怎么说呢？其实我们从一开始的时候都认为由于我们的实力，包括我们资金和人才实力，我们不是所有的东西都靠自己去做的，如果我们能够搭起一个平台，利用社会方方面面的资源去做的话，会不会更好呢？

　　在这个平台我们主要做什么呢？最重要的一个品牌建设，塑造一个美宜佳的品牌，这是第一。第二，一套信息系统可以把不同的资源能够联系在一起。第三，商品的采购我们要进行控制的。另外是一套店铺营运的技术，其他的我们用社会的资源力量来进行。比如说，我们采取加盟模式来发展门店，听说台湾也好，日本也好做便利店都是加盟的，以加盟为有序发展的，所以我们开店了没多久第二个店的时候我们就做加盟了，说实话自己也糊里糊涂的，认为是这么一条路做加盟的，刚好有人也想，所以我们也这样去做起来了，一步一步。所以到了目前为止我们九百多个门店里面有90%以上都是加盟店。另外我们对于物流的配送也是以第三方物流来做的，包括常温的、冷藏的、冷冻的都以第三方物流来做的，所以用这个方法就可以利用资源，本身我们的投资相对来说会少一点了。

　　在整个的发展过程当中有两点我觉得还是可以跟大家分享的。一个定位的问题，美宜佳的从一开始的时候是一个杂货店，比较规范的杂货店，比较方便的杂货店，带有规范方便性质的杂货店，这里面就有跟一些外资的企业就有一个比较大的区别。比如说有7-11在93年的时候已经在深圳在广州已经开便利店了，但是他们的定位非常清晰就是做年轻人、白领的生意做快速消费的生意，然后他们就慢慢地去培育这样一个消费者市场，由于它的定位好接下来他们在发展上面他们品牌的形象就非常清晰了。那么，美宜佳走的一条路是杂货店，一步一步来然后慢慢规范到一个便利店。它的好处就是前期的投资会比较少一点，那个市场不断不断去变，你承担的投资的风险少一点，但是同时也就承担了一个非常非常大的风险，就是这个品牌的形象怎么样去改变怎么样去塑造。

　　另外一个，我们整个加盟的模式也是从“自愿加盟”向“特许加盟”过度的。怎么理解？自愿加盟和特许加盟最大的不同就是商品的采购是否统一。美宜佳的发展也是这样的一个过程，开始的时候到2001年还是一个很自愿、松散型的管理模式。2001年底，随着我们跟海鼎的合作得到海鼎系统的支持，有了一套的系统和工具让我们把美宜佳跟门店有一个方法联系在一起，然后再经过不断大概一年的时间，在两百多的店里面把商品的采购基本统一下来。这里面有一个非常大的风险，如果你不能够有一套方法把它统一起来的话还是松散型的话，我们开的店数可能会很多但是你形不成一个真正的系统。现在，在东莞也有许多其他品牌的便利店，有一些加盟店自己做了一段时间合同也到期了，于是他们几个人一起又弄一个牌子来做。很关键的一点他没有一个系统的管理没有商品的统一采购。所以，我们还是比较幸运，现在基本上的商品我们都可以采购配送。
  
　　在美宜佳这十年的发展当中，我有过两个大的危机，第一个危机是在2001年还是松散型加盟的时候，不能够把它拧成一条绳，如果我们两百多的店的时候没有通过海鼎系统做这样的改变，我相信就不会有今天的美宜佳。那个时候是管理的危机，比较幸运我们已经度过了这个危机。第二个大个危机我感觉在越来越接近我们，我们在整个一套营运上面没有我们的核心，尽管我们可以去学可以去模仿，我们觉得是非常大的一个危机。如果我们目前碰到的这个危机过不去的话，同样的道理我们的未来是会不堪设想的。具体表现在哪里呢？首先是总部的营运水平问题。特许加盟系统非常重要的一点是你要实施政策、实施制度，你必须要做得合理、做对、做好。但是我们做得并不好。第二个是商品的合理性。现在我们还有1997年的第一个店，他们的形象，包括货架和设备跟我们现在的已经有很大的区别了。但是作为加盟店来说大家不想投资，有一个既得利益的话就更不想投资了，如果再不改变的话真的会碰到好多问题的。第三个是营运的合理性，真正的营运的模式帮到加盟店了吗？给到他们帮助了吗？
   
　　同样，在门店的执行力方面我们也会碰到非常大的问题。首先作为加盟店，他认为你是大老板我是小老板，小老板的观念和想法跟大老板会有很大的区别或者说矛盾，虽然大家的共同方向和共同利益是一样的，但是短期利益并不一样。我们几百个加盟店来自全国不同的地方，他们有不同的文化背景、有不同的学历不同的需求、有不同的经历，相差很多。他们会说这个做得不好那个也做好，你的商品比别人贵了怎么还解决不了，你们的一些指手划脚的，你们两个星期都没过来，打个电话没人接了等问题，他会跟你扯好多好多，怎么办？他们会打个电话给你，会骂你一通，你们不是说全心全意为我们服务吗？你这样是为我们服务吗？为我们争取利益吗？有些事情真的没法跟他们解释只能够默默地听他们出出气，然后再跟他们慢慢谈，再慢慢地一点点地改进。这是你做加盟店很累的地方。

　　另外一个比较大的困惑就是总部与门店的沟通的桥梁问题。督导层这一块，怎样把公司的精神、公司的做法传达到加盟店里，怎么样利用他们综合的能力解决在整个过程当中的一些问题，怎么样去为他们在经营上做一个真正有效的指导，怎么样把他们的意思和心态通过有效的沟通能够把它来解决好，这些都需要靠督导员来完成。那么，作为督导员目前存在的问题是综合能力。我们现在发展这么快,一个店要配一个督导员，目前指导员只能够停留在一些烦琐的事物上，经营层面的一些帮助其实做得比较少，不够到位。随着发展，督导员的成本还会逐步增加。在这个困惑中，去年丁老师提出，管理门店服务模式创新的一个概念，专门针对总部与门店之间的督导这一层，它的工作怎么样去做有一个研究。我们看了以后真的非常兴奋，因为海鼎对我们的研究很透彻，其实，它的模式就是说，作为门店跟指导员的工作，怎么样把他们平常一些事务性工作通过一个什么样的方法来帮他们尽量地去解决，包括我们IT的帮助，包括他们其他的一些专业的分担。然后让督导员的工作多点放在增值性方面，跟他们沟通帮他们解决具体的问题等。

　　对于这样一个理论，我们在去年年底开始时还很兴奋，但是我们理解不透，丁老师也专门来了一趟把我们“骂”了一通，说这样的实施在理解重视的程度上面根本没有做到，把我们“骂”醒了。我们重新去理解。第一，我们必须对督导这一层有非常的重视，特别是管理层，特别是企业的负责人要重视。第二，要在督导员的一个管理上必须实施专业化的管理，你什么都不懂的话你怎么叫专业，我认为企业发展更需要一个专业性研究。第三，必须有一套系统的支撑，也就是IT系统支撑的管理模式。我自己有一个感受，目前我们整个管理思想、管理模式与管理方法，已经跟IT系统进行了一个有机的、分不开的结合，是融入到整个系统里面的东西了。于是，督导层一定要把重点放到整个督导层的服务上来，包括在前面几个思想的基础上面我们做了调整，包括，门店营业时间的管理、客户服务中心、后台的管理系统、新门店督导方式的管理。

　　我们以前管理的方法是每个督导员，现在我们在这个基础上把门店先定下标准，一部分是日常的督导员管理的，另外还有专人的每个月的检查和评议，然后进行培训与末位淘汰与处罚。我们专门找了两个人跟着我们的物流配送车逐个门店逐个月去检查然后再评分，最后的那三、四十个店做得不好的你要重新来培训，并且要承担处罚的责任。
   
　　另外，成立“客户服务中心”，我们也设立了一个地区服务热线给我们的门店来投诉，有什么问题然后有专人去接听、专人去管理，还有就是这个热线有一条管理机制，必须把这个问题在我们的系统中留下来有人去跟进，这样就比原来处理不及时解决不好的情况有了很好的改进。第二，就是后台服务的系统，从今年的上半年开始我们已经上了HDCSS系统上了后台，原来只有前台的。解决了督导员平时事务上的信息传递，及平常他们要做的事情，我们通过系统以后就可以解决很大一部分，还有品类管理的支持。第三，就是整个门店营运的水平的提升。包括报表的分析，包括自己做上下限的调整、商品的选择，都可以用后台来指导他们按照我的标准作为基础去做。
   
　　第四，我们也改进了督导员的管理方式。以前我们是一个督导员负责15到20个店，现在我们成立了一个区域管理，四个人一个小组，它的负责人从一个主管提升到一个部门的副经理，他的级别也就是体现我们重视。给了他们一个权力他们就有这个义务，并给每个管理经理支持他们买一辆车，用于管理工作。所以，整个公司都的车都是私人的，公私两用。有了车子地位提升了，他的待遇也高了，他的权力也大了那他的义务也大了。所以我们在整个服务上面会有一个改进，改个人管理为分组管理，需一起来做的一起来做，分开来做的分开来做。

　　另外，我们成立营销组实施品类管理。我觉得最大的一个不同就是，原来我们对商品结构的管理按门店去进行分类，这个是工业区的，这个是商业综合区的，这个是住宅区的，这个是医院的，这个是学校的……然后根据不同区类门店定一个模式和商品结构，然后让他们去做。这有它的好处，但是做下去我们感觉到还没有满足到那个市场的需要，现在做一个调整最大的是在哪里？把我们原来分区域来划分门店，现在按照品类以品类为一个单位，根据这个品类在不同的市场、不同的区域里面然后进行分类。比如说，我们有一些床上用品的分类我们就把它分成五类，有一些妇女用品的话我们把它分成七类，还有一些商品把它分成三类，然后在这个分类以后我们就做一个商品目录的标准，然后再做一个陈列的标准在后台设置并传递到门店，让他们来按照这样去执行，这通过系统的支持做到了。目前，我们正在跟海鼎有这样一个合作研究，要做这件事必须有一个系统的商品淘汰、商品定价商品测算方面都要通过系统，所以，这样的品类管理我认为是看到了方向，我们会继续努力去做的。

　　前面我说了我们做的一些事情，好多还是我们刚刚在研究的，好多还有不足的地方。希望在这个过程当中在座各位给我们多点意见和建议。美宜佳的发展说实在的也就这么简单也没有那么多很特别的东西。最重要的，我认为就是定好你们自己的位置，方向定好了义无反顾地做下去坚定一切的做下去。
　　（联商网报道）