本文为海鼎董事长丁玉章先生在“本土连锁商业发展对策研讨暨 第七届海鼎现代商业管理用户研讨会”

　　一、目的

　　大家这么远赶过来我非常感谢。每年一度的研讨会，我们一直在思考并且一直在做，把每年所研究的结果和应用经验在我们用户之间进行交流。我觉得今年，我们不仅要从管理和技术的视角看这些内容，可能更多地要从另一个角度来看待这个问题。所以我经过了反复思考，也花了一定时间写出了“连锁商业的本土轨迹与规律探寻”这篇文章。有很多人给我来信来电，说他们看完总的感觉是“悲壮”。以往我们谈战略，往往都是谈怎么发展，是从农村包围城市还是城市带动农村，都是很有激情的，而今天的情况发生了变化。当我们今天在谈这个战略的时候，我觉得我们显得非常平静、冷静甚至是有点沉重，可能还是一种悲壮。

　　先简单给大家汇报一下我们的情况。在我们新老用户的相互理解、支持、帮助和关心下，海鼎的成长非常健康。有人认为不做大可能就死亡，而我认为如果我做大可能就会灭亡。于是我的战略是“做深”，只有做深，给我们的用户带来价值的时候，我们才有生存空间，只有在这种可能下，我们才寻找是否能做大。基于这样的思路，我们这几年来每年只挑选两到三个新项目做，我们只有把它做深了、做专了，才能给我们的客户朋友们带来价值，我们的朋友们才能够给我们支持。对内的管理，我们的员工经过不断洗礼和锻炼得到了认可，但是我觉得还不够。接下来我们将继续在队伍中不断地洗刷，形成真正能够适合、并且能够为这个行业去卖命、去奋斗的人。我们将不遗余力地给予我们用户极大的帮助。在交流中，大家将看到有很多用户的发展都超越想象。
 
　　以往连锁商业发展主要从经营管理这个角度来谈，今天，我把连锁商业从中国特殊的环境和文化背景这个角度来谈。这篇文章的目的并不是想告诉大家一个具体的结果，而希望引发大家的思考，通过讨论比照每个人自己的企业去寻找自己的战略，这是我今天要讲的主题。如此，我的这个发言也才可能起到一定的作用。

　　二、连锁商业本土现状概略

　　本土大型企业收缩战线；放弃全线攻略，聚集优势区域，比如，国内大型企业如百联从东北三省撤出甚至放弃。外资活跃，开始主导舞台。以往国内企业非常活跃，整天想着如何去发展；而今天真正活跃的是外资。我们上海的大卖场台资已经占了82%，外资成了主导派，并且外资与外资之间在本土也进行着较量。比如，家乐福跟沃尔玛也已经开始大规模地进入二线城市。外资在我们国内并不把我们内资企业作为其对手而是把他们自己当作竞争对手，在我们本土将会演绎出一种特殊的东西。
今天对于国内发展十几年的本土零售连锁企业是真正的转折点。我们区域企业应该在恶劣的环境竞争空隙中寻找希望。然而，区域企业的实力比较薄弱，人才比较少，压力比较大，往往会造成病急乱投医，头痛医头脚痛医脚，自己不知道未来路在哪里，该怎么走会走到哪里。而我认为，区域企业是中国的希望。

　　三、本土企业普通规律——依靠“领袖特质”形成相似的企业群体性格的成功

　　以往我们都是讲技术、讲管理、有什么方法，国外是怎么做的等等。但很多真正成功的零售企业并不是用它的技术来战胜别人，而是我称其为“领袖特质”的一种元素，这样一种特质构造了拥有相似群体性格的企业的成功。假设这种结论是对的，那么它有哪些元素？只有这些元素与本土文化基因产生发酵才能产生群体力量，而国外的管理体系、语言科学都是结合于文化而产生的。举个简单例子，这个老板员工跟他卖命没错，后来你感觉这个老板变了，比如这个企业被别人兼并了它的管理体系不一样了，那员工我为谁卖命，就是说这个基因产生变化了；假设说这个老板在这个企业中确实做得好，把他换一个地方行吗？可能就不一定行。如果说我们一个企业的成长做大是靠这个基因的话，它是多元变化的，个性、身体、环境都可能产生变化，这是不成立的；如果企业做大靠这种基因，基因是如何形成的？假设这种基因是成立的，那这个企业如何继承？企业跨地区如何把基因带到跨地区，因为跨地区的文化是不一样的，那又有一个问题，如果他去世了呢？如果他不行了呢？这些思考会引起我们作为一个老板的思考：我今天做企业是要做什么？

　　富不过三代，这是中国文化的特点。中国管理并不是技术型的，由于文化土壤不一样，它对于一些因素的要求不一样，但是，管理学很少从这个角度去考虑。我想，我把中国的管理和中国的文化土壤相结合，跟文化土壤相结合就是跟企业彻底地相结合，这就会引起很多思考。

 　　四、内资大型企业发展概略

　　大型企业集团它的优点在哪里？可能就是政府关系不错，但是伴随着很多陈规陋习与官僚习性。那么问题在哪里呢？它的问题是我们的国有企业放弃了自己的某种特质，几乎都在仿效西方，怎么管理、什么特点和MBA，它没有将西方的东西融入本土形成有效的东西。你在本土，你学习进入本土的西方的理论和方法，你永远是徒弟而学不精，你学了它的东西又让本土的某些坏的东西留在那儿，所以你永远挨打。而对于本土的大型企业“领袖特质”的影响力又局限，经营管理的张力也不足，向外发展遭遇到区域企业的围剿，问题非常大。今年国庆我到东三省跑了一下，上海总部把你派到外地去了，你与当地赤裸裸的利益勾结在一起，你管得着吗？你如何管？一旦走出去根本无法管也不知道是怎么做？所以，在这样的情况下，大型企业如果离开本土寸步难行，更不要说还有政府关系的因素。

　　现在，我们本土大型企业已经意识到这个问题，采取了什么措施呢？收购区域性企业然后把它做大。我这里得出的结果认为是不对的。为什么？区域企业原来是优秀的，当你介入了以后它原有的生态环境被你破坏了，被破坏到随着时间的推移到一定的时候它又成为你的对手，你只有放弃了。

　　另外一种情况是，比如说一个区域企业非常好，并不是说一种高学历荟萃的好，而是上下兢兢业业从小经营着，供应商和员工对它的向心力各方面都很好。当他觉得外面压力很大的时候把它出让了，对一个企业来讲它得到了一个延续，个人也视野开阔。于是又有了新的担忧，当你进入另一个环境时你原来的生态环境被破坏，要按新的体系来做，原来的员工的心态也变化了，这样又陷入了另一种生态的破坏，将会把你拖进计划经济，而糟糕的是你还花了钱。这样一收购生态环境就开始变化了。看上去好的结局，再随着时间的推移，会有新的问题让你不得不思考，只是时间问题。因此，收购区域优秀企业是方向，如何加强并延续原有优势是挑战。

　　五、外企攻略

　　外企进入中国我认为是好事不是坏事。西方思维认为自己是非常了不得，凭我多年的经验我的资金实力我进入中国一定行，中国是未来的一块大蛋糕，我一定要来分一块。比如，美国人认识到21世纪是中国的，不学中文不行，所以几乎所有想有所发展的人都大规模地学习中文。美国是没有文化的国家，所以他们对文化之于科技的作用往往估计不足。这是西方的思维。是不是有资金实力、有经验、有技术在我们本土就一定能成功吗？未必！比如说韩国，难道美国技术比韩国差吗？难道美国企业钱不如韩国多吗？沃尔玛最后还不是选择离开。

　　太原一家大卖场，04年沃尔玛在它边上开了一家。那天沃尔玛开张，这家大卖场的老总早上十点站在沃尔玛门前给我打了个电话，他颇为紧张地说：“沃尔玛动力非常强劲！”我说：你不用紧张，你发展到今天有你的优势，你这么紧张首先传递给你的员工一种不好的东西。我当时跟他分析了两点，一是，你的员工与沃尔玛的员工搞好关系，你企业的员工就相当于免费学习和培训，二是，他的成本比你高，他的反应速度比你慢。后来过了一年，他非常高兴，他的各项指标反倒增加了25%，对方不如他。为什么？这是一种晋商文化下各级供应商、大卖场管理人员之间的关系已达到的一种平衡，竞争群体依赖于这样一个企业获得各自利益同时也保证了老板利益，这种关系是根深蒂固的。当地的供应商知道，一旦你沃尔玛成了一定是把中小供应商弄掉，最后直指工厂，那我就完蛋了。因此，所有供应商每家出50万，联合起来根据比例来进攻他，让沃尔玛在中国的采购没着。沃尔玛想在中国形成一个全球供应链根本就做不到，这是非常典型的案例。所以说，靠技术资金未必能行。
   
　　外企的弱点太多了，外部环境不支持，成本一定高，在中国大量培养人形成本土的一种成本，还有机械的规范，他们的变化绝对不如我们，特别是跟员工之间的思维方式和信任度还有距离。外企进入中国想弄明白文化的东西我看很困难，而我们去学习西方的东西反而容易学。当西方学东方会陷入文化的泥沼，这就是成本，把方法都留下来，把资金都留下来，现在来看也并不是那么可怕。

　　美国的技术、法国的浪漫、德国的严谨、日本的精细还有台湾的优势，我们国内的企业学习这么多国家的方法那我们的代价可能是非常大，但是，现在他们送上门来培养我们本土的干部，干部的流动就跑到我们这里来了，不出国门就把全世界的东西都学到了。

　　比如“德国的技术”，在中国环境不支持物流不支持他就显得非常被动。“法国人的浪漫”，家乐福实际上不是真连锁，每个店独立运作，家乐福进入中国时采用二代收银机，为什么？它实际上是在试探文化背景，最后由你的电脑管理，给你一个指标，形成水不清有鱼的空间来换取你给我卖命来获得最终结果，这正好符合我们中国。大家都知道，当外资进入中国时招中高层管理都通过猎头公司而不是通过人介绍的，他们不相信人介绍，认为人介绍人有问题。猎头公司从这里雇了一个采购经理，那里雇了一个运营经理，看上去流程是分开来的，人是从不同途径来的，但实际上背后人是连在一起的。通过猎头公司大量的高级管理人才你这里被挖走了，又被那里挖去了，中国的这些东西已经在这里面非常根深蒂固了。我那天开车不小心擦了一下QQ车，我问他是做什么的，他告诉我他是做水果生意的，而且是给家乐福送水果的，我想你凭什么？你又不是生产水果的产地，靠关系。你去看，所有的外资用了中国人，而中国所有文化特点加快了它的展开。

　　现在来谈台湾的优势，为什么说台湾有优势呢？第一政府跟两岸之间的关系，第二是台湾的文化特点，他们搞起关系来比我们更厉害。乐购做得很好50%的股份四个多亿，好又多十个亿。比如我们内地的企业，天津的家世界原来做得很好现在找不到方向了，也面临着挑战。为什么我们中国这么优秀却搞不过这些东西呢？外企是否将来能成关键是西方科学与本土化的结合是否能够完成。我有个定论，如果是一定要完成的话，那就意味着是你中有我我中有你，共赢而存。
   
　　五、本土文化背景下企业发展的共同困惑与挑战
   
　　西方讲的规范和体系，是在一个相对稳定的文化背景地下来形成的，这是我们往往忽略的一点，我们往往只看到了结果是它的科学与技术和方法，而忘记了它是在特定的文化背景下形成的，它的复制要在土壤相一致的情况下才能成功，当土壤不一致的情况下是不成功的。正如前面说的是不是技术领先就行了？未必。

　　而我们东方今天要想战胜他们，我们要学习他的规范体系的思想但不一定照办，然后结合加入我们的文化内涵，加入我们的基因在里面，也就是说把西方科技加入我们的文化基因在特殊环境中构成，如果我们能够构造这些东西的话将是我们的成功，但这也是我们的挑战，和我们需要的创新。但我觉得难度大，很多企业去寻找规范，我觉得不应该寻找规范，我们要去寻找规范的框架，不断地去改造这个框架。因为就算一个规范体系结合了这种基因，但是不同地域文化的基因是不一样的，我们要构造多少的规范体系来复制呢？这个是我们要考虑的，我们要结合当地的特殊情况来研究它，如果在这里加入思考的话，就会成为我们与他们之间竞争的一个有利点。

　　六、科学规范体系与中国本土文化的拷问

　　比如说可的，可的有自己的领袖和领袖特质，由领袖带领了一支与领袖特质相类似的群体，动用了合适的社会资源，然后形成自己的规范，然后不断迭代。在它迭代的过程中不断地加强团队，不断地加强资源管理，不断地加强IT不断地加强规范，这是个不断迭代的过程。但领袖特质这个东西是不变的。这个就很好。

　　如果一个领袖特质构造这个东西是成立的，当一个生态环境一旦打破了，比如外部环境变化领导对你的信任度或者领导对你的调人，或者领导认为这个企业做得很好我要把这个蛋糕让别人来吃一吃，那么下面的所有就变掉了。这个东西我们可以看到它的风险存在，如果是这样的话，我们只有留下区域性企业。不论任何形式，这些基因、这些生态环境都不容易不可能被打破。不论家友还是可的，他们的战略提出跟体制暂时没关。随着企业做得很大，可能就是我们本土的产业延年百岁，而不是企业的延年百岁。从历史看还是一代接一代的，毛泽东是一种做法、邓小平是一种做法，这是中国的企业或者文化的特点。

　　再看西方。西方不是靠企业领袖为主而是靠规范体系来的，然后去选择团队，选择社会资源的。它是靠什么驱动的？它没有像我们东方是有精神、文化驱动的，西方只有利益驱动，什么级别什么钱，对中国来讲光这个还不行，你不尊重我也不行。团队的灵魂靠什么？你看家乐福对大陆企业，是从利益中去寻找利益，跟企业没有多大关系，你如果是越规范，捞的着就捞，所以它的团队里没有灵魂，文化和精神驱动力找不到。

　　我们与外资竞争在本土竞争，采取什么？内资的大企业规范不如它，灵魂也没有驱动力也没有，这是大企业危机感；外资有外资的弱点。我想要有自己的思考，所以，这样一来我把注意力都集中在我们的区域企业。

　　七、区域企业攻略：缺什么？出路在哪里？

　　我们的区域企业困惑最多，这个公司将来会走到哪里去？找不到方向？我今天要跟大家说，区域企业一定是未来！你想想看，你能在这区域做起来，你本身就是有能力的，但往往在这个时候它总觉得自己能力不足会去找外援，非常羡慕职业经理人去请人，我认为大部分的职业经理人都会给你带来灾难而不是其他的东西，是因为你的血液跟他的血液不一样。你可以把它作为突破口，把他的东西一定要留在你的土壤里面。培养内部团队，哪怕你感觉他们不够聪明也没关系，你只有依靠他们成本才最合适，往往就是这些成功因素你却没有看清楚。这一点我要坚定大家，你就是比他行，他一旦介入，他的成本比你高，他的团队忠诚度绝不如你的团队，你不要去期望外面聪明的人，他们可以做顾问，绝对不能录用，他们一定会给你带来危害，这是我这段时间得出的一个结论，用空降兵是灾难较多的双刃剑。

　　所以，我觉得你就一步一步地去实现。你没有别的办法，你找好的人留不住，羡慕外面的人会给你带来灾难，一步一步一定是最优秀的。把外面的东西学来结合在理念里，把这种理念融合到你的本土里，在本土里的做法这个只有你是最清楚的，每个地区用什么样的方法，包括如何渗透甚至如何骚扰别人。区域应用有不同区域的规则，如，人工工资怎么定位，你花多少钱去干什么事比较准确双方比较能接受，有种潜规则和道义利的东西就在这里面，实际上这种区域企业是义利兼顾合作共赢。

　　我在文章中强调“本土文化无法复制、无法延续更不能远征”，不是绝对不能而是实际上时间不到，如果要远征的时候怎么远征。我这儿提出一个方法，这个是我跟张总讨论时说的，他如果要远征，把你的方法和当地的精神文化动力相结合，利益相结合，你有我有，如果你有我没有你多我少是不行的，这是文化现象。未来走势这个方法可能更有利。
   
　　在如此困难的情况下，我们的区域企业领袖承受了这么多复杂的东西，还要有思想准备。为什么你们对员工对企业的发展忧心忡忡？贫富差距可能会对你们的税负越来越重，内部来说往往你身上背负着这么多员工这么多责任非常辛苦，你得到不平等的一种待遇时你内心会非常不平。就在前几天，张家界的老总跟我打电话说我实在受不了我不要了，我什么都不要了，然后她说你哪个地方能不能帮我一点？我发现她逻辑混乱了，作为一个企业的第一把手，一般什么都能够坚持，但是逻辑不能乱。我当天晚上十点钟的飞机到那儿已经十二点多了，她在哭，第二天也在哭，他说我承担这么多，我家庭也没有弄好，员工给她带来的困惑无法理解，她问我丁老师你做企业一定是一样的，你为什么要去做？我说你今天暂时不要去找这个答案，你先放松。也就是说，我看到了我们的区域企业经受了这么大的冲击，外资可能会收购你，国有企业收购你的价值可能更低，很多优秀的企业被外资收购，用行业的话来说悲观一点叫“收割”。如果换一种角度来说，用乐观的说法叫做我们融入国际社会了，于是当你被融入国际社会时，又经受着这么多困惑的时候，你会觉得跟我原来的责任或者实现人生价值观的一种违背的内心痛苦，这就是要问我们内心，我为什么要做。在我看来是为了未来的区域企业，因为他们承受着比任何人都大的责任和负担。

 　　八、区域企业一定是未来希望！

　　我今天的主题就是，区域企业一定是未来。因为你的文化谁进入都将被剿灭，因为你的区域企业从最艰苦的地方走起来的。因为你们的企业经历过生死磨难，就像红军长征的过程，也许人们的理解不一样，我认为红军长征的胜利点是在哪里——湘江之战。他的师长被国民党打败以后躺在担架上要送去请功时，他把自己的肚肠拉出来它扯断死掉了，最后脑袋被国民党拿去邀功。也就是说，整个大部队几十万人遭受灭顶之灾然后走进了草地，几万人最后仅剩下几千人，人只有经历过这样的时候才有真正的未来。在绝望中寻找希望才有可能迎来生命的辉煌。正因为经过了这个痛苦的过程，他们才找到了这么样的人和相适合的环境。我认为这是区域企业的未来，中国未来也是寄希望予你们。耐住寂寞、培养团队、做足本土、步步为营、决不远征。你们，将是我们未来农村包围城市的一种本土有生力量，和民族经济的未来希望！
　　（联商网报道）