（图为JDA行业解决方案经理 张祺）
　　
　　从客观的角度对我们系统的评价。从黄纵苇女士刚才的演讲里面，我一直听到一个词语是“计划”，我可以理解，包括APS也是高级的计划系统的缩写，在过去的几年当中，很多的零售企业也好，制造企业也好，他们都很关注每天的日常操作，但是计划到底有多重要？为什么我们需要计划，事实上，计划能够帮助我们把日常的工作，从救火队员变成80%预先把计划好的一系列的动作组合，另外20%是对意外情况的响应，我今天有两个议题，一个是如何向同步的供应链发展，第二个是谈一下机遇。可能看这个标题挺大的，我想看到后面的内容，大家应该还是能够感觉到，这个是比较能够实现的，从第一个标题上来讲，同步的供应链，大家要问为什么要做同步的供应链，很多IT公司、咨询公司吹嘘协同同步的供应链，所以我要做，所以先问一下我们面临的挑战。我把挑战分成三个部分，一个是沃尔玛、还有一个是缺货导致收入流失，还有供需波动，我认为零售业面临的挑战最大的三个因素放在这里，从沃尔玛的角度来说，现在很多的海外大的零售商以低价为主开始冲进来，而且从过去的几年当中，我们可以看到，他们其实是占据了中国大部分的零售增长的份额，他们驱动这个价格的下降，并迫使当地零售商跟着走“价格战”。另外是缺货，这些统计有部分是偏激的，也就是宝洁公司在美国的统计，货架缺货，零售业主每年的损失高达60亿美金，现在肯定是多渠道策略，现在有各种各样大的商家或者企业家，有多种零售策略，比如24小时店，超市、大卖场，或者超级市场都有，多渠道的策略就进一步加重了无可用库存的问题。另外一点就是，我在一个地区里面，有几家零售店的时候，我们会发现，由于缺货，我是很难衡量不同店长操作的绩效，很难考核，因为你不知道，这个需求是否满足了。第三个是供需的波动，市场需求和订单、送货时间不确定性，和供应链成本有很大程度相关性，还有驱动投资回报率是重要的流程，这个流程的支撑部分就是预测，那么越来越多的零售商，包括制造商都在用库存来缓冲需求的不确定性。这就意味着，我们必须要找到一个流程，一些工具，来面临这些挑战，所以从我的思路上来讲，我是想先提出一些问题，然后我们再来看每一个问题，我应该怎么样做到一些目标，解决这个问题。把问题分解成目标，然后我们用流程来实现这些目标，最后我们考虑用什么工具去满足我的流程，从逻辑上这样考虑。
   
　　我认为供应链的发展，应该是从基本的到跨功能的团队，然后到整合的企业，到拓展的供应链，到同步的供应链，这是我画的每一家企业供应链发展的五个阶段，前面我提到了，沃尔玛因素，怎么回应沃尔玛因素？在回应的部分，我要做到四点，来跟沃尔玛做得不一样，第一个是减少供应链成本，第二个是价格驱动利润，并不是完全的低价，只是指价格驱动力量，可能对我产品做一些分类，我用一些产品，甚至是微亏的吸引顾客进我的门店，另外是特别的客户体验，可能门店都卖一样的商品，为什么进我的门店，而不进别人的店。比如我很喜欢去好德吃可乐壳，因为那个东西只有他的门店有，另外就是控制物流和运输，我们来看下，针对这四个目标，也就是回应这个因素，要达成这四个目标，针对这四个目标企业发展到不同的阶段要做什么工作，基本的是减少供应链成本部分，我已重新下单时间为主的库存计划，也就是库存按照订货，送货时间确定库存，在价格驱动利润部分，基于成本加价。客户体验部分是通过电子制表工具做采购，是年度的预算，在控制物流和运输部分是手工对承运人委托。我们看整合的企业和拓展的供应链做到什么样，在减少供应链成本部分，我们要做到协同的计划、预测和补货，在后面我会介绍什么叫做协同的计划，预测和补货。我们简称CPFR，让这个术语和这个概念在全球供应链协会首次提出的，我们一直是这个组织的会员，另外是价格驱动利润，我们不仅要跨越多个渠道对价格进行优化，所谓对价格进行优化，我的门店里面有很多的商品，我在货架上定什么价格，使我的门店的总利润最大，另外有降价的策略，当我在清掉一些库存的时候，你可以卖一块钱，全部清完，但是怎么样利用客人的需求的递减，把我的利润最大化，同时能够清空我的库存。当促销发生的时候，我的需求会发生变化，价格只是促销活动当中的一种手段，我可以用降价的策略，或者买“一送一”的策略，怎么样用我的促销驱动我的利润，这里谈到协同的商品计划，在控制和物流部分，我们会谈到内部的可视化的门户和平衡使用多个承运人。
   
　　STAPLES现在已经进入中国了，就是鲁豫做代理的品牌，最早是在北美起家的，现在的收入额已经超过20亿美金，它也是使用了我们的解决方案，这些数据是来自这些企业，如果他们做得到，拓展的供应链，达成这个目标的话，为他们库存的成本，运输开销都带来了非常大的变化。
   
　　怎么样面对我的缺货，比如使用低价的策略，比如门店数量增多了，可是我的供应链的建设，物流和团队的配合没有跟上，可能就面临缺货的问题，我怎么样做到不缺货，这个就需要网络库存的管理，这里我提三个目标：一个是改进预测技术，第二是改进库存分配，第三是增进与供货商的关系。改进预测技术这个不用说了，刚才Maggie做的演讲当中，大家可以看到，我们即使做供应链网络设计的时候，预测也是非常重要的，因为作为输入端考量你的商品在未来的销量，在什么时间，什么地方，销售多少。达成这个目标的企业的各个阶段，我们仍然需要协同的计划、预测和补货这个方案。在改进库存分配方面，其实在零售业的话，有不同的库存分配方法，有一种是拉动的，有一种是推动的，相对来说，不同的商品会有不同的特性，如果是比较平稳的商品，会使以拉动为主，也就是以客人的需求，有多少来确定我未来的销售计划，对于流行性很强的，比如服装，就会以推动为主。所以我们会根据不同的产品特性和业务模式来指定库存分配，我们也可以看到。企业内和企业外的协同，那在过去的方法，通常是用电子邮件，以前可能电话、传真，现在通过CPFR系统是完全可以把物流商等都纳入协同中来，我们看一下哪些企业做到这些，H·E·B是美国一家做食品的超市公司，在国内专做食品类的超市比较少，熟食这一类的东西，对供应链的要求非常的高，下单到送货时间非常的短，因此采用CPFR的方案，UCPerrey是一家百货公司，这些都可以通过系统帮助他们达成整合的企业，同步的供应链，帮助他们实现改进预测的技术，增进和供货商关系这些目标。
   
　　第三个是降低需求与供应的波动，我要做这件事情的话，需要做到的是提高需求预测技术，改进库存策略，我要做到把需求与供应的波动降到最低就是要改进预测，改进库存管理的水平和基于例外的管理，就是通过协同方案改进我们的库存策略。那接下来我想讲一下，我们怎么样成为行业的一些领导者，能够做得比别人更好，因为现在越来越多的零售店开张都在提供同质化的服务，只有做得和别人不一样，才能在这么多的企业当中脱颖而出。这是CPFR能够在整个供应链当中提高效率、增加销量、减少固定资产和生产资料资金，减少运作费用，降低库存，满足客户需求。我们看看CPFR的流程模型，我们采用任何工具之前，我的建议是永远先考虑流程，流程应该怎么样滚动，然后把这个工具影射到流程上面去，这个是比较可行的操作方法，无论是用微波炉还是普通的炉子，去烤一个大饼，其最终的结果是一样的，只是工具的不同。那我们看一下CPFR的流程模型，阶段一是最初协议也可以联合企业的计划，我作为零售渠道商，我要和供货商达成一定的协议，在第二阶段当中，我要做协同预测，所谓协同预测是指我有工具，我的销售人员能够做出基准的销售预测，这个只是工具产生，并没有达成协同，我们要形成达成共识的销售计划，我们要把纯粹的，非常数学的预测变成达成共识的销售计划，这个销售计划可能以企业为主，可能是跨部门的，可能是到门店级别的。第三个阶段，我要协同补货，我知道了我每一个商品在每一个门店在下一个月的销量，那我就能够对门店级别的补货，我接触的很多客人当中已经考虑这个问题，我们过去补货都是补货到配送中心。

　　我们再来看一下模型实施的阶段，第一阶段我们叫做计划，第二阶段是预测，最后一个阶段是补货，从这个模型上来看，我在背后会有自己的ERP的系统，或者POS机的系统，现在很多企业具备这个条件了，通过POS机的系统，我能够把过去的销量作为历史数据放到我们需求预计的工具，这个工具将会为计划源产生一个基本的最初的需求计划，数学工具告诉你未来的销量是多少，什么东西，在什么地方？甚至有销售的指标，对需求的计划产生一些影响，最终变成达成共识的销售计划，基于第四步达成共识的需求计划以后，我们就开始形成最初的补货需求，我们通过我们的产品，最后达成共识的补货计划，补货计划完成以后，我们才会做采购计划，甚至是生产计划，所以我们看到，CPFR模型最关键是协同预测计划和补货，这是一个大概的流程，因为协同的预测计划和补货，可以拆分为两个流程，一个是协同的需求计划，比如对需求，对未来的销售，最终达成共识的计划，这个是针对不同的SKU，创建不同的基本的预测，我对各个门店和地区去做促销和事件的管理，最后会执行计划的回顾，这个部分是协同的需求计划，我们需要引入两个产品，回答两个问题，我要销售什么，销售多少，目标是确保产品有库存，通过准确的预测增加销售，当然我也可以设置地区产品渠道的输入目标，这个过程，我们能够产生一个准确的预测来推动生产、补货、配送和运输，这里的产品特点，各位如果有兴趣的话，大家可以仔细的讨论一下，我这里只强调一点，我们在零售行业做了这么多年，这个产品是非常的成熟。这个是谈供应链网络的自动补货，当前端有了销售计划以后，我们能够根据这个销售计划去进行补货，补货可能是门店这个级别，这样能够避免当我缺货的时候，货差不多的时候才向DC要货，而DC要面对非常多的门店，这个时候是很难管理的。
   
　　这个是自动补货能够做到的。我会为不同的门店设立不同的安全库存策略，DC也有自己的策略。然后决定配送需求，这个配送需求从哪里来，也是从协同的销售计划得到。通过工具能够自动的运行产品计划约束功能，为什么要用工具。面对几十个SKU的时候是可以理解的，当这个门店的商品数超过7000个，7000个每一个SKU，要补多少，这个人脑没有办法解决，我们需要通过工具，通过优化的办法考虑所有的约束，我这个SKU的补货，要考虑门店的收货时间等等，第四步是运行部署功能，应该补多少，第五个是运行装载计划和订单优化功能，甚至是最小订货量，最后才能发布补货计划。
  
　　支持供应链网络补货的是两个产品，当你做计划的时候，你会有成千上万的SKU做计划，你没有办法看所有的SKU，需要系统为你生成例外的SKU，那供应链网络自动补货的目的是什么，创建一个同步的、需求驱动的补货计划来改进库存周转率，顾客服务水平和工作效率，回答我是什么商品，在哪里，什么时间，是多少。
   
　　这个是Fulfillment，针对供应链多层级的网络，为拥有大量商品种类的零售商计划分销，新旧商品在市场当中的过渡可以通过替代来进行。
   
　　所以我总结了一下，通过CPFR，我们零售可以提高更低的库存水平，更高的销量。整个供应链我们能够提供多种解决方案，刚才Maggie介绍的供应链网络的优化，能够帮助你在这个复杂的供应链网络环境里面节约成本，我刚才谈的CPFR，这里谈的都是流程，我们先确定流程，然后看用什么样的工具满足这个流程，待会儿我的同事会谈品类的管理，主要集中门店这一端商品的优化，另外后端我们可以做协同的幕后管理，在促销、定价、降价这边我们也有自己的产品，所以从整个供应链上面来讲，目前我们是全球提供解决方案最完整的企业。谢谢各位！

　　（联商网现场报道）