杨德宏：中国零售企业成长战略的支撑要素
来源：
联商网
2007-08-19 19:55
图为德利多富中国区零售系统部总经理 杨德宏
大家早上好。刚才姜明秘书长给我做了一个介绍，我是搞技术出身的，这次让我讲一下战略方面的事情。我觉得中国的企业家也好，我们并不缺战略。比如在北京，跟出租车司机聊天，他能跟你讲到国家该怎么发展。到每个企业，从战略上来讲，都知道自己如何发展。我有一个朋友也做零售，董事会曾经跟他说：我们的企业如何发展？他想了20分钟就把企业的战略想出来了。我曾经在外企打工，我的老总是法国人。我跟他讲中国的发展战略。他说不用讲战略，法国和中国是一样的，我们都是有悠久历史和有文化的民族，我们不缺少战略，我们更缺少的是执行。
今天，根据我这些年在零售业中研究的经验和大家做一个分享。
（大屏幕图略）这个是从北京商报上摘下来的。对这个问题怎么看？我们跟家乐福、沃尔玛竞争的时候，价值不如人家，利润效率不如人家，我倒不这么看。我们要看我们成长的历史。中国的零售业不过十年而已，我们搞零售业发展也不过十年。我们第一次开工作会议，是96年在上海召开的。中国第一次自动化的会议也是在96年，在杭州召开的。我们发展的历史只不过是十年的历史。在十年当中，你要看到中国零售业的发展走过了美国、欧洲三五十年走过的历程。我们出现了一批很好的零售商，像广东的嘉荣，福州的永辉。嘉荣在东莞开的店是具有国际一流水平的店，在有些方面我们并不是很差。我们现在最关键的是要让旗舰店的零售商带动整个零售业的发展，这是中国零售业，特别是零售商业联合会要做的事情。
我们既然处在一个经济变革非常快的时代，就像股票市场，今天涨，明天跌。我借助人类学家达尔文的一句话：最后生存下来的不是那些最强大或者最优智慧的物种，而是那些最快地适应变化的物种。我们的企业也是这样的，我们每天都在发生变化，我们的企业是不是能适应这个变化。
我们的零售业和二三十年前不一样了。我们在哪些方面面临挑战？我们的顾客理念，包括中国也是这样的。随着消费者生活水平提高，我记得在五年前，一个咨询公司做调查的时候，中国的消费者只关心价格，谁便宜买谁。今年消费者关注的是食品的安全和质量。随着人们的收入提高，消费者关注的东西是不太一样的。在今年的5月份到6月份，CNA等几家国际品牌的零售商都在上海开店，加入中国的行列。为什么五年前不来，而现在来？因为中国人已经开始追求品牌和时尚。这种经营理念会给我们带来变化。
第二是全球化和多元化。实际上中国的零售商和我们的竞争已经不是本土之间零售商的竞争，而是在跟家乐福和沃尔玛大巨头在竞争。中国市场已经进入了全球化竞争市场。
第三是供应链管理。供应链在中国来讲是一个问题，在全球也是一个新的课题。还有一些新技术的应用。这些问题是全球零售商面临的挑战。
面对这些挑战，就是看谁变得快，还是变得不快。这种市场的变化会带来传统经营理念的一个改变。这是从国富论。过去无论资本主义社会、社会主义社会、市场经济、计划经济，都是按照成本+利润=价格来建造企业的流程。随着消费者的变化，商品的极大丰富，由卖方市场转为买方市场的时候发生了极大的变化。这时候价格-成本=利润。这时候说明价格已经不是由零售商和供应商决定的，是消费者来决定的。作为供应商和零售商要想赚得更大的利润的话，更多的在于我们降低成本的能力。现在我们来讲，整个经营理念的变化，会带来组织架构和经营流程整个的变化。
在市场当中什么是我们企业的核心竞争力？一个企业核心竞争力，就是一个企业满足顾客需求的能力，而且这种能力不能在短时间内被竞争对手所复制。这句话决定了为什么沃尔玛、家乐福、7-11在市场上有很强的竞争力。沃尔玛的信息系统最强，但是我们能复制吗？我们复制不了。家乐福最强的不是信息系统，是商品的结构和采购的体系。我们可以把我们的店做成像家乐福一样的地板等，但是复制不了它的系统。家乐福最重要的是服务的理念和方式，他们的服务方式和理念我们也无法复制的。
企业的竞争优势：差异化。我们的要素很多，但是只要把一个要素做好，我们就能取得竞争优势，就能突出。沃尔玛的竞争优势是物流，所以保证了天天低价。家乐福的商品采购和商品管理这块最强，所以可以取得竞争优势。低成本，对市场的快速反应。一个企业需要打造的，在竞争环境下取得生存的方式。
企业保持竞争力的三大要素：信息、技术（采购技术等等）、人。
一个零售企业的管理主要包括几大方面：从门面管理、商品管理、物流管理是最基本的东西。这几个地方我们是否都做对了？
我们参照整个管理体系的架构的话，我个人认为我们存在的问题：
1.对消费者的需求研究不够。我们哪个商品卖得好？我可以从报表中看到。但是我们根本没有去问：这个商品是谁买的？我记得五年前，沃尔玛总裁访问中国的时候，记者问一个问题：沃尔玛变化的是什么，不变的是什么？沃尔玛总裁回答一句话：沃尔玛不变的是永远随着顾客的变化而变化。去年，中国SPAR的总裁说：这不是我起的名字，最后是消费者决定的。也就是说，中国现在的零售企业更多关注的不是商品，而是顾客。
2.经营效率有待提升。是不是说我们的流程有问题？我感觉中国管理的流程太复杂，而不是太简单，缺乏有效的控制手段。我原来的一个员工做销售经理，后来跟几个人做零售店，卖一些很时尚的商品。他去了之后，流程真的很复杂。十元钱的东西也要签字，协调一些要事也需要很多的时间。不是说我们的流程太简单，而是觉得太复杂。我经常到企业，老板会给我一大厚本，这是我们的企业管理制度。怎么把流程简单化呢？举个例子：日本的7-11，我们都开连锁店，都要到总部要货。需要输入可乐多少、矿泉水多少。在输入的数字不超过5。这是人力资源的匹配问题。大家不要觉得门店的这些人有总经理同样的智商和敬业精神。所以把系统做得简单，效率就会越高。
3.供应链成本在降低。昨天黄海部长助理提到物流的成本在提高。我觉得这倒是次要的，更多的是无效的采购。我曾经去北京的一个连锁店，去看他们整个的商品。有一个货架，女同胞用的卫生巾，满满的一大货架100多个品种，叫你老婆过来，她要买卫生巾是否要在100多个品种中选择做决定呢？他说：我这个拿进来是收入场费的，卖不出去可以不收钱，再退回去。这种无效的实际上没有成本，整个货架空间是成本，采购资源是成本。不要无效的采购太多了。
4.人才的短缺。大家都提到缺乏人才。但是有没有一个企业说人才的机制如何制定？如何培养人才经理？每年计划招多少大学生来实习，最后筛选作为主要的干部去培养。
5.信息技术发挥得效率低。海王的董事长移民加拿大了，他回来的时候说：中国零售业在信息技术的投入发挥的效率还不足10%。这说明，现在我们虽然都上了计算机系统了，但是计算机产生的数据我们有多少是依据那样去做的。有多少总经理推动也好，拉动也好，代理生意的时候是推动系统执行的？我们如果没有做到这点，为什么买那么大的设备去做这些事情呢？
现在国内要强强联合，我们有一个比较好的词，叫做重组。去年国美和永乐重组的时候，瑞士银行发表了一个评论：合并就能解决根本问题吗？这个报告指出：在过去的四年间，连锁企业考虑更多的是供应商，而不是消费者。消费者很少看到差异化的产品和对服务的注重。连锁企业的主要精力在于如何从供应商那里拿到更多的返利。现在很多的情况也是这样的。
下面我会给企业几个建议：1我们要建立一个学习型的企业。在过去的几年中我们懂得创新，但是我现在觉得顶尖的企业当然要创新了，像燕莎集团等等。但是更多的中国企业是要建造学习型的企业。以前，我们不是不学习，我们是学习的。青岛啤酒的董事长说：我们什么都干了，我们什么都没干细。过去，我们在学习过程中只看表面，而没有看到真正要学的本质的东西。我在美国的时候，我去参观一个配货中心，有一个休息室，有咖啡、电视，送货的时候可以来休息。当时我觉得美国很人性化，对司机都这样好，中国的司机到配送中心都不愿意上卫生间。在美国司机在配送中心都是作业，都很危险，如果碰到一个小脚指头要赔很多的钱。为了防止司机到处乱走，给他一个舒适的地方，让他去休息。所以，有时候我们要看到事物的本质。他们究竟想干什么。还有一个美国的超市，要做一个员工上班打卡的系统。有很多的店，如果都这样做，要花很多的钱。他解释说：我要节省店长的时间，让店长和顾客在一起。的确，店长整天在店里溜达。去年在上海的乐购发生了一件事情：差不多170多万被通过内外勾结的方式拿走了。家乐福也有这样的事情。我想这样的事情很多了。在收款员旁边这么走，给收款员一种威慑力。他们做的任何事情都是有目的的。
（大屏幕图略）这是美国配送中心拍的照片，我们看到荆条有序。这是中国国内的一个配送中心，货架是一样的，高度是一样的，灯光是一样的，但是我们摆的东西是不一样的。美国的配送中心摆的很整齐，而国内的很乱。这是一个地方的企业的配送中心，显得很乱。我们都有配送中心，我们什么都有，但是做得不是很细。
我们要建立学习型企业：1.从表到本，看是否真正发挥了作用。2.不要片面的去学。以前我们今天学沃尔玛，明天学家乐福，其实每个企业都有一个系统的管理体系。如果没有系统的管理的话，只学一点是发挥不了作用的。3.避免盲目的教条，要结合中国的国情和实际。现在看到的品类管理也好，经常传播的一些专家讲的东西，一般都是基于80年代集中的零售经验来说的。十年前我去美国的时候，主要强调购买。我开最大的店，满足消费者的需求。三年前我去美国的时候，他们会说开了很多更专业的店，比如买床上用品、卫生间用品，有一个专业的店。有专门开Party的店。这些店组成了一个小的购物街区，比如买办公用品，先去这些店去买，最后到超市买综合的东西。
第二个成长的战略是关注消费者。
几年前我提出：顾客是上帝。实际上我们没有人见过上帝，也不知道上帝的需求是什么。我们往往用空洞的一句话去教育别人，对待顾客要像对待上帝一样。我觉得还不如对收款员说：对待顾客像对待你的丈母娘一样。这样比较实际一些。
要知道顾客的谁、收入情况、购物习惯等等。我们还没有精力去做，还没有想法去做，还有顾客的行为分析等等，我们对消费者研究方面还需要加强。
比如排队的问题，中国是没有排队文化的国家。像欧洲从小养成排队的习惯。比如就三个人，我们就可以在旁边买完就可以了，但是欧洲必须是三个人排成一排的。所以，它是一个排队的国家。在中国不是这样的，我们在超市结帐的时候，前面超过五个人，就觉得不满意了。我们作为消费者，当前面有多少人排队的时候，你们心里觉得不舒服？我去超市的时候也是这样的，超过5个都觉得不舒服。这是在平时的时候。在节假日、新开业的时候，排队更是如此。排队的人很多，可能是很火的。但是有没有想到消费者的感受呢？排这么长的队，我们有没有想办法解决呢？
在第七届连锁大会上，我看到问题，我会用心的去帮助他们解决，这是我的使命。我把一个系统带进来，通过什么样的方式缩短我们的排队问题。在第七届连锁大会的时候也作为创新奖。第一奖是SPAR，第二个就是我这个奖。
所以，我们对消费者是不关注的，但是家乐福现在在做这样的事情。
成长战略要素之三：完善现有基础的管理体系。之前我们的专家在学，企业也在学，天天听别人讲一些东西，但是我们得到的东西不是非常系统的东西。
门店管理：一个完整的门店管理是很多的。我们能否去管这些东西呢？商品采购、促销等要管的东西。这是物流和运输要管的东西。这是体系的系统，缺少哪一块都会出现问题。
成长战略的要素之四：提升信息技术的利用价值。在全国，我除了西藏没有去过，其他的省，包括台湾、香港我都去做过演讲，那时候叫做推动商业制度化，我们现在叫做商业信息化。
这些年我也犯过错误，也一度的失落过，我觉得投入那么多，但是没有得到过什么成效。我有一个朋友直白的说：我买了这么多的计算机设备，真正给我带来了什么效益呢？我们也一直在检讨，我们到底哪里错了？零售业如何应用IT，这是我们常说的话。在01年的时候，我一个朋友在沃尔玛一直做IT。后来我们聊天，我当时准备退出零售业的圈子了。我们谈到沃尔玛怎么看待信息技术的问题。我的朋友跟我说：你这个问题本身是错误的。沃尔玛最主要的问题是用信息技术如何去做零售业的问题。这两句话有什么不同？他讲：有很大的不同。比如回到国内来以后，大家都觉得有人才的问题，特别是店长特别难找。沃尔玛在北美有4千多家店，要找4千多个合格的店长也不容易的。我们在欧美遇到的问题可能在中国遇到的也是一样的，只是大家解决的方法不一样。应该把店长的工作固化到电脑里，按照这个去做，80%不会出错。如果你是个好店长，你有好的想法、创新，然后告诉总部说这个会减少成本或增加销售，如果总部拿过来觉得可以，就会把前面的资料改掉，然后再去同时经营。这是如何用IT，和如何用信息去做IT业不同的问题。零售商对老板经常说的话就是系统要满足业务需求。那么你的需求到底是什么？你是不是要这个报表，那个报表，要这么查询，那么查询。他说：是的。我说我们现在的信息系统要的不是这个东西，关键是软件的管理架构和你的思想是否能符合。将来你想要去发展的话，能否通过这个润色进行实施。如果你用一个百货管理模型，去做购物中心管理的话，无法去做。反过来用购物中心的软件去做百货的话，也无法做。因为两个是完全不一样的利润模型。百货靠商品的差价，但是现在很多的百货店也搞联营了。购物中心靠的是租金。因为在购物中心里面，我是租户的话，商品和购物中心没有关系，我进多少钱，卖多少钱跟你没有关系。我作为购物中心，我如何把这块地皮炒热，来拉动人流，这是购物中心的本质。如果看到这点，就无法做这个系统。任何一个IT厂商都可以说：用IT提高管理水平。真正要去做的话应该是用系统去管理。这是提高管理水平的关键。
我们要建立从数据到信息到策略到行动的过程。我们分析，不是简单的统计，而是透过数据表现出来的现状，去挖掘问题产生的本质。只是在整个分析过程中起到了绝对性的作用。我们可能不知道这件事不知道怎么去做？比如定价，我们的商品定价的依据到底是什么？我们应该从计算机拿出什么数据作为定价的依据？比如采购。曾经一个做得很不错的企业，你采购的时候你要提炼哪些数据去看？如果不看，这套系统对你有什么作用呢？分析的目的不是我知道这件事，而是我应该怎么去做。
我们要做到这一点，要怎么办呢？我们要建立起一个信息文化，要培养企业的管理者，从企业的老总到底下一层、二层的管理者，都要一个依照信息决策的习惯。
成长要素之五：建立有效的人力资源结构。这个问题，刚才几个专家都谈过。人力资源，我觉得最关键的是要什么样的人。首先提出来，总经理不是圣人。我曾经到一个企业拜访一个总经理的时候，他忙得不得了，总会有人过来要解决事情。总经理真的是圣人吗？又懂采购，又懂营销，又懂策划？刚才刘登义先生他们一定会找一些专家化的工程师。如果找不到，就要找到专业化的人。这个人做策划，一定要比你强才可以。中国可能有这样的习惯，有些人刚从国企加入外企的时候，动不动拿报告，杨总你看这事怎么办？我说：对不起，这个事我知道怎么办，我帮你做决策，但是这个月的工资要扣2千元钱。我之所以雇佣你，就是要你去做决策的，否则我请你做什么。更关键的是我觉得我们的企业应该有一个人才培训的机制。每年培训的计划，对采购人员要做哪些培训，对市场营销人员做哪些培训，对营销店的经理要做哪些培训。我们一定要找到自己的缺点，然后进行补充。可能有些企业做得不好，但是最后都倒掉了。他们的成功都有一定的理由，但是我们没有静下心来，看看我哪里强，哪里不强，不强的地方要赶快去补。结果没有停下来去看，结果缺的地方更缺，最后导致了企业的失衡。
最后送给大家三句话：
第一挑战和机遇是永远并存的。
第二与其苦苦思索，不如马上行动。
第三从简单做起，快速成长。
谢谢。
（联商网现场报道）
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