唐韶娟：用流程复制成功
来源：
联商网
2007-08-19 20:08
图为中国商业联合会专家工作委员会副秘书长 唐韶娟
各位嘉宾、各位代表、各位来自全国各地的零售商朋友们，大家下午好。
很高兴有这样的机会，在属于我们自己的零售商大会中和大家一起探讨关于零售商发展战略和企业核心竞争力打造的一个话题。
今天上午与会的嘉宾，包括刚才的戴女士都提出来整个零售业整体的大环境，以及关于核心竞争力打造的若干的想法。根据十年案例的跟踪和研究，我们中国商业联合会专家委员会进行了详细的分析和认真的探讨，我们也达成了一致的观点，就是关于核心竞争力的打造，必须要有标准化的流程。我们称之为企业必须有法可依，违法必究。怎么进行标准化的流程，标准化的流程怎么样才能有效的实行？我们今天探讨一下用流程复制成功。
我们知道，现在的零售企业已经走过了单店发展的时代，我们走进了连锁，被称之为21世纪最好的营销方式。从1到无限的变化。即使是现在零售企业到了白热化，但是还是有很多的缺陷。
1.人才数量不足。很多的人力资源经理说，我们不仅缺店长，而且连收银员也缺，我们不是招人，是在抢人。
2.人员质量不够，无论是店长，还是零售的总经理，我们都缺。
3.一店一面，千店千面。在很多的连锁当中，既有200平方米的便利店，也有四五百平方米的综合超市。但是同样叫这个企业的名称，商品结构不同，除了名称一致，其他的都不相同。我们在中国的一个地级市里有一个代理商，拥有茅台、五粮液、康师傅等等很多的品牌，董事长拍拍胸脯说：很多品牌都有。但是数据显示不足5%。这说明什么？说明他商品的结构和配制是不一样的。这就大大的影响了跟上游供应商谈判的能力。关于共性商品的比例有多少，我们会有专家来研究。这也说明了我们在连锁化的步伐的探索中，关于标准化的问题，依然是很严峻的现实。
困惑里之三，执行力不到位，工作效率低下，老总疲于奔命。我们大会组织了两个小论坛，很遗憾的是一些老总太忙，家里发生了很多的事情，可能这些事情非常的紧急离开了。如果我们的管理到位，我们的执行力能够到位的话，不会因为一些事情的发生，需要老总亲自跑回去处理的。
实际上，很多企业门店的数量在增加，但是企业真正管理的能力并没有在提升。什么叫做连锁店？实际上，早在97年商务部有一个分支，97年颁布了连锁店的意见12条，明文提出了连锁店的一些概念。八大统一是基本的表现。八大统一是通过规模实现效益，不仅向销售前端要销售，而且要通过规模的扩大，经营、采购成本的降低，这是真正的盈利能力所在。所以，要在其中回顾一下连锁的本质。全国做得最好的零售商是麦当劳。现在门店数量超过33000家店。难道它仅仅是卖薯条吗？它更多的在卖管理。我们刚才说闹人荒的问题，零售业需要高端的人才，但是更现实的情况，我们有太多学历不高的人，我们称之为低学历、低水平、低素质的人，可能是高中生。麦当劳30%是钟点工，70%是家庭妇女，他们用一流的规范来管理三流的员工。他们不一定需要是博士生、本科生，但是规范一定是一流的。
标准化流程对于连锁企业的重要意义：
只有用标准化的统一的流程，才能解决连锁零售业一线人员低学历、低技能、低素质的三低的人才瓶颈。只有标准化的流程才能实现真正的快速复制。我们看到很有趣的一个现象，国内的企业很多是，基于区域的资源非常丰富，在一个省或局部的地区市场进行多业态的扩张。在国外的企业，92年进入中国到现在，15年了，沃尔玛96年进入中国也只做三种业态。家乐福也是一样的，每一种业态都是独立的经营。独立的业态，拥有标准化的流程，不断实现快速的复制。只有标准化的流程才能真正实现靠制度管人而不是靠人管人，从根本上解决执行力的问题。
流程究竟应该怎么做？流程不仅仅是做事情的先后顺序。一个组织的流程，主要是指理性性行为的先后顺序，涉及到组织里的研发、采购、生产、销售、售后服务、行政后勤等等行为，影响着整个公司的运营发展情况。
流程是一个系统，是跟每个企业的环节紧密相连的。比如说商业企业。最关连的是商品，商品的进、销、调、退等涉及到票据流的运转、信息流的运转等等。包括采购部、门店、配送中心、财务结算以及企划部等等。在进行每一个环节设计的时候，必须考虑相关联的业务部门，他们的配合将是如何的进行。
另外一点是关于每个环节的一个操作时间。同样举我们商品的例子：比如新商品引进，是采购部每个月必须做的工作，新商品引进之后，多长时间到达门店。新商品到达门店之后必须上架，多长时间是试销期，都要有一个明确的规定。否则无法进行标准化的管控。
深圳提出一个口号，时间就是生命，效率就是金钱。当初国贸大厦有一个非常高效率的运转。同样回归到商业企业，麦当劳明文规定，收银员收银的时间不超过1分钟。沃尔玛为提高收银员的收银速度，每个星期都进行收银员的考核机制。如果排队人员超过三人，都要重新开一个收银台。
再看一下全世界做得最好的日本的汽车制造业——丰田公司。在中国大陆做得非常好，质量很高。一辆丰田汽车包括了450家企业往来零件，一部车需要不到100个员工，由于精密化，组装一辆车需要10个小时。
小就是金钱。提高的每个环节，无形的降低了成本，从而提高了核心的竞争力，提高了效率。
流程开发的黄金准则：
简单化：人人会做。不需要太高深的模型，不太需要繁文缛节。需要有小学的员工都能看懂的原则。KISS原则就是傻瓜的原则。比如：7-11便利店每日工作计划表。每天做什么都非常的清晰，流程化、表格化。
专业化：细节体现。首先要有自己的原则，首先要基于什么原则的。麦当劳所谓的质量、清洁等等，流程和细节等等。7-11清扫的规定，一天清扫7次，分别在什么时间写得很清晰，有相应的检查。我们知道服务行业非常强调服务。服务包括什么，什么时候说，很重要。
7-11规范用语，非常标准，非常规范，只要拥有小学文化的人就可以看懂。我们有不太多的博士生，我们拥有的大部分是普通的人员。
标准化：用数字说话。刚才我们谈到的麦当劳收银员一分钟，沃尔玛收银员合格的扫描是1分钟520个。同样在流程当中，这个环节需要做到什么程度，最主要是多长的时间，一定要有很清晰化的明确化的表述。很容易导致一个行业的拖沓，影响整个工作效率。
流程设计的系统化思考，前后的相连、设计中的关键步骤、部门关连职责明确，时间统筹、表格化、现实因素。在很多专家进行流程再造的时候，只是某一个部门做单一的流程设计，在这个基础上总分总，在整体上提出一个原则，大的概念，然后可以分给某一个部门，最后有一个归总，有一个流程的总设计师统筹各个部门，分析每个环节具体的工作时间。衔接点是否能形成无缝连接。这是我们谈到的系统化的思考。
在系统化的思考之下形成了自己的流程，要用流程图，配套程序文件、配套表格，要给培训部形成比较好的培训教材。
在流程建设当中，必须有法可依，企业的基本法，企业的流程。无论是八大系列，还是早期北京的天龙十八部必须要有法可依。
如何确保流程的有效贯彻与执行？
刚才谈到必须要有法可依，流程可以借鉴，但是还有很多的参考，在这个基础上借助人，借助信息系统。
首先，是人。
1.清晰的岗位职责与标准。比如马上要到中秋八月十五，在整个促销当中，企划部负责什么，营运负责什么，信息部负责什么，采购部负责什么，必须有明确的界定，否则一个企业会因一个小的细节，比如补货会发生分歧。
2.明确负责推动流程实施的人员与部门。有的公司非常的高瞻远瞩，有专门的标准化办公室。有的专门叫做流程管控委员会，这是专业的机构，必须明确它的职责。
3.必不可缺的培训/宣传/督导和绩效考核。
这是人的三驾马车。
信息系统——是科学的表现方式。目前，国内有很多零售业的软件公司，他们对零售企业综合的研究，推出了很多好的信息化系统的模式。每个企业都有个性化的特点，作为企业的管理者要善于向企业提出要求，要把自己的流程和现有的软件连接在一起。
我们要认真的谈一谈中国的企业文化。一个企业家对标准的认可度如何，直接影响执行力。我们在其中可以看到中国的很多企业强调了人治，忽略了法治。在激烈竞争的时代，如果没有实现自己的标准化流程，没有一个很好的管控的体系，没有一个很好的推动，又会去发生企业家到处去救火的一个现象。
首先，要谈到一个组织，企业就是一个组织。它必须有一个清晰的组织架构，清晰的岗位职责，同时很重要的系统的建设。我们称之为在整个流程体系当中，当你明确了某个部门的职责之后，横向的沟通非常的频繁。上下的管控要非常的到位。上级不越位，下级做到不越级。这是很标准的定位。
要有很好的监督、指导和控制与反馈的体系。
组织秩序的建立——执行力文化，企业制度，有法可依、有法必依、违法必究、执法必严。因此，我们看到在国内很多的企业，在建立了规章流程制度之后，还有处罚条例。虽然我个人是以奖为主，以罚为辅，但是一旦出现了问题，就要违法必究，执法必严。如果一个企业真正做到了，有法可依、有法必依，违法必究，执法必严，在这样的体系下，标准化才能实现。这样可以提升一个企业的核心竞争力。
当然，每个企业要根据自己的实际情况打造属于自己的流程体系，包括这里说的客观评估企业发展的阶段。中国的零售企业发展的规模不一样，企业所处的阶段不一样，流程只能做借鉴，但是不能照搬，是处于多业态发展的阶段，有没有配送中心，跟流程都有很大的不同。我们知道优秀企业的流程可以借鉴，但是一定要结合自己企业的实际。但是要借鉴很多的资源，很多的国内企业在照搬别的企业的基础上，光有本本还不行，还要看谁来推行，企业家推行标准的决心有多大，这样企业结构才有效。
企业家坚定的信念是密不可分的。
现在的零售企业经过了20年的发展，中国的零售商特别是企业家，已经有了一个很清晰的判断，整个国内发展的现状也是蓬勃向上的。我们衷心的希望我们的企业家在不断的研讨中建立自己对标准化的信心，从而不断的往前迈进。
今天关于流程标准化的分享就分享到这里，希望大家注重流程化建设，注重标准化建设。谢谢。
（联商网现场报道）
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