曾令同：零售企业如何打造高效的绩效考核体系
图为中国商业联合会专家委员会副秘书长 曾令同
各位代表，女士们、先生们，大家上午好！受大会主委会的委托，我今天演讲的主题是“零售企业如何打造高效的绩效考核体系。由于时间关系，这个主题大概分四点给大家做介绍：
第一，绩效考核管理的背景。也就是说，我们谈绩效考核管理的背景是什么？
第二，中国零售企业绩效管理目前存在的四大问题及主要挑战。
第三，打造高效绩效管理的五个关键要素。
第四，关于绩效管理的四点体会。
大家知道，绩效管理在中国是一个非常让人们关注，同时又让人们感到困惑的课题。困惑主要体现在以下几点：第一，我们在做市场调查过程中，中国的零售企业80%以上的绩效考核实施单位都有一种感觉，这种感觉是绩效考核不做不行，做了非常难受，这是一个感性东西。第二，2006年我们对零售企业的抽样调查发现，零售企业绩效考核实施过程中，员工的满意度，也就是说比较满意的水平达标率只有23.5%�；痪浠八担�10个人只有0.5个人对绩效表示满意或者基本满意。绩效管理在中国仍然处于一个非常初级的阶段，它的特点是企业越初级，绩效考核被重视的程度越高，非常奇怪。按理说，只有非常成熟的企业对绩效考核非常重视，初级企业不会太重视。这里所说的重视是把绩效考核放到一个极其重要的问题，以至于只要企业有了问题就绩效考核，一考就灵，这是一种特点的误区。第三，绩效考核或者绩效管理在很多企业管理中是技术难度最大的一项人力资源管理手段。我们作为咨询公司也好，作为专家委员会也好，我们发现在培训的过程中，在人力资源管理科目中，绩效管理课题一直是位居榜首，参加人数最多的科目。这正好验证了每年哈佛商业大学做得十大最难的管理问题评比，绩效考核连续多年位居前列，说明绩效管理确实是一个受大家关注，跟大家有关系，又是困惑最多的管理问题。这是目前中国零售行业绩效管理所处的背景。
在这个大的背景下，我们谈几个问题，中国零售业在绩效考核中存在的主要问题是什么？我列了五个问题，真正的问题远远不止这几个：
问题一：我们绩效关系的目的有偏差，很多企业急功近利。我们很多企业对绩效考核也好，对绩效管理的概念完全混淆掉了。具体表现为，很多企业理解的绩效考核就为月底、季度底或者年度进行业绩和管理年度的评估。着重点主要是评估，而对绩效考核实施过程的关注点远远不如评估点。很多企业和很多专业部门不知道绩效考核实际上只是绩效管理链条中非常小的一部分。严格意义上讲，绩效考核真正考核的部分最多占两到三天，而真正绩效管理占了每个月、每个季度的95%以上的时间，这个概念在很多企业里没有搞清。
很多企业绩效考核的目的是为了奖优罚懒，是为了奖金发放。很多企业的高管人都说我们不通过绩效考核怎么分出好、中、差，我们就是要通过绩效考核让那些表现好的员工得到收益，让不好的员工在经济上受到处罚，这个观念非常冠冕堂皇，实际上一开始进入误区。这样会造成很多问题，从西方发达国家的管理绩效考核过程中，对比一看这个观点有非常大的弊端。
企业的绩效考核是为了提升企业的效率。听起来有道理，实际上这里也有很大的误区。企业进行绩效管理、绩效考核最终目的是提升企业的效率，但是绩效考核的最直接的目的是提升企业管理者与员工的水平，这是它最直接的功能。由水平的提升导致企业的效率，最直接的目的是提升管理人员和员工的水平，这在很多企业里被忽略了。很多企业说，提升企业效率看得是零售企业看得是销售报表、毛利水平是否上来了，他们看数据指标。但是隐藏了重大隐患，我们没有人关注提升管理人员和员工的技巧，他们关注结果，不关注过程，不关注提升员工管理水平，怎么提升企业的业绩？这是根本不可能的。
考核目的，很多企业是结果论英雄。在2000年工作的时候觉得非常对，七年后再看这句话觉得在一半上也是误导的。没有很好的过程管理，到秋后算帐时好与不好已成定局，这有很多链条失掉了。零售企业存在第一大问题是考核目的不是很明确，考核基本思想发生了偏差。
问题二：中国零售企业在绩效考核的过程中，有一个特点就是重考核指标的选择，轻考核预算指标和管理指标的编制。我们在做调研、分析过程中，发现一个非常重要的问题，也可以称作挑战。一到地下做顾问时，他们问你在认为我们考核店长应该考核什么样的指标？考核采购人员什么指标？他们非常关注，这个确实是一个非常重要的工作，包括管理指标。但是，在这里有几个小问题跟大家做一个分析，我们有几个点也是零售企业经常出现的：
第一，他们希望指标选择尽可能多一些，希望把这些管理人员、工作人员、技术人员，争取能考都考上，这是很多初级企业都犯的错误。
第二，突然进行绩效考核了，很多企业都希望对所有的管理人员考核。我们见过很多企业，他问，我们对销售、毛利、收入、损耗、费用进行考核，是不是对员工日常工作表现和管理能力的提升都要进行考核，是不是对员工的迟到、早退、矿工都要考核？甚至对员工着装都要考核，以至于考核的报表极为长和繁琐。
如果你对绩效考核了解了之后，你会发现这些东西在知名企业里早已不用了。绩效考核说到底只是一个关键点的考核工具，其他相关内容是在用不同的管理和考评工具在进行。这里如何理解考多少和应该考什么的问题。
第三，对预算的重视度不够，这是众多零售企业绩效考核员工满意度极为重要的原因。很多人会觉得冤枉零售企业，他们做了那么多年怎么会不会做预算？可是你从预算的流程会发现，很多企业很少有晚于10月15号的。很多企业从10月份以后才可以做预算。我们很多企业做预算想当然的会拍马做预算、拍胸脯说肯定可以完成、完成不了拍屁股走。更核心干的是行动计划，为什么时间这么长，编制预算中企业所面临的经济形式，明年社会的物价指标，通货膨胀率，包括竞争对手的指向，包括人力资源编制等都要考虑，有企业会静下来分析这些吗？很多企业是2008比2007上升10%，为什么？难道我们不应该每年干得更好一点吗？没有很好的分析。实际上西方的企业他们有时候会把明年的预算比今年编得低一点，是因为考虑很多方面。重考核指标，轻预算编制管理。
问题三：中国零售企业由于种种原因，面临第三个重大问题，重考核结果，轻过程管理，这是非常致命的不足，而且是非常普遍的问题，也是考核中最大的误区。这里跟大家分享一下在对话过程中发生的巨大不同。
大家知道，绩效管理说到底就是中层管理人员对企业的员工不断的评估、教练、提升，包括面谈反馈的过程，换言之，每当在绩效管理、绩效考核过程中，我脑海里会显现出一个非常著名的画面，大家看NBA比赛的时候大家看到教练员站在场中间不停指导这些球员。实际上企业管理过程中，所有的理论上都应该像篮球教练员，那个教练的过程中，不同的站停，不同的场向都要说，我们需要的就是这样。有的企业在开始进行项目实施过程中，很多管理人员认为编制完预算之后，能否完成是你的问题，我的任务算完成了。第二，我们企业很多管理者不具备教练员的水平。
我们在50年代、60年代、70年代，很多国营企业里有一个著名的管理过程，师傅带徒弟，那时是因为知道徒弟不行要带，两三年才能出徒，现在问我们自己有多少管理人员是在带徒弟，是在带底下的员工。很多员工在成长过程中，管理人员在这段是迷失掉的。所以，过程和管理在绩效考核中是极为重要的一点。由于只重结果，忽略我们过程，会大打折扣，以至于有很多有意思的现象，很多管理者埋怨员工不敬业，水平太差，殊不知骂员工水平差，就等于在骂自己。因为你选择错了、既然差为什么不教、教了不好是因为你的水平就这么点。
问题四：重领导指令，轻员工参与。我们发现很多零售企业在绩效考核中，由于种种原因，在心态上和操盘手法上，非常像警察，警察有了法律法规后监督你为什么没有完成。对于员工来讲，有一个很重要的过程，很多企业在预算编制绩效考核管理过程中，员工是没有从头到尾参与的。很多员工都有抱怨，我们今天编多少预算出来，公司目的是预算定高，指标达不到扣我们钱，这里虽然有偏激，但是说明管理人员每次都是自己在编制，不听员工的意见，很多外国预算会反复听员工的意见。员工对一线的很多情况非常熟悉和了解，很多管理者在这点反而忽略了，会导致很多细节问题体现。员工不参与整个实施项目的编制，不修正，员工心理上就有障碍，加上目的不纯，一开始就抵触了，这种现象是非常关键的过程。凡是员工从头到尾参与的，凡是预算是员工同意的，哪怕有很多困难，甚至最后没有完成，员工的心态和没有参与是两码事。很多员工在与专家对话的过程中，这种心态和现场表现的一览无遗，在外资企业中的这种现象非常少。
问题五：在很多零售企业里，在绩效考核兑现重要的过程中，我们重做减法，轻做加法，忽略正面激励，这是我们普遍存在的问题，这跟观念有很大关系，有几个思路：
第一，管理哲学上不同。在06年以前做绩效管理过程中，由于发现中资企业满意度低，所以转向外资企业，比我们中资高30%-40%。像家乐福、沃尔玛等都去调查，我们发现了没有一家外资企业在考核过程中是拿出一部分工资进行业绩浮动的。我一直在问他们，你们不拿出工资一部分进行浮动，如果员工考核结果不达标的情况下，不扣工资不觉得难受吗？不觉得应该适当的惩罚吗？外资企业说我们不会这么做，如果没有达标的话，我们不会扣，我们有激励有制约，制约不是靠扣工资�？咳绻谄笠狄导锉耆鲈隆⒘鲈�、九个月连续不达标，就要考虑。如果连续一年不行的话，就要考虑是否解聘。很多企业是拿不出任务拿原来的工资，一旦做好了拿更高的工资，这个重要现象非常值得我们研究。中国的零售企业在做绩效考核中，不妨多学一下或者多了解一下外资企业，我们相信外资企业是资本家运行的企业，我们相信不会把自己的工资随随便便的发放到员工手里，他们并不傻，对员工的心态比我们好的多。
打造高效绩效考核系的五大要素，哪五个关键点可以做好绩效考核：
要点一：要弄清楚绩效考核的目的。如果目的是提升管理水平，提升企业效率，而非是奖励员工的目的，突然发现一片光明，很多问题容易简单，为什么？员工管理水平提升以后，你会发现绩效管理工作，企业业绩非常容易上来。
在这里举一个例子，在考察沃尔玛绩效考核报表的时候，我们发现有一个非常有意思的现象，没有一条报告说考核员工业绩，全部跟员工的主动性、积极性、合作精神、专业技能和责任感挂钩。刚开始实在看不懂，为什么不考核业绩也仅考核这些东西。后来接触多了发现国外的企业在培养员工一个重要的东西，观点是如果这个人有责任感，这个人有基本技能，这个人管理能力没问题的。是从软素质提升而最终导致效益提升，而很多企业恰恰是先看硬的，不希望提升员工的水平而提升员工的业绩，这种做法是不可取的。提升管理水平是核心问题，先育人，再提升业绩。
要点二：员工的参与是绩效管理的基础及成功的必要条件。在整个企业的运行过程中，我们一直在用一个原则，作为管理者在绩效管理过程中，如果在实施绩效管理过程中一直是跟员工非常良好的互动，很多地方尊重员工、让员工提意见、让员工当家作主的时候，突然发现高层之间、管理与员工之间非常和谐。外资企业与我们自己企业的实践都证明了这点。而且我们发现在与员工互动的过程中，员工跟我们是一条船上，员工的积极性比我们想象要好的多，完全一反过去，把员工放在执行层上，你会发现员工永远是不满意的，哪怕指标是对的，哪怕业绩考核是好的，员工的心态还是不一样的。这里还有一个小点，非常有利于协调考核结果的处理。我们确实发现很多企业有些绩效考核两到三个月没有达标，但是员工心态非常好。因为员工想是自己制定的，他们跟我们是一头的，我们没有完成为什么没有完成？在哪个环节出了问题？这是非常重要的链条。
要点三：考核人要当教练，这是考核工作成功与否的关键要素之一。中国的零售企业，中国的企业、中国的管理里面缺乏当教练的人，什么是好教练，有三个重要指标：
第一，爱不爱学习？有没有创新精神？很多管理人员不看报、不上网，对新的技术不敏感。
第二，教练必须具备公开演讲和有极强的沟通能力。
第三，教练要懂心理学，如果不具备这三点素质，过去可以做好工作，今天肯定不行。
我们发现美国有一个很有意思的现象，企业管理人员必须在大学里面学一门《公众演讲课》，没有公众演讲能力当好管理者是不可思议的。我们有一个观点，不是一个好教练，就绝对不能成为一个好的或者优秀的管理者。所以，企业教练的作用是日益升高。所以说，这里我们也想讲一点，在绩效管理过程中，时时刻刻的教练功能要远远重于事后的指导。在外资考核过去之后有一个绩效反馈的过程，这个过程已经是很弱的过程，99.9%的工作都应该在一号到二十九号下午五点之前做得，真正绩效反馈时就是一个小结的过程，看得不重要，把日程管理看得重，应该回到企业管理过程中。过去发现年龄稍大一点的人，上了35、40岁以上的人，经�；岱⑾质Ω岛屯降艿墓叵凳嵌嗝辞酌埽彼凳鞘Ω祷蛘咚凳峭降艿那楦惺橇铰胧拢泄サ挠判愎芾硎导Ω没氐焦芾砉讨小�
要点四：考核结果处理要更多体现正激励。我们在做管理考核咨询过程中，有相当大的难度劝说零售企业的管理人员和创业者，说我们能否把我们工资分出一部分做绩效管理。我在很多场合都这样讲，中国企业的绩效管理要成功，有三个重要条件：
第一，当你把观念变成是提升管理过程。第二，如果我们认为教练非常重要。第三，如果认为正激励非常重要，再加上把预算做得非�？蒲Ш侠恚揖头浅Ｗ孕牛泄闶燮笠档募ㄐЭ己嘶嵊捶浅２永玫拇禾�。原因不是因为我们多么重要，而是很多的优秀企业的实践结果告诉我们这一点，考核结果处理更多体现在正激励，这跟人性特点有关系。包括实施过程中有很多不确定因素有关系。比如说突然有竞争对手过程、突然有重大管理变动等情况时，如果用正激励的办法就不会出现影响绩效的问题。
要点五：绩效管理是一项终身的事业，只要企业存在一天，绩效考核就会实施，过去有一些企业没有实施，突然实施绩效考核，说这个工作一定做，明年干什么。它体现了三点：所有部门都要参与绩效管理，这贯彻企业的每天、每月、每季，不要说今年重点在绩效考核明年就不是了。不要把绩效考核看那么重，就看成是马拉松，是企业管理过程中非常重要的链条。当你心态平和了，你就不会那么着急。
在绩效管理过程中，企业的CEO，他的观念、心态、学习水平、诚信非常重要。在这里由于时间的关系，最后我给大家分享一下心得体会“绩效考核与我们观念有关系”。
我们考核理论要与实际接轨，我们发现越成熟的企业，绩效考核工作越简单，把绩效看得越平淡。绩效考核是一项系统工程，绝对不是一个部门的工作，而是终生的工作，考核收据和手段不是目的，第一把手与考核的成败息息相关�？己瞬怀晒τ涝恫灰肿镌惫�，就怪罪管理人员。人力资源部要提升专业管理能力，绩效考核有很多的工具报表要实施，过去由于种种原因报表不准确，所以人力资源管理要提升能力。
最后，学到的是知识，运用的是智慧。由于时间的关系不展开讲，我给大家分析了几个关键点，“把眼睛向外看，把心态放到最好”。我们相信绩效考核虽然是世界管理难题前三名，只要把精髓掌握了一定会迎来绩效考核的明天，谢谢各位！
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