图为中国商业联合会专家委员、中国物流与采购联合会常务理事 许胜余

　　各位同行、各位朋友，早上好！今天非常感谢中国商业联合会给我这样的机会让我在这儿跟大家交流。我是做商业的，我认为做商业最关键还是要在商品上做学问。

　　我今天是从配送中心运营的角度上分析一下怎么抓商品的管理，怎么连锁经营的库存管控起来。首先，我们看一张表，这张表是我在一个大型超市配送中心里把它的数据做了统计，这个很全面，超市经营的商品就是这些大类商品，每一个大类商品中有很多品种，这些品种与销售业绩相比是不是相称的。刚才徐总介绍了一下他的想法，我有同感。我比较注重数字分析，大家从数字分析上可以看到这个配送中心里库存商品的品种数有13405个品种，我按照出货量做了分析，每一天的出货量大于40箱商品，一共加起来只有101个品种，所占商品品种的比例只有0.75%，这就意味着在配送中心里面看着库存庞大，真正在大批量出货的商品是少数的少数，也就是基础数。之后再分析发现每天出货的数量把标准放低一点到20箱，每一天出货量大于20箱的只有384个品种，只有2.86%。

　　我对3%非常感兴趣，因为我对我们国内很多连锁超市，在排行榜前面的大型连锁超市都做过分析，分析下来的情况跟今天看到这张表的分析差不多，为什么会这样？3%的商品出货量非常大，占总销售量的几乎50%。我把每一天出货量小于2箱做了一个分析，发现这些品种达到7千多个，达到一半以上，这个意味着我们运送中心基本上在睡觉，有大量的商品一个月甚至不出一箱。我对某个大型超市做了分析，当周转周期在90天以上的商品，大量的在睡觉的商品，出工不出力的商品所占的比重非常大，占库存商品的品种数50%，占压库存的资金超过60%，销售仅仅占总销售额的不到13%，我们一定要给库存减肥，减肥的重点就在7千万品种里。所有的连锁超市企业如果有配送中心的话，自己做一个分析会发现现在的配送中心仓库有5千平方，销售的商品可能占两千平方，怎么解决这个问题？我建议大家采取一种思路。昨天汤老师介绍过三架马车，这儿介绍一下商品供应的三驾马车。有些超市把商品的周转期控制得非常好，做得过程中现在已经达到商品在配送中心的周转期是10天。在座的仓库里面算一下可能是30多天或者20多天，现在控制到10多天。上海的配送中心我做了商品规划，做了策化之后，现在是5-6天，这解决了一个非常重要的问题。

　　另外，物流。过去采购与物流在扯皮，现在要把两个环节变成三驾马车，我们要优化商品的结构，要把滞销的商品清出去，要把绩效好的商品引进来。而物流主要是提高配送效率，提高对门店的服务水平，降低成本。这样一来，怎么样控制连锁超市？这个任务交给了订货部门，主要是管控商品的库存量和库存结构。三驾马车里面技术含量很高，怎么做到这一点？

　　第一，透过“三零”商品，加强对库存商品的动态管理。什么叫三零商品？一个是零销售商品，卖不动商品。一个是零进货的商品，仓库里面有商品，很长时间没有进货。一个是零库存商品。

　　首先，零销售商品下了定义，如果一个月以上的没有做销售，有库存，没有出货，遇到这个情况这个商品称作为零销售商品。零进货的商品是由于库存量很庞大，用不到进货，我们给他定义，如果六个月的时间内这个商品有库存没有进货这个商品就叫零进货商品。零库存商品有两种情况，第一种是商品卖得很好，采取零库存运作，是一个非常畅销的商品，是供应商配合很好的向我们提供商品的供货渠道的商品。还有一些商品有一些库存，现在由于供货等原因造成零，这个不应该，避免出现缺货。如果您对三种商品有一个认识，那么着重对库存分析的东西抓这三个东西。抓了之后就可以得到三张表：

　　1、有些产品过去出货的情况非常好，突然下来了，为什么？动销锐减的商品，可能是马上过这个季节，还有一些商品有了新品，销售势头好，盖过来了。对于这些商品我们要想办法去促销，把库存消化掉。所以，第三张表是催销表，研究怎么消化。

　　2、有些商品出货量非常小，但是配送中心里面库存很大，这些商品三个月还出不完，对于这个商品要采取催退表，要把多余的商品催退。

　　3、有些商品进了之后没有出货，或者很少出货，要采取催认表，就是催采购来认，想办法清出去。有了三张表以后会发现对动销了解非常多。

　　二、对中心的库存商品实施差异化管理。首先，我们要在ABC后面加个Z，过去我们很简单，把排在前面的叫A类商品，排在后面的是B类商品，剩下的是C类商品，实际上错了。有大量的商品是处于零销售的商品，就是Z类商品。我发现国内的很多超市自销的零销的产品占7%左右。如果有一万个品种，起码有700个是零销售的。而且有一些商品款很差劲的企业要超过10%。我建议大家通过对商品的出货情况分析可以很容易的找出来。我觉得更重要的是什么？你对ABC商品要有一个把握，把握库存量。

　　比如A类商品，采用的定期订货。原来是10天定一次，我们把周期缩短到五天、三天，行的话库存量马上就压缩，就是勤订勤进的方式。能不能与供货商打交道，把要货期缩短，这样也可以压缩很大空间。A类商品毕竟也占了商品的10%，若有一万品种也占了一千。3%的商品是非常厉害，出货量非常大，是否能够对A类商品，也就是前面的10%的商品再做一个分析，把真正属于A类出类拔萃的商品拔出来行不行？肯定行。我做这个中间采取了新的思路，就是对A类商品再做abc，当占总品种的10%拿出来，对这一块再做一个abc，出现了Aa类、Ab类、Ac类，分别占10%、20%、70%。有了这个思路，对很多企业经营的商品都可以做分析。

　　现在看到的是我对上海的某个企业的配货做的分析，品种是两千零几，我们发现能做到1%的商品就是这么点，但出货量要占到总出货量的44%。从开始到保送，从物流到配送是很简单的问题，这点可以给大家参考。

　　上个月我在北京一家超市做了商品分析，一共有10个商品，出货量很大，其中有5个商品是康师傅的饮料，有3个商品是洗衣粉，如果把这两大类的商品抓很好，对他来说，实际上是他的百分之四十点零几的商品。给他们建了一个水库，专门处理康师傅的水，专门储存一个地方，周转的非常快。配送中心的员工人数又可以减了很多。这些做法说明我们如果管控好的话，对运作的效率也有很大的提升。

　　大家现在看到的是给另外一个连锁超市，在山东一家连锁超市做得配送中心出货量的分析。这家企业业态和刚才的那张业态不相同。现在看到的这家是一家大型连锁超市，里面商品一共是13000多品种，1%商品占总出货量比例是36%多，1%不过只有100多个商品，如果抓好的话，配送中心的活非常有效率。

　　我对可的便利配送中心进行规划时发现，库存2500个品种商品，我做了排序分析，排在销售额前面的是140多个品种，我切到150个的时候，发现出货量占配送中心总出货量的52%，6%的商品解决了50%的出货量。我们采取的办法是零库存的配送。供货商的商品来了后收货，跳过了储存和到货架上挑选商品的两个环节，仓库面积可以减少，人员可以压缩。这么一来我给他设计的配送公司专门有一块地方处理库存商品，来了暂存，之后分货。

　　通过这样的一个途径，在很短的供线可以解决50%的进货出货的整个过程。既然是这样的，我们对B类的商品，采取的办法是不是和A类一样的？不一样，B类关键是解决出品问题，不能让他商品由于零库存造成需要时无法提供给他。当库存量下降到一定的数量时，下降到再定货点的时候我们发订单进行补货，保证仓库里面有B类的商品库存量，保证有货可解。

　　对于C类商品重要的是关注有没有滞销，有的话要清楚。在这个过程中我们要做得工作是清楚的过程。当对长品进行差异化管理后，我们配送中心对商品的安排实际上有一个新的模样。大家看到的是北京一家连锁超市的配送中心，原来是左边进货，右边出货，所有的商品要经过150米的通道，从左边到右边。搬运量不得了，而且这些商品放在货架上是无序的。可能一些商品出货情况非常好，但是放在这里，但是出货的时候要跑很远的路。出货的效率非常慢，对门店的相应非常慢。根据刚才说的思想我做了一个调整，首先对他的商品做了分析，按照他商品分析出来的情况进行了布置。

　　有的商品这个月可能是A类商品，这个月可能是Aa类商品，下个月可能不是其他类的。哪些商品一年12个月里面每个月出货量都是很大，都是可以排在前面的，把这些商品都找出来，我做了5个月统计，现在看到的这些商品都是出类拔萃的，出货量很大，对于这些商品给他们一个绿色通道。在出货的区域里建了一个水库，这个水库有专用码头，让康师傅供应商可以通过这个码头进来，放在水库的位置，也就是原来出货的场地。如果要分货的话就比过去左边到右边省很多劲。这样一来，可以看到动线的程度缩短很短。这个商品就好管了，库存就能控制。来了就走是勤进，勤出货。

　　接下来对所有的商品进行ABC的分析，每三个月进行一次分析，有些东西可能会掉位置。而且我们对货价的布置采取了一种很新的形式，一边是五层，一边是七层。通过这种调度，使这些商品A类、B类、C类，很有效的做了一个布置，通过这个布置可以发现这个配送中心基本上都在理货待运区和A类、B类。

　　我还给另外一家配送中心做过布置，这个配送公司是在南京，这个配送中心的批量很大，而且是“L”型的，从进货到出货出线很长，270米，相当于公交车站的一站低，搬运效率非常差。在做这个过程中，我们对商品怎么布置？要有一个研究、要有一个策划。我们对所有的商品按不同的大类进行分析，现在看到的是4个大类，一共有20大类，每一大类里面我们对所有的商品进行A、B、C分，排在红的出货量是最大的，蓝颜色次一点，绿色是最小的。我是双坐标的，是按照出货量的大小做排序。ABC是按照出货量从大到小的每一个单个排列。这些商品在他的仓库里怎么放？不同的商品放在什么地方让我们的配送中心效率最高？让我们库存最好？现在看到的是我们做得第一个方案，把几类商品分成三阵，都离开收货区、发货区很近，A类是最短的，C类是最长的，比较适用于品类少得清楚。第二个方案是把出货量最小的商品放在下面，考虑到很多商品需要拆零，在中间还挤了一个拆零的区，针对这个模式进行管理。这个过程管理之后，我们发现对于作业两相对比较稳定的商品采取这种模式比较好一点。第三个方案是把每一大类商品的A和B类商品都如图所放，把B类商品放到最远的地方，C类放在下面，这个做法灵活性较大，适用于商品品种和流量不断在变化的配送中心。

　　当时做分析时有一些数据，对每一个方案的作业量和拣货的次数都做了分析。我们比较了一下，选择方案一和方案二，考虑到这个中心运营情况商品变化比较大，因此我们最终采取了第三个方案，现在采取第三方案运作。这样可以使仓库的运作效率较高。我今天想介绍的是通过我们对商品的差异化的管理，而且差异化管理不是做一次计划就可以，而是要经常的、定期的做，最好每三个月做一次。在这种动态管理之后，使我们怎么来压缩这个商品的库存量，怎么样来调整商品的结构？怎么样提高配送中心的物流效率？

　　由于时间的关系，今天我给大家做这些介绍，谢谢大家！
　　（联商网现场报道）