绕过成长天花板出售汇源 朱新礼是英雄吗

　　如果你在今天为朱新礼鼓掌，多半是祝贺他让汇源有了很好的归宿；如果你在未来为朱新礼鼓掌，很可能是因为他在“链条对链条的竞争”中胜出。

　　9月19日晚，可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁李小筠对媒体表示，可口可乐已向商务部递交反垄断审查申报文件供有关官员审阅。重重迷雾背后，关系着这起“万众瞩目”的大收购能否实现的最大变数即将揭晓。

　　9月3日，可口可乐宣布旗下子公司以约24亿美元的价格全面收购汇源在香港联交所的上市公司中国汇源果汁集团有限公司(简称“汇源”，01886.HK)。汇源果汁的三大股东——汇源集团董事长兼总裁朱新礼、达能集团、华平基金已经同意可口可乐的收购方案。

　　这个消息在顷刻之间让舆论沸沸扬扬。朱新礼把企业经营描述为“遭罪”，而眼下，一个被多数商业人士认可的说法是：朱新礼试图从“遭罪”的日子里解脱时，遇到了一个出手阔绰的买主。

　　这种说法没有错，16年的发展，让汇源在纯果汁市场取得了43.8%的市场占有率，也让汇源遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈。转型受挫、竞争残酷、现金吃紧、股东回报低、家族管理、接班者后继无人成了这家果汁巨头的沉重包袱。

　　这些瓶颈几乎是中国民营企业发展历程中宿命一般的必经之路。疲惫而又无奈的朱新礼，明确对追问出售缘由的媒体表示：“我想休息一下。”而在这些背后，一种开创性的尝试正在被人们忽视：朱新礼似乎深谙全球商业竞争的最新趋势，利用卖掉汇源的机会转身产业链上游，正在实践“链条对链条的竞争”， 果真如此，朱新礼堪称英雄。

　　朱新礼的一句异常神秘的表白成了这种意图的最好注脚：“外界可能很难理解我的想法，如果大家都理解的话，可口可乐必然知道，那它肯定会压价。”

　　链条对链条　朱新礼的算盘和野心

　　所谓“链条对链条的竞争”，是长江商学院院长项兵1998~2002年间的研究重心，其含义是指全球范围内的行业竞争已从企业层面延伸至整个产业链。虽然没有对于这一理论的系统描述，但项兵曾撰文以钢铁大王、印度人米塔尔的竞争策略来剖析“链条对链条的竞争”。

　　项兵认为，米塔尔就是“通过全球并购快速扩充产能，强化生产企业对市场的控制力，同时以庞大的产能优势强化对产业链上游铁矿石资源的控制，从而避免自身陷入行业周期性波动之中。在此基础上，以最优的生产管理与铁矿石成本优势的组合拳，改变行业传统的价值链组合方式，给竞争对手以更大的经营压力，进而继续推进更大规模的行业整合。”

　　长江商学院网站上的资料显示，2004年，长江商学院多位教授曾一起进行链条对链条的竞争的研究，具体研究结果不详。有趣的是，朱新礼恰恰是长江商学院首期“中国企业CEO课程”的学员，不仅如此，他还“学习成绩优异”，2008年1月，朱新礼当选“长江年度人物”，在获奖者名单上位列第一，紧随其后的是江南春、郭广昌等等。

　　而仅从长江商学院网站上显示的信息来看，朱新礼与长江商学院结缘应该已有数年之久。从2004年到2006年，汇源集团屡次成为长江商学院各种课程班的参观基地，朱新礼每次都亲自恭迎，如此看来，朱新礼与长江商学院过从甚密，不能排除后者为其收购案提供智力支持的可能。  

　　在汇源与可口可乐的收购要约中有条款写明：代表可口可乐收购汇源的大西洋工业公司承诺，从收购达成之日起至供应合约终止之日止(若此供应合同指目前的持续关联交易,这个期限是2010年底)，大西洋工业公司及其联署公司“不会直接或间接于中国投资或收购任何与朱新礼先生所拥有生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务构成竞争的业务或营运的权益”。

　　也就是说，至少在2年以内，可口可乐将不会亲自涉足上游供应链。此外，有足够证据显示朱新礼试图通过上游进一步控制可口可乐的原材料供应链。据朱新礼所说：“在同等条件下，可口可乐要优先采购我们的浓缩汁，协议中有规定啊。”在9月6日的媒体见面会上，朱新礼特别强调“这一点很重要啊”。

　　此外，如果观察一下汇源集团在2007年的投资举动，就可以肯定，尽管很多网友认为朱新礼放弃下游果汁产品，布局上游的说法是在逃避责任，但朱新礼早就有布局上游，加强对原料供应链的控制力度。汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。

　　而在2007年接受媒体采访时，朱新礼曾明确表示：“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”这样的说法，与项兵用以分析米塔尔的观点如出一辙。

　　通过控制上游，来实现对汇源乃至可口可乐果汁业务的控制力，这样的打算看起来颇有野心，然而，朱新礼的如意算盘能够轻易实现吗？

　　控制与反控制　垄断上游绝非易事

　　“果汁不是金子，不具有稀缺性，中国的果子多的是，而且很便宜。”上海和君创业总经理汤浩对朱新礼控制源头的能力颇为怀疑。“可口可乐真想采购，早就动手了，何至于要买下汇源果汁后，才着手向汇源来采购呢？”据汤浩讲，可乐目前不收购中国的果子，不是因为中国的果农不卖给他，而是因为中国的果子不好，甜度不够，因而都是从巴西进口的。可口可乐旗下的果汁饮料“美汁源”就是如此。

　　的确，与米塔尔最重要的不同点在于，米塔尔控制的铁矿石是稀缺资源，而朱新礼试图控制的果品基地则看起来并不那么稀缺，何况在这一领域早有企业巨头存在，朱新礼对上游的控制力已经面临挑战。

　　招商银行食品饮料行业分析师朱卫华认为：“目前在浓缩果汁这一领域已经有了安德利和海升两家极具竞争力的公司，汇源想成为业内老大短时间内是无法实现的。第一需要投入大量资金去发展果品基地；第二是即使将出售股份所得的资金投入兴建果品基地，也需要时间等待基地投产。”

　　两年，留给朱新礼的时间只有这么多。两年过后可口可乐还会不会带汇源玩？那就只能由可口可乐说了算，锡恩咨询首席顾问姜汝祥认为：汇源并不是可乐理想的合作伙伴。

　　在姜汝祥看来，首先种植并不是汇源的长处，跨国公司的做法是一定找国内最龙头的企业合作。而朱卫华提到的两家公司，自2003年就获得美国永久豁免缴纳反倾销税的海升和90%的产品出口的安德利，显然比经营民族品牌多年的朱新礼更懂得如何与国际买家做买卖。

　　姜汝祥大胆分析：如果可口可乐并购汇源获批，未来的几年内，汇源会被可口可乐放到产业链最前端。因为果汁市场份额越来越大，可口可乐自己的品牌做不起来，他需要收购汇源这样的品牌向前冲，然后再逐渐把这个品牌淘汰掉。通过汇源把供应的链条、格局、上下游打通，它就不需要汇源品牌了。

　　一个人的胜利　一群人的难题

　　目前，中国年人均消耗果汁还不足一公升，而在美国，这个数字是45公升，德国为46公升，即便排除欧美国家居民偏爱果汁的因素，在亚洲，日本和新加坡的果汁年人均消耗量也达到16~19公升。有市场调研机构称，未来几年，中国果蔬汁市场将以14.5%的年复合增长率持续增长。

　　“现在企业界的人总觉得做企业就要做到底，不能中间不干了。这是傻瓜，非要战死吗？亮剑是为了战胜，不是为了战死。”朱新礼说，“在目前这种竞争越来越激烈，成本越来越高，毛利越来越低，大家对果汁这个行业投入越来越多的情况下，可能你再做三年，企业的价值也还是这样。”

　　按照朱新礼的说法，不难看出，汇源集团正被成为行业巨头之后的发展瓶颈所制约。今非昔比，相比汇源刚刚成立的上世纪90年代初，汇源所处的浓缩果汁市场的竞争已经异常惨烈，统一、康师傅、牵手、华旗、华邦等竞争对手纷至沓来。

　　而汇源在经历高速扩张之后，资金链条明显紧绷，2007年、2008年现金流均为负值。此外，汇源虽然占有超过40%的市场份额，但按照销售总额计算，其2007年的26.5亿元人民币，仅占国内整个果汁类市场份额的10.3%。

　　投资回报明显低于同业水准的同时，汇源的内部管理也到了必须进行颠覆性改革的阶段。汇源集团内部以裙带关系维系的“山东帮”已经广为诟病，根据本刊记者的实地探访，不仅在汇源总部所在地的北京顺义，村民们极少被汇源雇用，连汇源总部门口的“汇源超市”的服务员都操着山东口音。

　　此外，朱新礼的接班人一直是让其头疼的大问题。尽管朱新礼家族中的多位成员在汇源身居要职，但他们或者无法胜任，或者不愿承担。据朱新礼所说，他的儿子“当兵回来就是不愿意干”，“女儿有家庭，有她的丈夫，还有我也不忍心让她做，真的是因为我们从小受过很多苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这(经营企业)不是受苦，而是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

　　朱新礼把经营企业视为“遭罪”，其实这是一代中国民营企业家的共同感受。时至今日，他们仍然面临着许多共同的困境，比如竞争压力、缺乏核心竞争力、政策风险、接班者后继无人等等，而传统文化也让他们跟朱新礼一样，在适当的时候总会宿命一般地认为不必继续坚持。

　　朱新礼是进退自如的，他完美地绕开了民营企业成长的天花板和瓶颈，与他无关的是，其他民营企业家们仍然在苦斗中寻求突破之道。
　　（《数字商业时代》 丁凯 张思 白鹤）