曾令同：跨区域多业态下的总部体系建构
在这里面做一个小小的说明。由于工作关系，我们有机会走访和拜访很多零售企业，到今天为止，非常荣幸为几十家零售企业做咨询和服务，随着为他们服务的增加，我们越来越感到中国零售企业在这一两年里他们走过的路，给我非常深刻的印象，我们在我们现在所引的案例当中，我们越来越少的引用家乐福和沃尔玛的案例，我们开始越来越多的引用中国的零售企业，包括中国零售前50前，所以我们今天举了很多案例有一半以上，都是跟中国的前50强的零售企业是挂钩的。
我半个多小时的演讲，分三个部分：
第一、连锁零售企业为什么要关注总部建设？
第二、高效总不能带给我们何种好处和益处？
第三、总部建设中的哪几个部门需要我们特别的重视？
这里我规划5个关键部门，除了这5个关键部门以外，其他部门实际上也非常重要，只不过在目前的状况下，我们在这里做了一个重点的划分，无外乎想引起大家特别的重视。
有一个重要的案例跟大家做一个分享。我不知道大家注没注意，中国经营连锁协会在去这几年里，每年在4月份发表一个年度的中国零售百强排行榜的排名，08年我们看一下，我们发现一个重要的事实，第一名依然是国美电器，但是有意思的是，第二名不是我们过去常说和常见的上海百联集团，而是苏宁集团。第二个变化是什么？我们发现第100名，它的销售额已经要升到14.12亿人民币了，这个企业是上海华师大药房(音)。我看了一下中国百强这几年连续的排行榜，平均每年最后一名的台阶，每年平均递增3千—4千万人民币。在第一年排排行榜的时候最后一名是9亿，现在已经上升到14亿，所以体积和规模都在变化。
这里有两个现象跟大家解读一下，在中国连锁百强，家电连锁企业表现非常优异，我们能够感觉出来，家电连锁企业，外资企业对中国零售企业的挑战非常弱，不像我们所说的大卖场，不像我们所看到的便利店这种业态，家电行业中国零售企业给我们一个非常重要的启示，但是另外一个，在座的各位要注意，连锁超市板块里头，外资企业的扩张速度非常明显，进入前8名现在包括了家乐福和沃尔玛。这些外资企业发展的速度是不断的往县级城市拓展，这个渠道不断的下沉。
2008年中国零售发展的特点，我给大家举几个小例子，让大家有一个基本的概念。绝大部分企业在发展的过程中，注重规模，但更注重单店效应。我听了余 总在讲生鲜整个设备管理过程中，他作为一个生鲜供应商不但讲自己这块，更强调对整个生鲜设备怎么进行全盘管理，我想说的是，现在企业不管是零售终端还是供应商，都在研究怎么样更好的为企业服务，怎么样更好的做精细化管理？
第二，注重业态创新和不同业态的优势组合是我们目前发展的特点，就是大家在做创新，每个领域都在做创新。
第三、过去很多人说，是不是某一天外资企业把中国的底盘占满了，我们没有发展空间了，现在回答非常负责的跟大家说，中资企业未来发展的空间非常大，很多中国的零售企业在一个区域里做的非常好，在河北石家庄，如果你说哪个企业在这里发展非常好的话，恐怕大家不会说外资品牌，他们更多跟你讲暴龙仓(音)，国大，这些中资企业远远好于外资品牌。另一方面有一个重要的概念，外资企业不断在变化，简言之，家乐福也好，沃尔玛这些所谓的巨无霸不断在变化和调整自己，从另一个角度讲，外资企业有在不断的提升自己的管理水平，以适应中国市场的变化，有一个重要分享，叫家乐福和沃尔玛的改革之春。我只想告诉大家一句话，有人这么说，不见得对，现在的家乐福和沃尔玛他们两个长的越来越像，家乐福在向沃尔玛学习，沃尔玛在向家乐福学习，还有向中国零售企业学习，特别是在本土化建设方面。在这里，我们得出一个今天主讲课题。
为什么在经过了15年的发展以后，现在为什么越来越多的不管是中资企业，外资企业开始注重所谓的总部建设？因为我们发现，零售企业在规模比较小的时候，可能我们把注意点放在单点的发展上，当你的规模店发展到30、40的以上，如果这时候你不注重总部建设你会发现你有很大的问题，现在越来越多的中国企业开始注重这个概念了，但是现在我们关键时要告诉大家，总部建设到底对我们有什么样的好处？如果我们知道它对我们有什么好处，我们再讲，这些好处我们怎么样去把它做出来？按照这个逻辑关系跟大家做一个解释。
第一、总部建设日益受到重视，是因为我们发现很多企业不断对信息系统进行升级换代。中小企业，包括大企业，苏宁也好，国美也好，物美也好，华润这些企业，斥巨资在进行系统的改造，信息系统在有些专家眼里已经变成了零售企业未来的发展，未来的竞争看谁的信息系统硬件好，但更主要的是谁会使用这些系统。第二，物流配送的效率是否能够不断提高，是很多企业非常关注的一个点，物流系统也跟大家分享，是我们过去非常忽略的一个重要的供应链的环节，现在越来越多的企业开始重视。由于工作关系，我们走遍了祖国的大江南北，哪怕这个企业的销售只有2—4亿的时候，特别是在四川，很多的物流中心，盖的水平之高，重视度之高，我们的专家会问他们，有必要建设的这么好吗？他们的回答是有必要，而且后悔建设的太晚。中资企业意识到物流配送对企业未来提升效益的重要性。
总部功能不断的强化。今天我们有很多老师在这里跟大家分享不管是数据分析也好，物流配送也好，包括今天高校都请来了，余老师都来了，不同供应链管理的不同部门跟大家分享，大家看到不同的专业在细化，中国零售企业的管理进入了权限精细化管理的概念了。零售采购的品类管理，我觉得我可以把这个词再套用一下，中国零售行业每一个板块都应该进行品类管理了，包括我们自己的人力资源板块都应该进行品类管理，如果到今天还不进行品类管理，我估计你这个企业离倒闭不远了，所以总部各职能部门不断强化是目前发展的趋势。
人力资源管理的重要性日显突出，怎么突出法？后面我会做重点介绍。有一个案例跟大家分享一下，就想说明一下，零售企业对人力资源发展，对企业战略包括对自身素质的提升重视到什么程度？在2年前，我曾经犯过一个错误，干了一件不是很好的事，我们跟零售企业到欧洲的参观团，我们当时认为我们很多零售企业的老总，从来没有机会到欧洲包括到美国参观访问，等我们开始组团去欧洲访问，我们发现，中小企业80%将近85%的企业全部到欧美国家已经去过了，而且还告诉大家一个很有意思的现象，在中国北大、清华、复旦这些学院，如果你有机会到清华管理学院，这些其他的教育学院，当你看到一批又一批中国零售的老总在里面学习的时候，不要感到非常的奇怪，包括这两天会议上我们非常熟悉的嘉宾，包括VIP客户，他们都是复旦EMBA的学员，所以到今天为止，零售企业的老总不断的充电成为了势不可挡的潮流。
还有分享一个历史上的反差。我记得北京烽雅精英(超市人)企业管理顾问有限公司的创始人之一，这个公司在01年创立的时候，那个时候要培训，要收费，他说凭什么培训还收费，现在没有人会问，而且会想这个费用怎么出？我看到一位特别熟悉的面孔，亲爱的丁总，还有旁边的另一位老总都是清华大学的客座常见的人，我很羡慕他，他们都是清华大学，北京大学，在那里学了很多的东西，企业的高官人员，不管到学校学习，还是出国考察都是一个现象。
出国考察有什么好处？
第一、总部一强大非常有利于我们加强标准化建设，加强标准化建设是中国零售企业未来能不能走远的标志，没有标准化就根本没有中国零售行业发展的明天，所以标准化非常重要。一会儿我们会讲所谓的标准化有什么概念？
第二、只有有标准化，才能够有效的降低成本。大家都知道，中国零售企业现在重要的发展瓶颈是没有足够的时间和人力去培养店长，店长资源及为匮乏。谁要敢站在这个地方，你需要多少店长，我可以给你提供，我估计这个人马上就被包围了，包括采购，物流配送，信息管理。中国零售企业研究一个重要的概念，怎么样把一个店长的成长周期由过去的4—5年缩短到现在的1—2年甚至2—3年，我给大家举一个重要的案例，我们现在服务的一个企业，就是苏宁，2周前去了苏宁做培训的时候有一个很强的感受，苏宁现在在培养人，他的店长希望培养压缩到2年，如果你有机会到这种家电企业，特别是苏宁，他的店长的平均年龄是28—29岁，年龄非常轻，所以大型的企业不是谈概念，他们在做一件事。要迅速的培养人才。
在培养人的过程中，几乎所有的企业强调一个概念，人才再快，培养的人才再快，也要注重一点，人品一定要保证，没有人品，你速度越快，企业倒霉越多，我后来为什么要加上最后一个小案例，我在半个小时前加上去的。今天上午有一位上海高校服务公司的老总张总讲了一句话，他说曾先生，希望你有机会跟大家做一个宣传，零售企业如果让它只干三件事，在快速发展过程中第一件他要做标准，他说不做标准，别的就免谈，那么我们在这里再加进一句话，这也是张总有感而发，在标准化做完了，第二要注重人才建设，特别是人品的建设，这两个东西希望在座的各位回去以后要特别的注意，人品建设是非常的关键的。
零售企业在快速发展的过程中，当你的门店数超过30、40甚至50以后，当你的距离超过200，300公里的时候，你会发现，你这个门店就会出现异化的情况，什么叫异化？你的门店走的越远，这些门店，店长“犯罪”的概率越高，中国有句俗话叫做“天高皇帝远”。一走远很多你不愿意见到的现象就全部出现了。只有把总部的监督，考核，稽查加强了，你才能指望你的门店走远。
还有一点，大家知道，我们刚才谈了信息化建设的问题，你怎么可能指望靠一个单店进行信息化管理，因为它的工作内容非常的复杂，也只有在总部层面才有可能把信息化工作做好，所以信息化建设将是总部建设的重要的内容�；褂辛降�，人力资源管理和企业文化建设，有核心竞争力，构建一个非常健康企业文化的步骤。
我们在做人力资源这么多年的时候有一个心得体会，我们发现这个企业能不能走得很远，固然有很多的关系，但是跟企业的文化非常的重要。打造健康的企业文化。在这里有两个概念跟大家做一个分享。
有人会说了，我们企业发展以后，我们会才外面引进大量的空降兵，告诉大家非常好的一个东西，现在越来越多的中国零售企业，包括外资企业开始注重一个概念了，看样子，希望从外面招聘的人引进空降兵越来越不被很多零售企业看好，越来越零售的企业发现只有塌下心来培养自己的子弟兵才能做大做强。
以后你扩张店以后，在发展速度特别快的时候，别指望才外面找人了，你会发现在你们所在的城市和区域，你想要找到合适的人基本的概率是5%—10%，奉劝大家树立一个概念，重点培养“白丁”。对零售企业从来没有做过，以后我们慢慢要走这一步，苏宁正在干这一步，苏宁讲的我不管你有没有做过零售企业，你只要进入苏宁电器以后，把引号格式化了，把你清空了，你的思维模式跟苏宁一模一样，这就是为什么不引进很多市场的人员，为什么？市场人员在外面熏陶太长时间了，你想格式化人家对不起，那个病毒很深的，空降兵，子弟兵这些将来没有了，我们空白的人员将来在零售企业会非常的受欢迎。
在建设零售企业总部过程中，哪几个部门非常重要？当然我讲的部门重要的时候，这是我个人的观点，也许我见得对，一家之言仅供参考。
首先、以信息和人力资源部为首的5大关键部门的建设对我们来说非常的重要。为什么这样说呢？信息和人力资源这两个部门是领先部门，没有信息化，现在的零售行业想都不要想， 大家都知道，大卖场平均的单品数2—3万，你们能够想象2—3万的单品在没有信息化的时候怎么去做，不可能的。夫妻老婆店完全靠手工记帐，完全靠眼睛磐正的时代已经过去了。人力资源已经从后台走向前台了，为什么这么重要？告诉一个现象，你们明白我为什么这么说了，我们在北京、上海、包括其他一些大城市，我们这些做人力资源的是被受“摧残”。今天下午有10位侯选人到你这面试，保证5个人招呼不打就不来了，这是人力资源管理难度非常高。80后的责任感不好，再告诉你们一个好消息，90后明年要进来了，80后你还骂人家，再过几年，90后就是我们的领导了，我们得看90后的脸色了。50、60、70、80、90四代同堂，以后你在管理上，你再用你的50、60年代的思维模式去教育人家，这个已经不行了。我天天学90后的歌，希望不败，非常重要。
我们先进到信息部，大家一想信息部，把眼光放在信息部把一些商品信息输进去，如果你还在想这个问题，你马上要听周杰伦的歌，说明你落后了。除了你的管理系统人力资源管理系统，所谓的网上对帐系统，数据分析系统，数据大王提供的很多样品也好，给我们一个启示，未来我们干的很多活，基本说靠数据系统统计，拍脑袋，估计大概也许这个时代已经过去了难怪在一些外资企业，他们有内部不成文的规定，说你汇报报表的时候有三句话不允许说的，说报告这个月的销售额或某个单品的销售额是多少？也许是3千，大概是3千，可能是3千，这个时代已经一去不复返了，很多都靠数据说话了。所以这些全部是靠信息系统支持的，可以这样说，未来信息系统将会主导零售企业管理的每一个环节，包括我们人力资源部。时间的关系，我没办法讲“4050”空中图书馆建设。这个信息系统能够发挥重要的作用。甚至告诉大家一点不夸张的事，我们现在的GOOGLE搜索引擎，只要把你的名字敲一下，在GOOGLE就可以搜索出来，所以信息系统非常重要。
第二，我在这里鲁班门前班门弄斧。商品管理部的职能发生了很大的变化，人非常重要，毫无疑问，但是大家知道，现在商品同质化信号非常严重，怎么样让自己的单品贡献率最好，怎么样让所有的单品损耗最低，怎么样让滞销品比例压到最低限度，这些我们商品管理部门要研究的问题。以后采购部这个词可能要扔到历史的垃圾箱里了。未来的商品部，商品品类管理，数据分析，包括卖场陈列的标准化设计，对供应商的管理，自有品牌的管理，对后台的库存管理等等，将会是商品部的重要的工作。所以未来采购的原来的最重要的属性在这里，它的作用实际上在淡化，而规划这个功能是非常重要的。所以商品管理部跟过去不一样了，希望引起大家的重视。
第三、门店管理部。我是做人力资源出身的，我有一个情节，我一见到门店管理人员会稍息立正，我老觉得他们很不容易，因为他管着公司90%的人，你知道管商品容易，管供应商也容易，咱们特殊的国情老欺负人家供应商，你不信你管理你的员工，你现在每天得看着人家的脸色行事，现在门店管理部是非常的重要，特别是外部大量的外贸连锁店，很多零售企业的老总，有一定没有意识到，他们非常愿意把店找得越远越好，也非常愿意的扩大自己店的规模，有时候我在想，你担子好大，现在你不知道总部这点人在想什么，你竟然敢把店开在500公里之外，总部走到很远的时候，很多很夸张的事都会发生。
包括我自己，几年前，我们做连锁店的时候，我还算比较精明，被我们人力资源的人骗得一愣一愣的，人家的阴阳报表做完了，这样的老总很好骗，为此被记大过处分一次，人不被记过处分几次，这个人水平不会很高。所以在门店管理模块里头，未来研究稽查，考核流程将来是很重要一点。
第四、人力资源管理部。人力资源大家看，这个按顺序怎么讲的，这个人力资源未来首先建设的是有竞争里的企业文化建设，还有一个，我们现在非常时髦的词就是造人，现在我们每年几百万的缺人，除了缺人，现在在位的很多人在凑合着用，你知道，如果不凑合着用怎么办？我估计1/3恩，甚至1/2恐怕要被淘汰，人力资源部未来零售企业特别是在人力资源这个板块，你们做两件事非常的关键，第一、内部一定要搭建企业自己的培训学院，或企业自己的培训中心，为什么要这样做？本来这种做法，我个人认为和世界的潮流是不相符合的，因为培养人才商学院类似商贸学校给我们做的事，但是不幸的是国内很多商学院培养的学生暂时不能被我们所用，所以企业没办法，只好自己培养，建立自己的培训中心，这个培训中心不建也得建，而且也得建好，第一发现人才，第二个这个人才在这里进行培养�；褂幸桓龅�，跟大家分享一下。自从新《劳动法》08年1月1号开始生效以来，我们很多零售企业问，曾老师，新《劳动法》来了以后，你觉得我们怎么应对？我怎么回答，我说《新劳动法》如果你要真正贯彻执行的话，我奉劝你，空子只有1%了，你不要想了，这些立法的专家都想了，我们对厂处人员的使用是我们非常重要的可以思考的生力军，言外之意是，我们现在不但要加强对商家自己人员的管理，而且要怎么样有效的使用厂促人员，因为今天的场合太大，有些场合不能讲太多，有机会再去讲。
还有一点怎么降低人员流失率的问题。我们有一个零售企业，地点不告诉你，企业名字也不告诉你，只告诉你一个重要的事情，人员流失一年能达到160%，一年六十大概一轮半，这个老总签表签的面无表情。
所以在这里，人力资源从管理也好，到培训有几个点跟大家讲一下，未来在培训这个�？樯�，店长集训营，采购集训营，培训师的培训，培训师水平不高，我告诉你，培训效果不会好，为什么？大家知道，有些老师你为什么愿意听，有些老师讲课你为什么不愿意听，有些老师知识非常丰富，但是技巧还没有达到的时候，就可能把知识不能传授给你，我们要进行情商的管理，80、90后的同志就要来到了，跟大家讲，快速扶持人最难的不是技术，最难的是情商，情商不是一夜之间培养出来的，我们30年被人看作情商不是很高的人，何况一年的时间。情商这块，将会是一个重点的概念。
讲两个概念，跟大家分享一下，大家知道就行了。未来中国零售企业要打造自己内部的两个黄埔军校，这是我们企业的名字，黄埔军校1，在自己内部有一个非常完整的培训体系，要有自己非常强势的内部培训讲师队伍，3—4亿的企业内部培训讲师不要低于50人。有30—50个培训讲师在这个企业内部你就有希望了，光靠外部培训机构远远不够，你会发现另一个意外的收获这些培训讲师如果年龄在45岁以上，他离开你企业的概率很低，为什么？他们突然发现，人在45岁以上还能给人教书，不离开企业，这辈子搞定了，为这些人的职业生涯起到作用了。
我们很多店长业绩素质参差不齐，在执行总部命令的过程中，理解不一样，我们拼命的教育我们的店长怎么执行总部的命令，但是靠一个单线连接是不行的，我们看过一个电影叫《潜伏》，知不知道有一个书铺的老板被逮住了，人迹把舌头一咬你就没办法了，零售企业门店店长你别搞的单线联系，我们这里强大的内部网站，包括我们内部的传媒，我指的内刊，如果非常强大以后，在第二、第三战线支持我们总部管理信息的下达，所以未来这个黄埔军校要重点建设。
第五、物流配送。物流配送是我们下午许老师的强项，怎么样做物流配送，这里我想讲从国外的经验已经告诉我们了，我们在整理我们的前台，整理卖场的时候，包括对供应商的管理当中，我们最最缺少管理的最不重视的是内部的物流配送环节，下一步，我建议企业如果你的物流配送中心没有建或者准备建的，我建议你们开始找专家，这里不是在做推广，是我们发现物流配送中心是我们过去研究最少的东西，因为它直接决定了我们的供应链不是高效，我们的管理是不是高效，是不是可以解决我们库存的问题，这里跟大家特别强调这点。
信息化管理，我们前面已经讲到了，这里我不跟大家特别分享，我只想强调一个概念，信息化管理在什么程度上讲都不为过，太重要了，信息化带来生产率会降低很多的运营成本，我们作为人力资源，我们做人资，都非常愿意在网上对所有人力资源的数据报表进行分析，比如我们对竞争对手分析的时候，我们全部在这里进行分析，所以说信息化希望大家引起重视，未来企业在建设过程中，一定要把这个事情做好。我提醒大家一件事，未来信息部在招人的时候，建议大家对信息部的人员要实行第二次再教育，一定要让他们懂运营，懂采购，懂人力资源，懂其他某块，仅懂信息部懂其他专业的人以后慢慢被淘汰市场，引用到人力资源这个板块，我们现在已经跟大家讲，我们发现一个重要的概念，一个人力资源管理人员，不断运营，不懂采购，这样的人你以后不能用，一个人力资源管理人员不懂我们的前台，不懂我们的后台，他出的方案很难为我们的企业带来好的效应，信息部的人员在选择的时候也是同样的道理。
世界知名跨国连锁企业的发展给我们的启示：我为什么研究总部建设的话题，我在很多场合做了这么一个分享，两个连锁企业给了我一个启示，一个是麦当劳，一个是肯德基，我们有的时候在问我们自己，一个麦当劳，肯德基总部离中国有1万多公里远，为什么他的管理人员到中国的县城，他的管理标准和服务标准跟全世界一样，难道我们不应该研究这里面的基因，这里面就是总部是不是很强大，标准化是不是很强大，企业是不是能够制度化，所有的这些都是成功的跨国企业给我们留下的启示。所以我有这样的一个概念，这个定义是什么？零售业是科技含量很高的行业，绝对不像我们想象的，这个商品摆到某一个点上，不摆到某一个点，结果就是不一样。另一方面只有总部强大，才能让门店走的更远：因为：门店能获得如下有力支持：规范化、标准化、流程化、企业文化、制度化。
所以今天讲的课，到这里就结束了，最后有一个小节，跟大家共勉，未来总部建设将会有很多内容值得我们研究和创新，我经常跟大家分享一句话，“昨天是对的，并不见得今天还是对的，昨天不能做的东西，并不见得今天不能做，创新是我们未来非常重要的主题，但是有一点，创新别太蒙了，一步步一步来，要每月进步一点点，创新太过头了，就会犯华尔街的很多错误，这叫创新过渡，在总部建设大的课题里面，我们先从5大部门一步步开始，扎扎实实一步一个脚印，我相信我们在座的这么多零售行业的同行，很多专家，我们一起努力，再加上苏宁，还有非常好的企业给我们做了很多好的榜样，我们有机会多看书，多网上，相信我们自己的门店会越开越多，我们的总部会建设得越来越好，每位都能够发大财，而且成长得更好。谢谢各位！
（联商网现场报道）
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