沈燕元：从老百姓大药房到好又惠
沈燕元，现任厦门美信好又惠医药有限公司(下称好又惠)总经理。
大学毕业后短短5年时间，他从一个不懂零售的人做到业内知名连锁药店的总经理;在过去10年间，他由小公司走到大连锁，历任大区总经理、营运总监、总经理等职务，亲历了多家连锁企业的迅速崛起以及发展中的困惑。
“不安分”是同行对他的评价。对此，他说：“我把自己当一个创业者。”
不安分的心
2001年从同济医科大学毕业后，沈燕元去了厦门一家国营大药房做营业员。初到药房，沈燕元从擦玻璃、擦货架开始做起。每天，他会抄一些药品数据回家背;一个月后，他能说出100多种药品的品名、价格、功效和禁忌症。
一段时间后，“不安分”的沈燕元向药店经理提议，希望将业内一些先进理念加以修改和应用，例如，实行会员制，提供免费测血糖、量血压等增值服务，“当时，这位经理觉得有些天方夜谭”。
不过，“开架式销售”的建议得到了认同。“在2001年，这家药房成为厦门市乃至福建省第一家实行开架式销售的大药房。”沈燕元说。
2002年8月，沈燕元看到一则标题为“福建省首家大型仓储式医药零售大卖场即将隆重开幕”的招聘广告。“这家企业就是后来的‘福建惠好’，企业最初的经营理念大多照搬在上�？齑舐舫〉木�。至于商品陈列，作为应聘过来的首任店长，我当时也不懂依据关联症状、顾客心理，只是参照药品分类原则及按功能性陈列。”不过，同年11月大卖场开业当天，人山人海的景象让沈燕元第一次体会到“卖药也能如此夸张”。
2005年，在经历了受公司外派创立分公司的喜悦、受朋友邀请一同创业的艰辛之后，年近30的沈燕元开始了对职业生涯乃至行业发展的反思：一个职业经理人面临着怎样的问题?医药零售的路应该怎么走?
盯上营养行业
2005年，供职于湖南老百姓大药房的沈燕元，在被派驻河南公司任营运总监期间，尝试着用KPI指标来考核激励门店与部门。对于门店，他设计了几个重点指标：营业额、毛利额、经营费用和库存周转天数等。“这些指标都与门店负责人商议过，因此也得到了认同和执行。不到3个月，河南公司整体毛利比前一年同期增长10%。”
有感于在老百姓大药房的工作经历，沈燕元说：“企业的标准化和职业化，有利于企业的长期发展。”于是，2006年5月，回到厦门任职好又惠总经理的沈燕元，除了公开招聘部门经理，实行职业经理人管理外，还结合自身营运经验以及当地市场特点，总结了一套管理体系和营运手册。
2006年，医药零售行业较前发生了重大变化，不少企业都在探寻整体战略的改变。直至新医改方案公布之前，整个医药零售行业处于一种紧张、焦虑、兴奋、观望、期待的氛围中。寻求经营突破的医药零售企业提出了“大健康”、“多元化”、“药店联盟”等诸多概念。
对此，沈燕元总结说：“2001年，老百姓大药房首次将‘沃尔玛式’的经营模式引入药店，引爆中国药店的‘第一次革命’。但这场‘革命’没有核心理念和核心技术，因此，从2007年开始，各地药店开始探索和实践不同模式。”
沈燕元提出，可以考虑整合健康相关行业和中医学院的一些成果，尝试新项目的开发——向弘扬和发展中医中药文化精粹的方向发展，集中打造以食疗、营养、体检和中医康复为一体的大型健康广场。
“我认为，时尚的风向不停在转，健康的卖点却依旧围绕着‘天然’，没有丝毫动摇。具有中国特色的营养行业将成为我国零售药店行业的一大发展方向。”沈燕元说。
（医药经济报 戴丹）
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