4月28日，首届社区商业发展论坛暨第七届全国中小连锁商业发展战略研讨会在天津拉开帷幕!本次大会以“开拓社区商业新模式——服务为本叠加功能 复合增长”为主题，并以天津津工超市为样本，全面解读津工超市成功的秘密，并在此基础上探讨社区商业新模式。会上，天津津工超市的副总经理温象钊发表演讲。

　　大家好，我先自我介绍一下，我是天津津工超市的副总经理我叫温象钊，今天很荣幸能在这个场合向大家汇报津工超市的工作状况和一些研究的思路。今天汇报的主题叫“保证社区超市成长的商品结构和价格结构”。

　　第一、津工超市商品结构调整过程及小型门店的操作方法。

　　(一)津工超市商品结构调整及小型门店的操作方法。业务定位是小社区概念，门店经营在居民区以顾客为主，每家门店为大约1500户提供服务，我们的商品结构与便利店有很大不同。去年以前的商品结构全部是包装商品，其中食品占75%，从业态定位和目标顾客出发。经过这些年的调整，现在形成以快速消费品为主的结构食品，占比提高到85%以上，食品中包装商品展60%，生鲜商品占35%，还有15%的中食商品。鉴于目前家庭厨房功能萎缩和老龄化趋势，这三大类商品的结构比例会继续调整方向，增加中食商品减少包装商品和生鲜商品。

　　商品结构的调整过程

　　(一)在公司层面大量消减销售频率低的商品。这是我们在调整过程中做的第一项工作我们公司首先对年销售不到10万的包装产品进行调整，要么下架要么提价。观察提价后的变化来决定下一步的措施，削减销售频率低的包装商品的目的是为生鲜经营腾出面积。

　　(二)在门店层面上针对不同类型门店设计不同的商品结构。门店针对顾客和商圈对应情况分为五类配置，对一些特殊的门店、特殊商品的选择和供应方法，在此基础上针对顾客特点设定价格带、优选品牌竞选规格合理配置资源提高产出效应。

　　(三)增加肉蛋蔬果为主的生鲜商品。生鲜商品是在所有商品中培养，由一千多增加到每天平均三千多，目前是一万多吨。鸡蛋一千八百多吨，蔬菜水果九万九千多吨，经营生鲜是我们许多门店盈亏点由日均按7000元降低到7600元，去年超过9000门店销售额。

　　(四)开发替代家庭厨房的“中食”产品。新一代生活方式改变和日益严重，老龄化都要求在社区解决边界卫生营养的一日三餐问题。这决定了重视产品将是社区超市最具市场潜力的品类。重视产品的核心品类是超采，而超采口味的纯正和稳定是培养顾客的关键。这将使我们的商品结构在未来几年又会发生重大变化。从综合成本考虑重视产品的采购渠道主要通过有实力的中间商，整合工厂产品资源。

　　二、调整结构过程中遇到的问题

　　这些年从经营包装商品到增加肉蛋到增加蔬果和中食遇到问题最多的是经验生鲜，尤其是我们这样的小店在生鲜经营上的确存在许多难点。

　　1.直营小店做生鲜，管理机制非常关键。

　　我们的门店都是直营店，员工分散在不同的门店。生鲜经营又不像包装商品那样相对简单，要不断的大力的动手做，张嘴说。只要一泛滥马上就会出现粘、乱等等情况。如何调动员工积极性和主动性，让员工对接应生鲜有兴趣是直营小店经营生鲜成败的关键。

　　公司通过多年的探索、实践，建立了一系列的奖励、考核机制。同时扶植一套管理制度和办法，提高员工积极性和主攻性。比如控制鲜猪肉的白条猪多部位的比例和基本提成、投入、提成、毛利额提成等等方式。蔬菜社区、厨房利润分成机制，还有以市场价决定零售价以零售价决定进货下限价格的毛利润水平和价格优势的制度等等。靠激励机制使分点经营的小店有了经营生鲜的积极性，靠管理制度提高管理水平，发现问题及时调控保证稳定。

　　2.要形成规模才能进入良性循环，前期低价进入是迅速提高生鲜规模的有效手段。

　　小店做生鲜会受到物流、存活、保鲜等一系列问题的困扰，要解决这些问题，提高规模是最好的办法。为此我们进行了大量的投入规模，调整门店。每家门店设置八组以上蔬菜货架，使鲜猪肉收买形成一体。把门店最好的位置用来经营生鲜，使生鲜经营面积占到总面积20%以上。我们在扩大门店生鲜面积的同时，在蔬果家上用钢板支撑价格承诺牌，公开向顾客承诺蔬菜价格地域周边菜市场10%。

　　通过每天一个低价广告的这种方式，让居民认识到津工超市的菜是便宜的，在市场价格上有优势的。

　　3、主力菜品要建立自己的基地，以保证稳定供应和价格。

　　质量的保证加稳定问题挺突出，于是开始探索另一中发展方式，绕过菜市场，采用集中供应的方式，把建立长期稳定的供应关系。一方面可成逐渐实行透明价格，以后就可以形成低收购价格加代办费用。用这种方式小贩就成了我们的长期物流供应商。

　　同时，为提高农超对接水平开始推行订单方式。2009年7月在北京市西青区与13户农签定协议，他们种植的蔬菜我们全部收购，与他们协商按照订单种植，我们提出种植品种数量收购时间的计划，农村根据要求种植并由其中一户负责种植品质，我们按照市场价格统一收购。这种模式既解决了农民买菜难问题又为我们建立了一条稳固、安全的供应链。

　　4.生鲜的营销要同顾客需求相适应。

　　在鲜猪肉的营销上，目前采取分时段营销方式效果比较好。它和顾客的需求、要求相一致。我们鲜猪肉价格平时比市场略低，公休日降价10%左右再进行促销，是这样的。顾客偏移的六、日来，为了图方便。平时就是买各取所需，上午到店买菜的一般是不工作的家庭主妇，购买的主要是量比较大的大众菜，品种不多但对价格敏感度高。降价促销对他们来将基本没用，生鲜竞争也要研究品类管理，采用与顾客需求相适应的促销方式很重要。

　　三、价格结构调整探索的过程及成果

　　1.社区超市以固定顾客为主，市场规模相对稳定，业态定位决定了销售不是最重要的指标，为了量的增加各个增长付出过高成本得不偿失。要防止出现销售过高的经济问题，通过价格结构和品种结果调整量处理好量、本、利的关系才是重要环节，不断调整价格结构是重要问题。

　　2.掌握定价的主动权不要受同行业和所谓市场价格的影响。从社区超市的业态定位出发，根据商品的角色自主决定商品的价格。同一种商品在不推业态的角色定位是不一样的，价格就不应该一样。商品的角色定位也会发生变化。比如鲜猪肉成为目标品类之后，原来的目标品类可能就会成为常规性品类。

　　3.调整价格结构的主要策略。我们的主要策略是重视民生商品的定格、定价，以稳定客源为目标。主要是大规格包装商品与大卖场持平，购买规律性强的商品实行分时定价，从不同顾客身上获取不同收益，实现量与利的均衡。

　　四、从研究顾客结构入手进一步优化商品结构和价格结构的思路。
商品结构和价格结构的调整是社区超市永恒的主题之一，连锁业的趋势之一是各业态门店，但点销售额会逐渐下降，应对办法是研究商品结构价格结构与顾客结构的精品对接。不断寻找与顾客结构精准对接的商品结构和价格结构。以此达到吸引顾客、创造利润的目的。不同业态研究品类管理的思想可能是不同的，社区超市应该算是一个新型业态，不能招办大卖场的方法，在这方面我们正在积极探索研究以期实现精准配置、精准定价、精准营销的目的。

　　1.以店顾客调查为基础，在保证购物者情况与购物情况一一对应的前提下通过计算每位顾客购物的平均毛利率与平均费用率比较，设计顾客利润价值指数，按门店的利润水平划分区间，不同的区间对应不同的利润价值指数，分处对门店利润贡献大、中、小不同等级的顾客和顾客占比，再分析大中小贡献不足的顾客，分别是哪一类顾客。

　　2.计算每位顾客的购物总额根据不同水平设计顾客销售价格指数，根据对每位顾客价值指数汇总分析了解不同销售价值顾客在顾客总数中的占比。从而，在销售来源上对公司的顾客有家性了解，为商品结构调整提供依据。也就是说，对顾客的销售额贡献进行分类分析。

　　3.对门店进行品类价值指数的调查和集散，品类价值指数简单的说就是毛利毛利额和成本之商。即对商品资源占用和产出进行比较浓情那些商品在那些门店经营是不合适的，那类商品应增加品种通过计算可清晰确定不同商品的价值贡献以作为商品淘汰、削减、更新、降价、涨价组合调整的依据。根据各不嗯门店品类价值指数分析确定不同品类在不同门店的贡献大小和作用不同作为品类资源占用重新分配的依据。

　　4.将门店顾客销售和利润价值指数同门店品类价值指数分析，明确哪类人群对哪类商品的贡献大小和毫无程度，根据对顾客购物结构中各品类占比不同，每位顾客价值指数贡献分析能明确看出哪类人群是哪类商品主要购买者和消费者。

　　5.根据不同门店不同顾客需求对门店资源进行重新划分和配置，以使门店资源利用最精密，实现资源综合产出最大化，现在我们正着手对品类资源占用做重新的分配和调整。顾客需求清楚了，商品结构的确定，价格结构的调整陈列方式的改善、营销方式的选择等等一切工作才能有的放矢，实现可持续发展。
　　（联商网 章莉 现场报道）