从涉足零售开始，华润奉行的就是大并购大整合的策略，从收购万佳、苏果，到结盟乐购，传言有意百佳超市。大浪淘沙中，这种策略反而成就了其大型零售集团的身份。而当要总结其整合之路时，有些内在问题也暗藏凶险。

　　在华润集团的众多业务板块中，零售业务是一块比较独特的业务。从2001年华润收购万佳百货开始，华润从偏安一隅的香港华润超级市场，到收购万佳、苏果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合历程，到如今集华润万家、华润苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee多种零售业态于一身的大型零售企业集团，华润零售已经发生了翻天覆地的变化。

　　十三年的时间，中国零售行业既快速发展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型国有零售企业没落了。华润零售依靠并购整合实现了超常规发展。

　　聚焦式的并购整合历程

　　在上世纪八十年代，华润开始在香港市场开拓零售业务，主营几百平方米的标准超市，经营居民生活日用消费品。直到2002年，华润从万科手中收购万佳百货超市，与华润的零售业务整合，重点发展零售板块。

　　当时华润认为，零售是典型的人口驱动型的行业，中国的零售行业还没有出现真正的领袖，零售行业又是可以诞生世界500强的行业。当时的集团董事长宁高宁对万佳整合寄予厚望，由如今的集团董事长宋林出任万佳的董事长，任用万佳原来的明星经理人徐刚做CEO，华润自己的经理人做副职。

　　结果，宁高宁和宋林的美好设想遇到了空前的阻力。徐刚“行伍出身”，也许正是这样的经历，给万佳以后的发展带来了很深刻的影响。

　　在合并之前，万佳百货的管理近似于一种半军事化的管理，徐刚也曾经亲自培训防损保安人员。同时，在万佳的管理模式中，最讲究的就是执行，要求下属必须100%执行上级的工作安排，即使这个工作指令是错误的，下属可以在完成任务之后向上级反映这种工作的失误或者直接投诉自己的领导。这就是当时万佳的管理风格。有下属称徐刚的口头语是“滚出去”，开会时，手下一言不和就是“滚出去！想明白了再进来”。这与华润反对个人英雄主义的文化格格不入。

　　这种冲突愈演愈烈，华润万佳很快形成了万佳派和华润派，针锋相对，互相掣肘。不到一年，业绩迅速下滑，最初的美好目标都化为泡影。当时宁高宁、宋林、徐刚喝酒喝得都要吐血了，掏心窝子的话说得泣不成声，可惜都无法缓和冲突。现在想起来，宋林还感叹：文化真是太重要了！

　　无奈，徐刚离开团队另起炉灶——创立兴万家超市(2007年已经关闭)。而香港励致总经理陈朗主动接手万佳，2003年初走马上任。这时万佳已经一片混乱。听到陈朗要来，有些老万佳的人纷纷离职，老华润的人则兴高采烈。

　　随后陈朗把万佳改名为万家，体现对人的关注，同时开始渗透华润的文化，调整经理人队伍，摸索零售的生意模式。习惯搞资本运作的陈朗对零售业的总体战略逐渐清晰：“全国发展、区域领先、多业态协同”。同时，他又提出“开店＋并购”的发展战略。2004~2007年，华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展华润万家主力业态的同时，通过并购迅速占领了区域市场，快速提升了华润万家的市场规模，并获得了良好的投资回报，成为华润集团重要的业务板块之一。

　　从华润零售并购的企业来看，其判断是否值得收购需要具备以下特点：

　　第一，行业聚焦：即企业所处的行业位置，包括市场占有率、产业链控制力等；

　　第二，区域聚焦：即企业在所在的区域范围内具有一定的市场占有率，具有较高的市场品牌价值。

　　第三，业态聚焦：即企业比较专注于某一个或少数几个业态，例如最初收购的万佳百货、天津家世界、苏果超市都是集中于大型综合超市、便利店等零售业态。

　　华润零售通过十来年的并购，业务范围已经覆盖除西藏和云南的所有省份，这与大范围的业务覆盖与收购整合区域企业密不可分。通过并购，华润万家在中国连锁经营协会公布的2012年中国连锁百强榜上已经仅次于苏宁、国美、百联外，以941亿元销售规模位列第四。

　　“萧规曹随”下的竞争力

　　在华润零售并购的众多企业中，有类似于被海尔称为“休克鱼”企业。海尔的定义是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　例如天津家世界因为资金链在上市计划搁浅后断裂，业绩下滑，企业亏损严重，在被华润收购后一年即扭亏，快速挽回了市场。当然还有很多像万佳百货、苏果超市等正常运营的企业。

　　那么，华润是如何整合被并购的企业呢？

　　“只有具备了企业整合能力，才真正称得上具有核心竞

　　争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步入正轨，差不多需要3年时间。”这是华润集团的董事长宋林的语录。

　　宋林认为企业的并购首先要做的是文化的整合，这个要求很高，也就是价值观——为谁工作，为什么工作？华润不主张个人英雄主义；其次是对生意的判断，要有战略高度。华润有一个竞争理念，一是绝不能因为辛苦，向业绩妥协；二是不会因为有业绩，向文化妥协，这在华润根深蒂固。

　　这一点与华润雪花啤酒的股东南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller从南非走向了世界，不仅把总部搬到了伦敦，还进入了世界75个国家，收购了数以百计的品牌，打造了一个无以伦比的啤酒帝国，但它长期坚持着本地化企业的信念，虽跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的团队和品牌。在全球扩张的过程中，SABMiller很少大范围更换被收购企业的管理团队，而是首先会派遣一个工作组去宣讲SABMiller的八大管理之道。他们很少通过“外科手术”去改变这些企业，而是选择把自己的企业文化和管理理念深深植入这些年轻的企业成员心中。这才是SABMiller成就一个啤酒帝国的主要原因。

　　华润也希望通过文化和管理理念上的输入感动和改造职业经理人。

　　2001年，宋林主持收购浙江家友超市。但是因为各种原因没有成功，家友超市被上海联华收购。宋林事后说：这次收购如果成功，则为华润超市业务在浙江打开局面。虽然失利中也有收获，宋林在和家友交涉过程中，跟家友的经理人团队沟通很好。后来这支队伍的领头人——章百惠进入了华润。

　　至于华润万佳的核心竞争力是什么？

　　在华润曾流传着“萧规曹随”的故事：曹参接替萧何当了丞相后，依然沿用萧何的措施，自己倒是玩起了“无为而治”。

　　“萧规曹随”为什么能够取得成功呢？主要取决于两个方面，一是萧何的“规”定得好，二是曹参的执行有力。

　　正是在这一理念下，华润集团总部在管控层面上只做四件事情：

　　首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；

　　其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；

　　第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假账等；

　　第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

　　从华润集团层面上来考虑的话，利润中心最重要的目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。大“规”定好了，二级公司可以自由发挥，坚决执行。

　　跳跃式前进的栏杆

　　前不久华润与全球第三大零售商乐购终于实现了携手。

　　华润和乐购英国总部同时发布公告称，双方签署了备忘录，利用各自的零售资源组建合资公司。从公告释放的信息以及业界的分析看，新的合资公司将全力布局多业态零售，以应对在中国零售转型期遇到的挑战。

　　通过并购，华润可以弥补自己在商品分析、客户管理、数据挖掘等零售精细化管理不足的短板，也有机会借助这个机会走向更广阔的国际市场，甚至有专家称“华润零售时代”即将到临。

　　中国消费者指数研究机构“KantarWorld Panel”发布的2013年市场动态报告显示(见表一)，二季度华润万家的市场占有率已超过沃尔玛，仅次于高鑫零售排名第二。

　　在过去的一年中，华润万家市场占有率提升了0.1个百分点，而高鑫零售则提升了0.9个百分点，如果加上乐购的份额，则成为国内零售的领头羊。但是高鑫零售2013年半年财报反映：高鑫零售通过签订租约或收购地块方式，已物色并确定了158个地点开设综合性大卖场，其中117家在建中，这将表明未来高鑫零售仍将会以高速扩张的姿态开拓零售市场。

　　如果说高鑫零售是华润可见的竞争对手，京东、天猫等网络零售商的竞争招数更可谓狠辣有力，传统零售行业正在面临有史以来最沉重的打击。除了外部竞争，不得不提的是，众多零售商还将面对不断攀升的成本“内忧”。

　　目前看来，由于零售企业员工属于较低收入劳动群体，工资增速高于平均水平，每年大约增长10%~15%。同时2013年中国进入劳动力供给拐点，未来长期内人工工资仍将保持高速增长。而租金率平均每年大约保持3%~5%左右增长。人均工资和租金率的同时上升，意味着零售企业同店增速至少达到7%~8%或者更高才能保证销售费用率平稳，而这对于成熟零售门店来说是非常困难的。

　　战略布局下的虚空

　　与此同时，在成功的战略布局下，华润零售依然需要警惕一系列的内在虚空：

　　门店有形而无实：最近几年华润零售创新了很多业态，但是在商品组织这个核心竞争力上还有一定差距。

　　门店经过业态创新后的产品销售力不足，吸引力不强，多是叫好不叫座，难以发挥业态创新的长处；便利门店不便利，高端门店只有价格高缺乏品质高，而最重要的大型综超业务则是依靠品种引进获得后台费用，而没有系统化的产品引入评估，没有关注消费者真正需求；内部以部门利益为导向，商品组织没有回归到商业的本质——满足对顾客的需求，并为之提供全面的解决方案。

　　华润习惯于通过一些外部硬件改变门店，给门店的短期销售带来了一定的业绩增长，但从未真正提升内部的管理水平。内部问题除了商品组织不足外，在门店经营理念、顾客服务、数据的深度挖掘也有很多方面需要提升，这些短板造成了门店有形无实，徒有大店的硬件，没有大型门店的竞争力。

　　尤其是在竞争激烈的大型城市更是如此，门店的单店产出和利润要低于竞争对手，即使利润较好的门店也多是因为地理因素和先入优势，一旦面临强大的竞争对手，门店的销售将会受到严重打击。

　　门店缺乏有效的竞争策略：华润零售缺少有效的竞争手段，目前仅仅是通过大规模地开店、简单的价格战来抵御竞争，对于消费者行为分析缺乏有效的分析和引导。

　　今年在一些区域能够看到门店品类的整体折扣促销，甚至全店的买赠活动和打折活动，使得大型综合超市如同百货商场的年节促销一般。门店全场折扣是数据分析缺乏的表现，真正的商业促销是要针对消费者的需求进行个性化的营销。

　　对于网络销售的忽视：目前华润万家尚没有关于网络销售的业务举措，其实网络销售对于零售企业的影响不是竞争结果的影响，而是经营思想的影响。

　　在实体门店，供应商供应给零售商的商品销售越多，零售商的各项扣点越高，即零售商收取供应商的费用越高。

　　在虚拟门店，供应商的销售额越多，零售商基于供应商的支持就越多，费用扣点越少，这一点的差别就使得供应商在不同情况下的商品供给的心态就发生了巨大的改变。同时，网络零售商有实体零售商无与伦比的技术优势，网络零售商可以对消费者网络购物过程步骤进行跟踪，即消费者在一段时间内光顾了几次门店、浏览了哪些网页的商品、购买了哪些商品，几次浏览后才下达订单、停留在页面的时间、通过哪些渠道进入的网站等问题，这些问题都是实体门店难以解决的。

　　2013年华润先后组织管理团队拜访学习了海尔、宝洁、南非啤酒公司等国内外大型企业，华润万家的CEO洪杰对当前的市场环境用了狄更斯《双城记》的开篇“这是最好的时代，这是最坏的时代”，来形容华润零售在目前市场环境下的境况。
　　（《商界评论》杂志 文/零售专家 王蓁）