华润万家：并购之王的忧患 业绩受乐购拖累
联商网特约评论：8月21日，华润创业有限公司(以下简称华润创业)公布了上半年业绩。报告显示，截至2014年6月30日，集团未经审核的综合营业额较去年同期增长16.2％至港币835.06亿元；净利润同比下跌8.7％至港币9.29亿元；剔除资产重估及重大出售事项的税后收益，股东应占基础综合溢利较去年同期下降33.5％。
在业绩说明会上，华润创业首席财务官黎汝雄透露，“乐购在中国的布局颇大规模，出现一些过度投资的现象。在合并之后华润方面不会大幅裁员，但会关掉少于10％的店铺”。
作为华创旗下的零售业整合平台，华润万家在业内素有“并购之王”的美誉，其在11年内上演的7场区域零售商并购大戏令人印象深刻。而今年5月华润对英国零售巨头Tesco的并购有望使其登上中国零售业老大的位置。
在业界提起华润，人们喜欢拿两家企业跟它对比，一家是上海百联集团;一家是海航集团。前者与华润的共性都是国有背景，有强大的资源和财力可供调配，都有成为零售业航母的雄心;后者与华润的共性是都善舞资本长袖，进行一系列零售业并购整合。
但《第三只眼看零售》认为，华润与上述两家企业有本质的不同：第一，它虽然是中央直属企业，但它没有百联集团那种人事任命上的勾心斗角、明渠暗壑，少了这层掣肘，华润万家可以上下同心；第二，它虽然进行了一系列并购，但自身有着零售业经营实体，并进行了产业层面整合，不像海航那样显得“虚无缥缈”，缺乏着力点。说句实在话：华润万家是在实实在在做零售。
尽管并购文化已经深入华润万家骨髓，但《第三只眼看零售》认为，对Tesco的并购或将彻底拖累华润万家，尤其在当下的市场环境下，这种并购存在极高的风险性。
如何来算并购Tesco这本账
华润创业的中期报告说明，整合Tesco已经给华润万家带来业绩上的压力。并购Tesco，华润创造性提出了股权置换的方式，不花一分钱便可控股双方合资后的企业。表面上看，这是一笔划算的买卖，《第三只眼看零售》也相信，华润万家的并购专家以及外部聘请的资产评估公司都有充分理由说明此项并购的价值所在。
我们抛开技术层面的细枝末节，从基本的商业逻辑来判断，这项并购得失几何?首先，并购零售企业，最重要的是并购什么?我们都知道，零售企业店铺大部分都是租赁而来，其真正有价值的便是网点资源、管理团队以及品牌价值。
从上述几点来分析。首先，Tesco进入中国较晚，它来到中国时，真正好的网点已经被家乐福、沃尔玛等先来者瓜分殆尽�？梢运�，Tesco并没有网点上的足够优势。其次，管理团队。Tesco也是通过并购台湾乐购进入中国的，因此其团队后来成了一个“混成旅”，有台籍干部、有英国人也有大陆管理者。团队的“不纯”也被视为其发展乏力的一个因素。再来看品牌价值，华润并购Tesco之后，将Tesco所有门店更换为华润万家的品牌。
综上所述，并购Tesco，华润万家实际上没有得到多少实惠。如果要说华润有所得，那就是扩大了其网点规模，从数字上可能成为行业老大。但相比之下，华润万家付出更多：比如，要填补Tesco的亏损、要安排Tesco的人员、要在并购上面耗费大量的人力物力以及精力。
从战略角度，并购Tesco有可能帮助华润成为名符其实的行业老大，但在当下的零售业环境下，这的确是一步险棋。
当下市场环境不适合进行大规模并购
历数华润万家之前的系列并购，我们可以发现，上述并购大都是发生在中国经济高速增长，零售业市场环境较好的时代。当时零售企业均以两位数的幅度增长。这就好比骑一辆独轮车，高速形势下方能保持平衡，可以说高速的增长掩盖了华润万家并购之后的各种问题。
但今年情况不一样。根据中国连锁经营协会统计的数据，2013年全国百强零售企业呈现个位数的增长。而今年上半年的实体零售企业运营状况进一步下滑，公布业绩的上市公司普遍出现利润下滑的情况。
在这样的背景下，进行并购整合实在是行业大忌。甚至华润创业首席财务官黎汝雄也承认，“乐购在中国的布局颇大规模，出现一些过度投资的现象”。
《第三只眼看零售》了解到，今年大部分企业从之前的跑马圈地转为战略防御阶段。企业将财力、人力放在了门店升级改造、人员培训以及转型突围上面。多数企业将策略性关闭门店。而华润万家一下子接收了Tesco135家门店，容易导致“消化不良”。
四处扩张导致四面受敌
与华润万家并购一脉相承的便是其全国扩张战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”这是华润万家最终制定的战略。随着华润万家盘子在全国越铺越大，其遭遇的区域零售商的抵御也是越来越强。
与沃尔玛、家乐福、大润发等全国扩张性企业遇到的难题一样，华润万家在区域市场也时常面临水土不服的问题。
《第三只眼看零售》曾经考察巩义市零售市场。在这座县级城市，华润万家便遇到当地的龙头商业企业金好来的顽强抵抗。金好来一家数千平米的生活超市与华润万家上万平米的大卖场仅隔着一条马路，结果金好来的小超市完胜。
随着一些区域零售商不断壮大，其手段也更加多元化，它们举全部企业之力对抗华润万家在当地市场的一两家门店，胜负可想而知。
零售业整合是个大难题，华润整合能力并没有想象中那么强
由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是，组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位;其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台;然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合;再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑);最后，业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。
客观来讲，华润万家的并购在零售业里面算是一流的，行业百强中无出其右。但由于作为劳动密集型企业，零售业的整合难度极高。这不仅涉及业务层面、文化层面甚至对区域市场的理解层面。沃尔玛2007年并购好又多，直到今年上半年还在关闭好又多一些经营不善的门店，行业整合难度可见一斑。
即便是“并购之王”，华润万家也面临巨大整合难题。这从华润万家对苏果的整合可窥一斑。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省果品食杂总公司手中收购了苏果39.25%的股份，随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格买下江苏省果品食杂总公司手中24.25%的股份;然后又以近两亿元的代价从南京野马和北京正新港公司手中拿下苏果21.5%的股份。据了解，在并购苏果超市以前，华润万家业绩处于亏损状态，而并购苏果之后，华润万家的盈利状况大有改观。
但苏果之于华润，是一个烫手的芋头。按照华润的并购作风，被购企业要被大卸八块，然后融入华润万家的系统。但苏果是个例外，因为苏果体量巨大，占到华润三分之一的业绩。另外，苏果自成体系，华润很难与之在业务层面无缝对接。因此，苏果被特殊处理，被华润视为旗下一个品牌，以华润苏果的名义存在。
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