把一个130多家门店、2.5万名员工的外资在华连锁巨头和一家拥有4600家门店的国有连锁零售企业整合在一起，华润有机会成为中国最大的快速消费品零售商。但这并不容易，现在，计划已被推迟。

　　看起来，要把有一家拥有130多家门店、2.5万名员工的外资在华连锁巨头和一家拥4600家门店的国有连锁零售企业整合在一起，比预想的要艰难得多。

　　后者是华润万家所属的华润创业(华创)，前者则是英国最大的零售连锁企业乐购(Tesco)的中国公司。今年5月底，华创与乐购签署的合资协议正式获批，双方将组成多元化零售合资公司，华创持有80％的股份，乐购持有20％。

　　按照之前的整合方案，华润万家计划历时两年，分三个阶段完成对乐购的全盘整合。第一阶段的目标是到2014年11月底双方要完成人事、资产、零售后台管理系统的对接和切换；第二阶段的目标是在2015年3月底前，使乐购门店的经营业绩得到持续改善；第三阶段为融合期，2016年3月底前，乐购所有门店完成标识更换和新装开业。

　　但界面记者从华润万家内部得到确认，这一整合方案已经“无限期延后”。深圳、广州的系统切换已经推迟到了11月1日，天津则定为12月1日。按照原定计划，11月30日前应该按照华南、华北、 华东、 苏果、东北、上海区域的顺序完成系统切换和融合。但目前看来，对接和切换工作只完成到华南和华北地区，明显已经延后。

　　目前新的管理层已经接管乐购中国，乐购在合资企业的10个董事席位中仅占2席，剩余8席归华润万家。但目前门店层面还看不到由华润万家主导的新管理层采取了哪些新举措。广州中山六路的乐购门店店员称，目前薪酬、管理都没有变化，积分兑换政策都没有改变。

　　9月23日，乐购中国的员工接到了来自华润万家的通知，称24日开始在乐购全国范围进行转型变革融合的主题文化推广。收购消息已经确定了将近半年，全员文化推广刚刚展开。

　　这或许是华润汲取了10多年前整合万佳百货的教训：当时双方理念文化、业务模式上均存在差异，而整合操之过急，致使矛盾激化，业绩也由盈转亏，最终导致以董事长徐刚为首的原万佳百货元老集体出走。

　　华润整合乐购中国不仅要面临更大的文化差异，还亟需处理一系列棘手的问题，首当其冲的就是亏损——2013年乐购中国亏损近10亿元。这也是其委身华创的主要原因。

　　成本偏高是影响乐购利润的重要因素。以会员手册为例，乐购中国每年派发给25万会员的手册全部由英国总部印制，仅此一项就耗资1000万元，远超在中国本土的制作费用。

　　但降低成本显然需要更大的动作，关闭效益不佳的门店就是其中一个。有媒体称，华润万家将关闭乐购中国不到10％的门店。而其部分改善无望的乐购门店已经关闭。

　　人力成本则是另一个切入点。

　　华创2013年财报称，集团需要“积极全面地合理控制各项营运成本，不断梳理工作岗位”，因为各地上调最低工资标准及行业正常加薪对集团零售业务的经营利润构成了不少压力。不过，华润此前已经表态，乐购中国的2.5万名员工不会因为并购被公司裁员。但这些员工已经做好了工资缩水的心理准备。

　　乐购中国之前作为外资企业，一些同级员工薪酬高达华润万家体系的3倍，但整合后的薪酬预计会向华润万家看齐。乐购中国员工称：“原来乐购所发1万块就是1万块工资，以后很有可能你还能拿到1万块，但像很多其他国营企业那样，里面包含了很多补贴，这样的话相当于基本工资稀释掉了。”

　　两种不同系统的切换融合也需要适应时间。

　　华润万家的Cherry体系比乐购Tea系统更强调问责。比如同样是资产丢失，在Tea系统下，责任人无须赔偿；而在Cherry系统下，相关责任人必须赔偿。

　　界面记者独家拿到的2014年5月的一份《资产及LOGO融合方案》显示，乐购将切换为华润的Cherry系统。但是根据华润创业CFO黎汝雄在中期业绩会上的发言，“乐购系统比较优越，华创会逐步把系统转向乐购。”这种180度的大转弯，难免会给员工带来困惑。

　　不管采用何种后台零售管理系统，两家公司必须统一一致才可能在零售采购订货、库存管理、配送管理上真正发挥协同效应。

　　当然，消化收购乐购带来的优质资源也需要时间。

　　比同类产品便宜近一半的乐购自有品牌已经出现在华润万家超市，在年底前，华润万家计划引入700余种乐购商品。

　　乐购是全球第三大零售商，拥有强大的全球采购渠道、数字化商务和出色的在线销售能力。黎汝雄曾表示，和乐购的合作不只是为了它的100多个大卖场，而是看重它们在行业内的核心竞争能力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统、还有它的电子商务。

　　乐购截至今年2月的2014年财报显示，乐购该财年在英国本土的家庭食品杂货网络销售额高达250亿英镑(约合人民币2350亿元)，行业领先。

　　虽然乐购中国目前仅在上海内环路范围内提供网上购物配送服务，但对于尚未“触网”的华润万家，乐购的网络零售业务和经验依然是它打造全渠道可以借力的资产。

　　如果整合顺利，双方还有望在供应链方面进一步改善，减少采购环节，建立高效节能的物流配送网络，发挥资源整合后的优势互补和规模效应，促进增长。

　　此外，乐购中国难以消化的商业地产也有可能转变为未来的业绩增长点。乐购在中国三、四线城市持有不少商业地产，包括乐都汇购物中心项目，但由于选址尴尬、定位混乱、缺乏特色等问题，多为亏损状态。但借助华润强大的地产开发能力与管理技能，这些资产未来有望扭亏为盈。

　　华润万家目前在内地和香港共有约3000家门店，2013年营业额约 952亿港元(约合人民币753亿元)，新成立的合资企业销售额预计将达到100亿英镑左右(约合950亿元)。

　　如果能实现预期，新的华润万家将取代由大润发和欧尚组成的高鑫零售集团，成为中国最大的快速消费品零售商。不过，在此之前华创必须承受收购乐购中国带来的短期不利影响。华润创业2014年半年报称，受收购乐购影响，华润万家上半年零售业务营业净利同期大幅下降了约30%。
　　（界面 记者 何丹琳）