华润万家回应整合难题：最大限度发挥Tesco优势
继2013年华润万家收购Tesco宣布成立合资公司之后，2月8日，华润万家在广州天河北门店举行揭牌仪式，启用全新红色华润万家品牌标识，新标识的启用意味着华润万家对Tesco的整合开启新阶段。
在揭牌现场，洪杰对《中国经营报》记者介绍，未来将吸收双方好的做法，采用新的系统，并充分发挥Tesco在商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的优势�；笸蚣液蚑esco之间的融合并非简单的1+1，华润万家将借此次融合的契机，推动一场企业转型的“长征”之路。
在2014年行业持续低迷中，关店止损、收缩战线成了不少零售企业的生存法则，而零售巨头华润万家却逆市扩张。全年共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)，开业14家苏果，市场逐渐向三四线城市渗透。与此同时，华润万家自营门店总数达到4127家，全国自营门店实现销售1040亿元，进入31个省市自治区。毫无疑问，无论是从开店扩张速度、销售规�；故敲诺晔浚笸蚣叶际侵泄闶坌幸档木尬薨�。从万佳百货、苏果超市到天津家世界、江西洪客隆，直到今天的Tesco，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，也是攻城略地的最快法门。在由华润创业出资220亿港元，持有合资公司80%的股份，Tesco占股20%后，未来华润万家仍然要面对如何整合的难题。
最大限度地发挥Tesco的优势
在去年11月和12月，华润万家华南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。据华润万家资料显示，2015年开始，Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序，接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。
在前期整合过程中，曾有Tesco中高层人员流失的传闻，对此华润万家首席人力官王宪亮表示，“在并购之初，交易没有完成之前，华润万家就非常重视未来融合，尤其要关注一些岗位上的人员，所以我们做了非常彻底的盘点，然后进行了沟通�！蓖跸芰寥衔癟esco作为外资企业对于员工的福利薪酬比华润万家高，而整合后，Tesco的员工收入可能会降低的说法是不准确的。实际上，Tesco相比华润万家并没有特别好的奖励机制，而员工在努力做出业绩的情况下，可以获得比之前更高的收入。王宪亮表示，目前，Tesco的核心人员留用情况总体是满意的，基于市场的变化、个人原因可能会导致一些人离职，未来随着融合的逐渐深入，原Tesco的人才在华润万家会得到更大的发挥。
虽然如洪杰所述，Tesco在全球采购、商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的经验丰富，但是不可否认的是，在被华润万家并购之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。按照洪杰的规划，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。据悉，华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如，与融合过程相伴，华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀，Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。比如任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。
守正管理咨询创始人、国内著名连锁经营咨询顾问余杰奇介绍，Tesco在大数据运作方面的能力超行业平均水平。在上世纪70年代，大部分零售企业都还没有这方面意识时，Tesco就已经开始了对客户数据的挖掘和分析，分析目标顾客所喜爱的商品类型，并在DM上进行精准派送。
洪杰认为，华润万家与Tesco的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值是巨大的�！叭绻Ｍ献使镜暮诵哪芰Υ蛟斐烧嬲阕托枨蟮男碌钠笠担兰剖奔浠故锹さ模绻嵌唐诩蹩骼止劾此挡恍枰辏钥魉鸩皇且桓鑫侍�，对我们比较大的挑战是，在新的经济环境下，我们能不能满足新常态下对环境的适应能力。”
洪杰认为，过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式的增长，对华润万家是纯粹规模的叠加，那么这次跟Tesco的合并，带来更多的是能力的嫁接，特别是核心的、零售管理机能等能力的嫁接。这与过去有非常大的不同，也是Tesco对华润万家整个合资公司非常重要的价值。洪杰认为，Tesco的经营理念、经营技术、核心能力都能帮助华润万家实现转型。所以这可能跟过去几次并购有非常大的不同。
借助本地化优势 从生鲜切入电商
2015年2月6日，华润万家电商平台“e万家”内测上线，面向华润集团在深的员工开放。洪杰预计，如果一切顺利，3月底，“e万家”就会正式对外运营。
实际上，在电商领域，华润万家曾经是行业的先行者，早在十多年前，2004年11月，华润旗下电商平台万家摩尔就率先上线，主要面向香港、澳门地区提供网上购物和生活服务，并于2009年扩展了中国内地及海外业务。但在2013年，万家摩尔停止了经营。多年后，重启电商业务，“e万家”已经变成了后来者，洪杰表示，后发也有积蓄力量后的后发优势。选择在深圳上线，是因为深圳有60万会员，包括供应链、物流配送体系、品牌都更为完善，洪杰认为，首先在深圳市场，这一线上业务会有独特的差异化的竞争优势�！癳万家”会从生鲜做起，同时结合华润万家的大卖场、社区店，以及网状的直接配送体系�！拔颐茄芯苛斯獾囊恍┠Ｊ�，与‘e万家’有类似性，我们认为‘e万家’的模式是值得期待的。”
当然，布局多渠道有很多种方式，在洪杰看来，目前对于华润万家来讲，线下有1200多亿元的营业额，数字化技术可以用来武装线下业务，这是华润万家非常重要的驱动�！暗比晃颐且膊皇钦瞻崴械钠防喽嫉较呱先ィ颐腔嵫芯肯肮叩较呱瞎何锏墓丝停窍不赌男┢防�，我的哪些品类可以服务到他们。非完全照搬，这两个业态也不是完全割裂的�！�
“零售行业的不景气将迎来业态、渠道、定位方面的变革�！敝型豆宋柿闶坌幸笛芯吭倍叛胰衔婺Ｊ盗η看�、多业态、细分市场、贴近消费者需求是华润万家的优势所在，而“e万家”的电商崛起和三四线城市渠道下沉，是贴合消费者需求，进行业态和定位的转变。
如今，身为多种业态优势互补的零售行业领导者，华润万家旗下也已形成华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole、blt、Vango、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，在洪杰看来，多业态经营日益成为零售业发展的主流趋势。零售企业从单纯的超市业态经营进化到目前的连锁专业店、购物中心、便利店等各种业态综合发展的状态。
对于华润万家的2015年，洪杰用开始长征来形容。过去的盈利模式将零售商的渠道优势发挥到极致，而采购人员对商品、顾客的认知，洞察顾客需求的能力还比较低。这都是需要变革的，洪杰表示，变革是非常痛苦的，因为原来采购人员不懂商品，不懂品类规划，不懂供应链，这些能力都需要建立起来。因此这种转型、变革对行业，对企业及其员工，都是极具挑战性的，转型的路很长，要用长征来形容，毕竟过去比较舒服的日子已过了接近二十年。
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