【导读】目前传统百货都在谋取转型，并引入餐饮、会所、体验性业态等。转型遇到了什么问题？如何应对？下面是来自专家级群友朱逸总的分享。

　　分享群友：南京智儒投资总裁朱逸(原金鹰集团副总裁，万达南京区域总经理)

　　主持人：上海奇创赵礼菊、天津大通投资郑凯

　　一、百货之变

　　我们看到以国内的银泰、王府井、广百以及外资的新世界、百盛等连锁百货在这几年都有一些不约而同的转型。一类企业所做的方式是在传统的百货的业态基础上丰富经营方式和租户方式；另一类企业转型更为彻底，实现百货的购物中心化，该类转型代表着如今更多的趋势。

　　二、转型之困

　　对于传统百货经营方式的依赖和理念的差异，使得百货的转型之路上出现着各种问题。

　　定位之困。打比方说，在5万平方以下的百货里，原先以引入小型的超市、星巴克、肯德基等小型辅营业态为主的初级转型模式，逐渐向引入电影院、书店等中大型业态发展与转变，但在百货分类概念上，非服饰品类都统称为辅营、特业或者异业。我在金鹰集团工作时，就分管过一段时间的特业招商部。我曾开玩笑说：我们特业部了不起，大要谈到海洋公园、海洋馆，溜冰场、电影院，小要谈到奶茶店、点心店等。这就说明在百货功能定位和业态划分中，我们还没有特别清晰地对消费者的各类需求按对应的商业功能归类与整理，这对于后期的运营和管理都会造成潜在问题。

　　经营之困。从现状来看，大部分百货公司引入特业/异业的常见做法是，在每个楼层或每个平面的一定的冷区或者边角区域，这些位置作为传统联营的做法很难产生理想的坪效，因此百货公司会在这些区位引入美容美发、餐厅或者美容院。但先天对于业态组合、动线、空间应用缺乏充分考虑，所以即使引进一些租户，他们的经营情况也难尽如人意。甚至于一些百货物业会出现核心筒或者死角现象，导致引进租户很难。缺乏前期对于平面进行梳理的考虑，往往即使引进了业态，但由于经营不善，会出现欠费、欠租或者终止合同等一系列的经营问题。再加上租户的经营业绩未纳入到百货统一收费的系统，所以对于追缴费用造成问题，且在经营统计及分析中造成营业信息缺失。这些都为经营埋下了隐患。

　　带动作用弱。特业/异业在百货业态中属于非主流或者从属的地位，往往我们的经营团队会处于被动调整的状态，会出现就换品牌而换品牌的情况，从而对于整体平面或者楼层的业态优化及客流导入都不能起到大的带动作用。

　　三、他山之石

　　随着行业的发展与转型，传统百货已面临转型的迫切需求，市场上也出现了一些相对比较成功的案例，其中来自银泰集团的西湖银泰城项目是比较成功的。2014年以闭馆全面调整完成百货彻底转型的一个典型。当然有几个比较重要的成功要素，一方面是体量足够大，加上地下部分，总建筑面积达到10万平方米。下面是西湖银泰城的一些参考数据：调整前租赁面积和联营面积=3:7，调整后的租赁面积：联营面积=47:53，调整前联营的租户为600个，调整后的联营租户为400个；租赁的店铺从原来的40家增加到80家，整体的销售业绩较前年有所下降，但从毛利来看有明显地上升，所以可以成为一个成功转型的案例。

　　四、指标之变

　　谈到这组银泰数据，实际上我们很多百货同行面对着同样的一个困惑，当我们百货的经营方向、业绩来源、功能和业态随着行业转变的时候，我们的考核体系与传统业务发生了不匹配，传统的主要考核指标往往是销售额、毛利、税前利润等。但当我们的租户开始增多的时候，传统的联营业绩会有所下降，但同时有新的租金收入增加，会使企业的税前毛利有所上升。一般联营业态会考核提袋率、客流转换率，但租赁业态可能更多地会关注来客数与租售比，考核体系里核心指标的变化其实是我们在经营管理体系里的关注点的改变。

　　结合前面讲到情况，总结一下百货经营过程中常见问题：一是大部分租户会因为经营不太理想出现欠租或者欠费现象;二是租户经营数据与信息难以掌握，对于我们团队的管理带来新的挑战；三是百货公司对于新增功能和租赁区域缺乏系统规划，造成招商与经营的难度；四是租赁业态与传统百货业态的关联度不高；五是租赁业态的坪效低，改造成本比较大。

　　五、管控要点

　　对于日常的管理和经营有五个要点需要注意：

　　第一要重视和注意关注租户的租赁期和起租时的免租期。原则上租赁期越长，后期的调整与提升收益的空间就越小。第二是合理的租赁面积，租赁面积过大容易产生风险，租赁面积过小往往不足以满足租户需求。第三是必要的租赁条件，尤其是技术条件。如餐饮、影院、KTV、健身等租户，对于百货的层高、荷载、上小水、排烟等有着一定的房产技术要求，要看看我们将出租的区域是否满足这些业态的要求。第四是收费周期。第五是出现一些问题的风险控制。

　　六、制定风险预案

　　当租户发生变化时，我们如何制定预案？第一个是关注租户的商品，无论是传统联营租户或者租户都有他们的商品，所以我们要关注他的商品是否正常。第二个关注租户的从业人员。尤其是不同行业的从业人员特性。第三关注不同各个功能/业态的行业领头品牌，每一行都有一些领军品牌；第四是引进的租户是否能对于我们的业态起到补充和优化的作用。第五个是对于租户调整完，要进行适当的综合收益评估。

　　七、评价百货公司调整是否成功的关键指标

　　第一是引进的租户是否能完善百货功能；第二是消费者在消费时是否有更多的关联性消费；第三是从管理的角度上来看，租户的正常缴费和现场的经营秩序是否符合百货公司一体化管理；第四是这些特业或者租户是否能对我们的平面效益、动线等起到优化的作用。

　　以上是今天分享的第一部分环节，接下来将进行群友Q&A环节。

　　Q1：现在开得百货公司和购物中心是否有实质上的差异？如有，主要表现在哪些环节？未来百货与购物中心的关系如何？

　　A：百货公司和购物中心本质上都是经营商品和服务，殊途同归。但在商品和服务的差异性和差异化上有量变和质变的差异。趋势有四类：一是百货公司精准化，作为主力百货出现，可以单独出现也可以在购物中心里面；二是百货公司全生活的形态，以金鹰为代表；三是百货完全做购物中心，如银泰系；四购物中心融合百货，如朝阳大悦城去百货化，万达城去部分的百货。

　　Q2：在管理租户上百货和购物中心有什么区别？百货更侧重什么？

　　A：管理租户要点上是一致的。但在重要性上有所差异。购物中心的所有客户都以租赁为主，都可以称为租户。而百货公司常以联营为主，租户只针对特殊业态或者非零售业态，比重会不一样的。

　　Q3：租户在百货开店的成本和在购物中心开店的成本是否不同？

　　A：开店的成本基本一致。基本上以市场参考标准结合企业内部的预算进行，总体上来说差别不大。

　　Q4：百货在购物中心化的过程中如何调整原来的百货管理体系，尤其是联营和租赁商户的管理体系？

　　A：引进租户的过程中，大部分百货公司现在是利用混合管理体系进行管理，包括管理方式、合作方式及混合税制等。租赁对于经营深入程度不会有联营那么深，但宽度和广度上会大于联营管理体系。同时，在营销推广的方式和手法有所差异。

　　Q5：传统百货大多是提袋消费，但受到电商冲击和百货商场供给多的竞争压力，那么买手制是否能提供百货公司转型的一条新的突围方法？

　　A：是一个方式，但实际上百货公司的团队里面培养买手的难度是超乎想象的。
　　（商业地产与电商）