联商网消息：从昨天天开始，洪杰的身份就是原华润万家CEO了，新CEO是原COO陈硕。这个高管团队调整的消息由华润集团官网昨晚发布，顿时引发业界热议。

洪杰的个人微博“老洪围脖”还停留在2014年12月17日，重新去翻，注意到两条微博：“Today is big day 加入华润的纪念日”(2013-8-2)，“组织精神是从顶层创造出来的。如果组织精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的”(2013-5-5 )。

与此同时，华润万家聘任李福祚为常务副董事长，聘任周剑波为副总经理，华润万家有限公司划归华润(集团)有限公司直接管理。

华润万家去年销售1094亿元，全国门店3400家，堪称“超市一哥”，洪杰是华润元老、六年前起任华润万家CEO，为人低调而做事雷厉风行，功绩不凡，接的是开启华润万家繁荣时代的陈朗的班。新晋CEO陈硕，是原COO，对高端消费者颇关注，blt和Ole’或成公司发展重点。

“洪杰免职或与Tesco中国有关

洪杰自1989年进入华润，历任华润(集团)有限公司审计部主任、副经理、经理;华润(集团)有限公司财务部助理总经理、副总经理;在将万佳纳入华润时，他担任了华润万家的首席财务官(CFO)，此后，他升任为华润万家首席运营官(COO)。2009年，洪杰从陈朗手中接过首席执行官(CEO)帅印，开始领跑华润。

洪杰接手操盘华润万家的那个时候正是金融危机大爆发时期，但作为CEO的洪杰，决定逆市扩张，迅速拉开了与主要竞争对手的差距，巩固了华润万家在规模上的领先地位。

在洪杰的主导下，2014年5月28日，华润创业与Tesco合资获得政府批准，Tesco以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权，华润创业控股80%。按照华润万家的计划，自2015年开始Tesco在华门店将陆续启动更名程序，未来Tesco在内地的135家门店将统一更名为“华润万家”。

这是中国零售业迄今为止最大的一次并购案，也是中国本土企业收购外资业务的第一例。自此，华润万家也以门店总数达到4127家的规模继国美、苏宁之后稳坐2014中国连锁百强的第三把交椅。一跃成为“超市一哥”。

虽然华润万家收购Tesco中国业务在中国零售业并购案上留下了“浓墨重彩”的一笔，但是并购后遗症随后大面积爆发，2015年3月3日，华润创业发布盈利警告称，受累于收购巨亏的Tesco(乐购)中国业务的影响，公司旗下零售业务净利润将大降20亿港元。4月21日，华润创业被迫将华润万家从上市公司中剥离，以免严重影响估值。

实际上，业界普遍认为这起并购案的效果是1+1<2，但是洪杰信心满满，决心用三年的时间消化乐购，止损乐购，洪杰甚至亲自撰文写道：将Tesco的优势吸纳运用到华润万家体系，能够迅速弥补华润万家零售核心能力的短板，提升在中国市场的竞争能力。此次合作也是市场互补实现区域领先的需要。Tesco在中国市场的布局遍布东北、华北、华东和华南市场，其地域分布与华润万家形成有效互补，对巩固相关区域市场地位、填补重要城市发展劣势具有重要价值。实现区域和全国营运的良好平衡会为我们激发许多机会，比如，更好的采购能力，高效的供应链。

记者了解到，华润万家年初公开发表资料显示“华润万家的零售核心管理系统已于2015年年底在Tesco华东和Tesco华北正式上线”，这意味着整合乐购已经进入实质性阶段。

虽然整合看起来已“渐入佳境”，但是洪杰的被免职依然让人觉得是在“意料之外”却又在“情理之中”。

一位业内资深人士向记者表示：“洪杰主导买了乐购，想增强在华东地区的势力，华东的零售是全国做的最强的，上海本地就有家乐福、卜蜂莲花、沃尔玛、大润发等各路豪强逐鹿，竞争非常惨烈。作为总部并不在上海的企业，想要坐稳以上海为核心，把大卖场业态发散出去的，必须梳理好上海本地市场人脉以及各路关系，但纵观华润万家收购乐购后的这一年多来看，这些并没有做到。有些事情已经不可回头，如果恢复乐购品牌，似乎投入会过大，因为其中还有原先乐购大量人员流失导致的不可挽回的失误。”

在他看来，急于撤销乐购品牌是一大失误点，盲目整合乐购和华润的零售业务是第二大失误点，大力引进乐购英国过多的零售经验更是痛中之痛，当然，收购乐购没问题，但收购乐购后的业务整合有问题。虽然华润万家之前也收购了南京苏果，就没有做业务整合。所以在他看来，整合乐购业务出问题才是洪杰下课的主要导火索。

他直言不讳的表示，“洪杰被成功收购乐购之后的胜利冲昏了理智，没有意识到外资零售的撤退并非是中国本土零售真正做强了。他仍试图用远在深圳的华润总部力量来分管上海乐购总部，这有些过于自信了。”

当然，小业态本身也是洪杰所倡导的战略，但小业态所发展的城市很重要，原先华润万家侧重在北京的小业态零售，可能未必这么好啃，而扎根与华润所在的深圳总部，继续对原先收购入的各家零售进行区域品牌经营，加强零售店员素质，后端加强物流打通管理，利用集团优势，降低进货成本，精耕细作可能会是更好的良策。现在在大环境难测的情况下，不宜过于大动作以及盲目扩张，还是要以守业为主。

陈硕接任，精品超市或为发展重点

如果说收购乐购被唱衰，但是洪杰倡导布局并拓展“VanGO便利店”却得到了业内的充分肯定，“小业态”、“社区商业”未来会持续唱红。

记者获悉，华润万家日前正式公布2015年销售业绩以及新店扩展情况。数据显示，2015年，华润万家实现销售额1094亿元，全国门店扩充至3400家。其中，去年全年新开门店近300家，其中大卖场25家，其余均以小业态为主。

表面上看来，华润万家连续2年销售达千亿的规模和新开300家门店风光无限，但是有数据显示，华润万年去年关店727家，远比开店数多。从这一方面来看，陈硕接手后的压力之大可想而知，如果说陈朗和洪杰为华润万家打下了“超市一哥”的江山，那么，陈硕要做的就是守住“超市一哥”的地位。

陈硕的另一方面压力，来源于之前的两位CEO：陈朗和洪杰，这两位在华润发展史上有着举足轻重地位的人。

陈朗自1986年进入华润，历任华润(集团)有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理；加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理；华润励致有限公司副主席兼行政总裁;华润创业有限公司执行董事及董事总经理，华润万家有限公司副主席、首席执行官(CEO);目前，陈朗担任华润集团副总经理兼任华润创业董事会主席。

从2003年上任到2009年担任华创总经理这段时间，陈朗在华润万家CEO位置上稳稳做了六年，而正是这段时间，华润万家开展的一系列并购比如收购南京苏果等使得华润万家迅速跻身零售百强榜的前列。

可以说，华润万家在“陈朗时代”确立了“全国发展、区域领先、多业态协同”这一发展战略，并执行至今。

而在洪杰任职期间，重组华润零售业务，从单一业态发展，到日益丰富的多业态组合。全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。所以不符合这一战略的业态和做法都需为它让路，而这正是洪杰在2015年初公布的华润万家转型战略的核心要义。

截至目前，华润万家已进入全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区，250个城市，员工人数超过30万，这些全部都是洪杰的功绩。同时，洪杰获得CCFA 2015中国连锁年度人物的殊荣，也是行业对其的认可。

当然，新上任CEO陈硕的履历也不简单。

陈硕，天津南开大学经济学学士，中国社会科学院经济学硕士。1997至2003年任家世界商业连锁集团大区总裁、集团执行副总裁。2003年进入华润万家有限公司，历任采购高级总监、华南区总经理;华润万家有限公司副总裁、华南大综超事业部总经理。2012年8月，陈硕被集团委任担纲华润微电子有限公司董事长。

此次陈硕的回归，急需解决的问题就是：改变对乐购盲目整合的态度，进行精细化管理，把华润万家做大、做强、做全、做精。

陈硕曾在2010年就提出“要抓住高端消费者”，而要抓住高端消费者，精品超市当然是首选。陈硕认为精品超市的任务就是抓住一个群体，对于这个群体的生活方式、购物需求，需要洞察得很清楚，这样的消费者只需要一个配置，只需要一个档次的东西，他们不需要花那么多时间去选择，甚至有些品类他们都不想看到。

华润万家目前的精品超市有blt和Ole’两种业态，我们是不是也可以这样大胆地猜测，专研精品超市的陈硕接手华润万家后也想像洪杰一样逆市反转，加强小业态的同时，更会强化精品超市。

最后，祝福并告别华润万家“洪杰时代”，期待“陈硕时刻”新篇章。

华润万家历年大事记：

2003年，华润万家由原来的华润超市正式更名为“华润万家有限公司”，并采取了绿色和橙黄色组成的“太阳花”品牌标识。

2004年，创立Ole’精品超市。

2004年5月31日，收购苏果。

2009年，建立blt精品超市。

2014年5月，华润万家斥资220亿港币收购Tesco中国业务。

2015年1月27日，小业态VanGO便利店在2015年开始了全新的升级，首次亮相杭州。

2015年2月8日，启用全新红色华润万家品牌标识。

2015年4月在深圳开出首家乐购express小业态便利店。

2015年6月19日，华润电商e万家正式上线，主打生鲜和跨境电商。

2015年11月，华润万家的零售核心管理系统于Tesco华东和Tesco东北正式上线。

2015年启动“长征”项目，全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合。

（联商网 罗秀玲 陈肖丽）