▲Dirk(左)、柯俊贤(中)和高福澜(右)

联商网消息：6月13日，沃尔玛中国再次换帅，执掌帅印仅仅两年的柯俊贤调任英国阿斯达总裁兼首席执行官，而接替柯俊贤的是沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官的Dirk VanDen Berghe，同时Dirk将兼任亚洲区域总裁一职，包括负责沃尔玛日本的业务。由亚洲区老大兼任中国区总裁和首席执行官，足以看出沃尔玛对中国市场的重视。

▲2014年6月1日，柯俊贤(左)从高福澜(右)手中接过帅印

沃尔玛中国五年换帅三人，在实体零售堪忧的今天，临战易帅乃兵家大忌。2014年6月1日柯俊贤从高福澜手中接过帅印的时候。而高福澜，这个曾在Woolworths有着30年工作经验，从事多个重要岗位的零售帅才也仅担任中国区总裁两年时间。频繁换帅导致政策缺乏延续性反而让沃尔玛中国区越发陷入困境。

截止记者发稿，据联商网数据统计，沃尔玛今年在华已经关闭了至少8家门店。而在过去三年，总关店数已超过30家，拓展开店速度明显放缓。

▼2013年-2015年沃尔玛在华销售额(万元)一览

　　（数据来源：中国连锁百强榜） 

▼2013年-2015年沃尔玛在华关店数一览

　　（数据来源：联商网数据库）

▼2013年-2015年沃尔玛在华开店数一览

（数据来源：联商网数据库）

时间倒回到2012年10月25日，上任中国区总裁已有半年的高福澜给沃尔玛中国全体同事发了一封题目为“沃尔玛中国转型”的备忘录。这份备忘录也可以看成是高福澜未来三年的施政纲领。

▲“工作狂”高福澜热爱巡店

备忘录重申沃尔玛要做最值得信赖的零售商，未来发展重点和简化流程的工作。为了实现沃尔玛中国的目标，高福澜在备忘录中重申未来三年的工作重心：

2012年：根据沃尔玛中国的实际情况，我们已经重新设置了可实现的销售和利润目标，我们也相应的改变了奖金计划。我们开始重新投资于员工。全能争冠项目已有18个关键项目正在进行中，超过200名员工直接参与其中。为了实现成功，我们正在调整架构。

2013年：我们的商品结构将进行简化，我们将更加快速回应和根据顾客的需求进行采购。供应链的建设工作至关重要，我们会对更多的门店进行改造和提升，并关闭不可能盈利的门店。

2014年：加快开店速度，鲜食创新(注沃尔玛鲜食就是指生鲜)，降低运营成本。

2015年：取得价格领先地位，以鲜食的质量和价格著称，所有门店保持盈利。

这是一份完美而理想的施政纲领，给中国区同仁以信心同时也给美国总部以美好的蛋糕，只可惜高福澜在自己承诺加速开店的2014年6月就荣升为亚洲区总裁，在此岗位仅一月时间就调任沃尔玛美国总裁兼首席执行官，执掌沃尔玛市场份额最大的本土市场可谓是一路高歌。

在沃尔玛内部人士看来，高福澜是一个非常专业却不懂中国市场的零售高管。高福澜两年时间给外界留下印象就是一年内巡遍几乎全国的门店，集中采购权力，关闭不盈利的门店，升级改造老店。尽管在高福澜离任中国时对外宣称他将在中国探索出来的成功模式复制到亚洲或其它地方，兴奋之情溢于言表。但是沃尔玛内部人士认为其留下更多诟病，也为沃尔玛未来发展埋下隐患。

高福澜一改前任陈耀昌采购权力下放的政策，开始步步集中采购权力，先由小区采购办公室整合回大区采购中心，再由大区采购中心整合到全国采购中心，所有采购人员均在深圳总部办公。营运与采购之间的沟通越来越不通畅，对市场的反应能力越来越差。

高福澜认为采购权力集中，选择更有实力的供应商，进而谈判到更有优势的价格。然而现实则是另一个样子。中国幅员辽阔，消费习惯差异很大。例如集中采购服装、非食品等看似压低了价格，提高了毛利率。但是却忽略了一个事实，再高的毛利率如果无法产生销售其毛利额就是零。

中国区域特色消费差异很大，集中采购无法实现效益最大化，同时海报因为印刷时间和区域不同，价格优势总是出现参差不齐。营采沟通仅仅依靠邮件令处于一线的营运人员更加被动。并且出现了一个现象，在针对销售不好的原因时，采购指责营运没有管控好商品品质，而营运则指责采购谈判的商品相对竞争对手没有价格优势。如此扯皮内耗只能让市场竞争力不升反降。

▲“陈耀昌时代”曾让门店看到了希望

而陈耀昌的采购权力下放曾让门店充满了活力，商业活动更加贴近消费者。尽管因为收取供应商堆头费和通道费等产生了商业腐败，但是在沃尔玛内部人士看来陈的改革方向是对的，关键是如何规范的问题。

高福澜两年任期在业内人士看来是回归沃尔玛文化和价值观，但是并没有从根本上改变沃尔玛中国的盈利模式和经营方向，就不可能从根本上改变沃尔玛中国的经营状况。正像备忘录里说到2015年所有门店保持盈利，其实高福澜曾经在会议上强调：“沃尔玛中国要实现盈利，则每家门店要实现盈利，每家门店盈利就必须确保鲜食要实现盈利。鲜食要盈利就一定要让果蔬和肉禽盈利”。

在采购链上与竞争对手相比没有绝对优势，经营仅靠商品赚取利润，而非大润发商品和物业都在赚取利润的模式。沃尔玛要实现盈利，只有在售价上做文章，进而导致竞争力下降，从而陷入更加困难的怪圈。

2011年，柯俊贤加入沃尔玛中国，出任首席运营官，2014年，接替高福澜担任沃尔玛中国总裁。此后，财务出身的柯俊贤继续绘制着高福澜没有实现的宏伟蓝图，在业内人士看来，柯俊贤是在延续高福澜的政策，同时更加注重利润。为了实现利润最大化，门店鲜食不在市调竞争对手，减少因为跟价而产生的毛利损失，对于鲜食分区不在考核销售业绩，而仅仅考虑毛利。

柯俊贤同样在实施关店和改造门店，与前任不同的是，其巡店不会像前任那样如此高频次，重要的是解决实际问题。在他看来，沃尔玛高管巡店营运都会出巡店报告，每家店问题不同，巡店报告极易被当做标准和要求误导全国门店去执行。其实沃尔玛最大的优势就是规范的营运标准和严谨的流程，所以，他认为回归基础就是要重申沃尔玛已有的营运标准和流程。

不过，柯俊贤在任期内的成绩也有可圈可点之处，发力跨境电商，全资控股1号店，试水O2O业务“速购”。5月28日沃尔玛在中国的首个购物中心项目珠海乐世界正式开业，山姆会员店也在加速布局发展中，总体上，还是让沃尔玛中国在平稳中过渡。

沃尔玛方面表示，中国门店在今年春节期间表现强劲，第一季度沃尔玛中国的总销售额增长5.1％，可比销售额增长1.4％，可比客单价增长5.2％。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。同样也为柯俊贤的五年中国零售生涯画上了一个圆满的句号。可惜在其主导的小时工改革才刚刚提上日程。

▲现任沃尔玛加拿大总裁兼CEO的Dirk Van Den Berghe将带领中国团队

未来已来，新任总裁Dirk是以西方零售模式来经营中国区，还是入乡随俗实行因地制宜。但是今天的沃尔玛中国面对经济形势，竞争环境，业绩压力比前任更甚。

沃尔玛这个世界第一的零售商在中国活力不足，频繁换帅或为无奈之举。

（来源：联商网 联北）