联商网消息：11月4日，CCFA在苏州举办2016中国全零售大会，在下午的高管对话环节，由物美董事长蒙进暹主持，四大高管一起分享对话：大卖场何去何从。

主持：北京物美商业集团股份有限公司董事长 蒙进暹

对话嘉宾：
康成投资(中国)有限公司(大润发)执行长 蒋永芳

家家悦集团股份有限公司董事长 王培桓

卜蜂莲花有限公司首席执行官 翁海鑫

以下是精彩观点摘要：

大润发执行长蒋永芳：从数字上看，实体零售业日子不好过，但是那是相对于线上零售。线下零售如果分开业态来说，又不一样了，基本上，便利店，社区超市，都在很快的成长。真正挑战最严重的是百货和大卖场。

大卖场和百货会愈来愈辛苦。基本没有增长，负增长。真正对大卖场产生影响的是顾客的分流，分为蚕食和鲸吞。

蚕食就是专业专卖店的分化，像生鲜店，社区店等等，还有便利店。

鲸吞就像比如说电商，品类多，价格低，这一块对大卖场形成了强大的侵蚀，对客流分流形成了巨大的影响。

消费者现在要更多选择，更高质量，更低价格、更方便的购物方式，更独特的体验。所以对大卖场带来很大的挑战。

以往大卖场的两大优势：一站式购物和大量的低价折扣。

接下来，我们在大卖场业态里面接入了更多的新技术，O2O，将电商整合到大卖场。接下来，就是怎么找到一个适合度的问题。

第一个，百货品类受到互联网的冲击很大，我们在某些品类上面，能不能去进更多的商品来满足消费者的特殊需求。(应用互联网，拥抱互联网)

第二个，在整个品类调整完成后，是不是要更加多样化，消费者已经告诉我们，你们的品类太单一了。(品类调整)

第三个：对供应链的源头去做更深入的了解，掌握供应链。我们现在也在埋头深耕。

第四个：怎么给消费者更丰富的体验？和供应商一起合作，讨论，怎么样的形式才能给顾客觉得，我在这样的情景下购物会更加的有趣。(场景化和新鲜感)

在整个大卖场的发展中，我们忽略了很重要的一点：差异化。我们现在开始定义差异化，我们是怎么做的呢？在采购上，大家现在都很喜欢进口商品，但是进口商品满大街都是。我们要做的是，顾客买怎样的进口商品，他必须到大润发，这才是差异化。

这是我们现在正在改变和进行中的几个动作，也是由于我们之前没有做的太好，才让电商有了可乘之机。不管是新零售、新技术、全渠道，这都是我们需要常规掌握的技术。

光做这些还不够，我们是在和时间赛跑。

只要大家都按照这个做，总是会达成的，但是其他业态都在进步，所以除了我们要改变，要创新之外，还很重要的一点是，谁能最快的走到消费者面前，成为消费者最喜欢的大卖场企业，和时间赛跑。

家家悦董事长王培桓：大卖场将取代百货店？不是的，百货店发展的很好。电商能取代大卖场？大家看到也没有。那现在说大卖场不行了？我认为这也是不正确的。我们不能用这么单一的思维去想问题。

不管是大卖场，还是小型店、便利店，我们开店都要有个理由。消费者为什么要来我们店里呢？顾客有了理由，那你开什么店都能成功。

一站式购物和低价折扣，这是大卖场以前吸引顾客的理由。

我们考虑自己的利益太多，考虑顾客的利益太少，研究对手的太多，研究顾客的太少。这是我们现在发展不好的原因。

我认为这个业态不是没落的业态，而是我们内部的功能有问题。

从家家悦为例来讲

一、发挥长板效应

在经营上，我们要把长板的地方拉的更长。这样顾客才会来。把短板砍掉，发展长板。

二、供应链的管理

不是简单的采购和物流的概念，基础还是顾客研究。我们的会员消费占到总消费的72％，我们对会员进行详细的研究，进行供应链的研究。我们和基地工厂上建立合作，发展中央厨房，泛餐饮化，标准化。

解决原来大卖场“统一”的概念

我们的顾客不一样，我们怎么能完全统一呢？这已经是不适宜的了。解决原来过分统一的方式。

卜蜂莲花CEO翁海鑫：现在城市的大拆大建告一段落，是未来商业一个很好的机会，客流终于稳定了。我们卜蜂莲花有很多客户的数据进行分析，通过什么呢？通过小票，通过这几千张的小票进行分析。

我们在做这个分析之后发现，我们一些同品类的价格比较高的商品，他的销量带上来了。

第二个，我们一公里内的商业渗透率怎么增强呢？我们现在在做顾客画像。

顾客画像是十分重要的，只要你把顾客画像定好了，那门店之间的竞争就不是依靠价格，而是依靠顾客来进行差异化。

第二个差异化的点是商品的差异化。如何让我们的采购提升商品组合的价值，为顾客在千万种商品中做出符合他们的选择。不要把所有的原因推给供应链。

第三个商业房地的成本已经不是大卖场最大的成本，最大的是用人成本。如何更加灵活的用人，如何让顾客和你的店更加紧密的结合？我们要请一些更年轻、更智慧的顾客来帮助我们提高效能，这是我们零售业值得思考的问题。

（联商网记者苏州报道）

专题报道：直击2016中国全零售大会