联商网消息：1997年6月1日，在石家庄市场上的首家便利店——安宾便利店(国大36524的前身)在广安街1号国际大厦北侧洛杉奇食品屋的基础上改造开业了。当时作为该店店长、公司的首位督导，而现任董事长的于树中有许多话要讲。

究竟工作中有多少的不可能最终变成了可能？

以下为于树中工作中的十大不可能：

第一、1997年5月23日，安宾公司聘请的台湾管理专家对洛杉奇食品屋进行改造。台湾专家要求6月1日早晨必须改造完成并开业。总共36个小时，包括退掉旧货、腾空卖场、铺地面瓷砖、吊顶、刷墙、做招牌、进设备、进货、培训员工、做促销准备等一系列工作。我认为绝对不可能。但实践证明，97年6月1日石家庄第一家便利店如期开业了。40平米的店铺开业当日销售6667元，是改造前的3倍。

第二、当时社会普遍认为，石家庄是全国十大批发市场南三条等市场的所在地，食品极大丰富，价格低廉，杂货店遍布大街小巷，根本没有便利店这种“舶来品”的生存空间。实践证明，经过近十年的发展，便利店这种业态经过批发市场的冲击，更经历过大超市开店潮的冲击，我们在石家庄发展了超过200家的规范的便利店，而且一直保持着便利店的龙头地位。

第三、2000年，我们已经发展了36家便利店，同时正式更名36524便利店，意为：“一年365天，每天24小时，为顾客提供全天候全方位的生活服务”。当时我们把袋装鲜奶作为了主推的品项，认为这种商品能够带来客流，卖奶的同时，顾客可以顺便选别的东西。36524当时每天30多家店卖的奶超不过300袋。因为36524的奶是放在店内立式冰箱里的，企业的好多干部与员工就扬言：36524不可能把奶卖起来，趁早放弃，选择别的主力商品。经过5年时间的努力，36524改变了老百姓买袋奶的习惯。每日36524的便利店就卖袋装奶这一个单品，就能卖近10吨。

第四、2001年，36524的便利店开始卖书卖报。结果是几乎受到所有店长的抵制，因为杂志1个月也卖不了三、五本，退货却有三、五十本，更别说报纸了，大部分报纸是日报，第二天就过期。因此公司管理层也几乎认定便利店是不适合卖书报的，原因是石家庄人太土、没文化。一度店铺的书架与报架全部堆放到了公司库房，做闲置资产处理。后来出现了转机，当时公司的主要干部到香港考察，发现广州、深圳、香港的便利店不但卖书报，而且卖的很好。后来，公司经过厂商的汰换，经过经销方式的转换，经过书报品种的调节，当然也包括公司制定优惠政策鼓励店铺卖书报等等一系列的努力，在2006年的某一天突然发现石家庄人还是有文化的，店铺的书报、杂志销量有了一个大幅度的增长。

第五、2002年，36524便利店开始贩卖电话充值卡。当时的情况是，人们只能通过电信、移动的营业厅去排队交话费。这些营业厅作息时间与各单位的上班时间是一致的。家里电话欠费了，当你在单位下班后去交，他们把门也关了起来。36524看到了商机，推出了便利店卖充值卡交费的便民服务项目。当时消费者不领情，根本没人到便利店来交费。2006年底，36524盘点了一下，2006年一年在便利店交话费的竟然有数千万元的经营规模，按增长趋势预测07年一定是上亿元的规模。

第六、2003年，公司开始在店铺重点推展速食的贩卖，社会上有一批人知道36524的茶叶蛋好吃，而且还打车找36524的店铺买。当初，为了推行速食，公司还选择了店铺做试点，除了卖茶蛋也卖包子、棕子、花生、玉米、烤肠等休闲的小食品，结果怎样，除了36524本店之外，其他的试点店全部失败，并且还出现了由于店长嫌损耗大，抵制贩卖被公司免职的事件。大部分店长以上干部认为，便利店根本贩卖不了速食。在2007年1月26日的凌晨大约1点左右，借向店铺员工送腊八粥的机会发现了一个可喜的现象，走了5家店(3家直营，2家加盟)发现有3家店饼铛里边还在摊鸡蛋饼卖给顾客做夜宵吃，还有一家店的速食品种丰富，陈列的特别丰满，有3名顾客正买了速食在店中吃。

第七、2004年，开始尝试24小时营业。当时的店铺单店经营情况特别严峻，有一半的店铺在盈亏平衡以下，这时有两种出路选择：一种是收缩经营，缩短营业时间，节省费用，减少亏损;另一种是大胆进行尝试，寻找新的利润增长点。80%以上的干部同意第一种选择，认为24小时营业时机未到，应该稳妥一点。换句话说认为24小时营业不可能。经过近一阶段的分析，发现便利店后半夜的销售额竟然比一上午的销售额还要多。

第八、2005年，有国内知名的业内专家断言，中国还不到发展便利店的时机，还没有便利店生存发展的土壤。于是国内便利店企业好象都被判了死刑。业绩不好的，都赶着去印证专家的预言，纷纷关闭。业绩还不错的，偏不信这个邪，36524经营的实践证明，权威专家的断言是错误的。

第九、2006年，由于开店速度过快，一度产生了新店亏损过大的情况，于是公司大部分人开始犹豫，要求停下来反思便利店的发展速度问题。经过下半年的调整，公司90%以上的新开店经过半年的努力达到了盈亏平衡以上，并且有的店铺业绩还相当不错。

第十、2007年，我们提出了未来几年在石家庄市场36524便利店开365家店铺的目标，同时在周边市场发展城市便利店1000家的目标。

以上，回顾了国大连锁发展十年的经营进化史。下面回顾一下十年发展的管理与文化的变革史。毕竟，经营的一步步成功是以管理和文化的变革为基础的。

第一、领导方式的十年转变

领导方式转变共分三个阶段：

第一阶段是2001年企业改制前，多(早)请示，多(晚)汇报阶段;

第二阶段是少请示、多汇报阶段;

第三阶段是少请示、少汇报阶段。

国大连锁刚成立时就如同一个“联合国”一样，由不下20多家国有企业的干部、员工组成。新生的国大连锁深深的打上了锈迹斑斑的“国有”的烙印。

这里首先说明一点，关于“国有”的含义，“国有”的含义分两个层面：一是产权上的“国有”，一个企业的好坏其实与产权是否“国有”没有什么大的关系，就是有关系也不见得是绝对的正相关的关系。

这里想强调的是“国有”的另外一个层面，那就是上至各层领导，下至普通员工思想上的“国有”成份。思想上的国有成份代表的是人人为企业负责，其实质是人人对企业不负责。正是在这样的背景下，产生了第一阶段的领导方式，那就是多(早)请示，多(晚)汇报。每一层次的下级对上级几乎普遍遵循的都是这个原则。这一原则暴露出干部的官本位思想：我是领导，不管大事小事必须我说了算，我是领导，所有的事必须让我知道。从管理上说就是缺乏授权。

2001年国大连锁进行了产权体制的改革，成立了国有控股，员工参股的新的国大连锁公司，同时，领导方式也过渡到了第二阶段即：少请示、多汇报阶段。

各级领导已经懂得了授权的重要性，要求下属不要事事都请示，要学会职权范围内自我决策，但事干完了要与领导说一声。由于领导方式的转变，企业逐渐显现出了勃勃的生机，但还是存在管理成本的浪费现象，那就是一层层汇报的时间成本，同时也产生了为了让领导满意，下属“报喜不报忧”的情况。

2004年开始向领导方式的第三个层次转变，少请示、少汇报，看似容易，做起来却难。这种管理方式需要几个制度做保障：

一是明确、科学的业绩考核标准;

二是常规的、实用的沟通渠道;

三是清晰的岗位职责。

企业业绩、效益的稳步提升的实际说明，第三阶段“少请示、少汇报”的领导方式是高效的、成功的。

另外，从开会的效率也能有趣的印证三个阶段领导方式的逐步转变。

领导方式的第一阶段，戏称为“会议的海洋”，包括周六、周日在内，几乎天天有会，各种沟通会、研讨会、汇报会、例会，各级干部每日都在会议的海洋中游泳，实际却是效率低下。

领导方式的第二阶段叫“周周有会”阶段，几乎每周都得开会。

领导方式的第三阶段叫“月月无会”阶段，因为企业已经建立了稳定的、高效的日常的管理沟通系统，真正将主要领导从会议的海洋中捞了出来，腾出精力研究战略方向与各级干部、员工都忽略的“致命的细节”问题。

按照科学管理的原则，真正的应该领导做的事是别人不做的与别人做不了的。各级领导开始干“正事”(自己应该做的事)，企业的效益也就好了。

第二、讲一讲对干部评价标准的变革

这种变革经历了两个阶段：

第一阶段，对干部的评价标准权在领导手里，能够让领导满意的干部就是好干部。

第二阶段较明确的评价导向的形成是2003年之后，对于干部的评价是看业绩、重能力、重群众满意度。

对于一个企业，一个官本位思想严重的领导层会重用整天围着领导转的人，这样的下属(干部)的事业标准就是“领导的满意是我们毕生的追求。”一个清明的领导层会重用有能力、为企业创造效益的下属(干部)。这样的下属(干部)的事业标准是“顾客的满意就是我们的追求。”值得庆幸的是我们的企业判断干部的标准已经过渡到了第二个阶段。

（来源：联商网 崔旭升）