联商专栏：2017年，连锁百强和上市公司百强榜单都已经公布，有人会用戏谑的心态来解读，新零售被说的那么牛逼，你倒从数据上体现出来啊。而新零售人可能自己也不屑“鸡同鸭讲”。理念的“先知”们得不到广泛实践的佐证，存量“保守者”们同样看不到锐气，新旧零售换道，似乎处在一个僵持的过程中。

过去，笔者曾经也狂热的认为，技术变革带来的冲击，会以极强的势能和速率冲击传统，但数年过后，商业似乎在回归和平衡。笔者调入门店做负责人之后，能更加深刻的感受到，存量的转身真的很沉，商业有很长的价值链，任何一新，都有必不可少的 “过程”和“幅度”，那些认为可以单点撬动、走捷径的认知，最后可能都要补课。但从许多新事发展的轨迹看，从认知到高潮，行业总会有两三波折，从长的时间轴来看，少数企业的不成功、业绩差，不代表行业趋势的失败，未来“新”是一定的，只是看这个“过程”多长、多广。 

这个“过程”必须用时间和空间，去解决很多质量问题：

（1）消费者教育和刺激的过程

包括两个方面，一是行业消费者教育，有个技术采用生命周期的问题，如移动支付的普及，经历了网购人群、年轻人群到普通居民的过程；二是企业目标顾客的教育问题，这与行业已经完成的消费者比例有关，更与企业的品牌、经营措施、技术装备水平有关，零售企业有新东西了，目标顾客知不知道？知道了会不会用？想不想用？放不放心用？愿不愿意帮你传播？是愿意帮你传播还是帮别人传播？

我们看到很多零售企业与淘鲜达、京东到家、多点、又一城等第三方实推合作都面临补贴后订单跳崖的问题，所以，未来还会有更多的新零售尝试，下阶段最重要的可能是解决目标客群兴奋度的问题！

（2）从业者技能升级的过程

行业从尖端人才到技能普及，企业从高层到中基层，从部门专业到整体专业，大家都有个学习曲线，更可能有“代级替换”的过程，未来LOT，新零售的牛人多数应该在80、85后蹦出。

企业的实操需要评估，我们的“新”，是一小搓人的工作，还是全民皆兵的事业？不管是内训还是外招，我们有没有达到这样的能力？

（3）基础设施建设的过程

从信息系统、电商系统、全渠道、数字化到智能物联网系统，以技术变革为推动的零售的基础设施，永远不会完美，也永远需要投入；但基于实效，阶段性的会有基石版本出现，到达用户的无感差别阶段，技术方、生产商和用户都需要时间周期。

就像数字化，当下最重要的是精准识别顾客并匹配内容，我们的高速路修到什么程度了？要不要继续了？怎么继续了？修好了后怎么让车跑起来？除了硬件赛道，还是有什么加油、休息等配套软件要跟上？

这个“幅度”必须从量变到质变，替换存量认知：

（1）跨越同质化

从无到有，从有到好，从好到个性，商业始终会有这样一个循环，今天我们再对顾客讲APP、公众号或小程序，基本是冷场，同质化的后果是价格战或高成本。所以，过去许多以餐饮+、到家、品质+为风口的新零售样本，经过一定的保留期后，未来也一定面临版本升级的问题。

其实很多企业也明白自己的相同和不同，只是需要再规划，我们还能有多少更大的“不同”，包括 “做到的”更好！

（2）跨越市场层级

从高层及市场到低层级市场，从中心城区到郊区，企业需要对消费者的服务是一套标准，连接效率是一套高质量系统，要在不同的市场，不断提升比例和质量，当消费者形成整体认知后，企业就会有指数级的品牌价值！

（3）跨越渐变与超越性

行业中，有很多自诩为新零售的门店，但同业者和消费者都无感，这里涉及到企业的渐变与超越性的问题，拐点在哪里非常重要！而验证的最好方式，不是一家企业新开的时候，而是新开两三个月后，是不是还有那么多流量，还有那么多客流量！

从过去很多行业的发展来看，响亮的口号之下，行动派永远会分为先驱者和先行者，很多企业会失败，企业的成功是多种因素的集合：

（1）代价

不管是行业还是企业，做新鲜事永远是有代价的。过去的O2O，太多的投资打了水漂，行业正是在这种失败中成长起来的，企业无非是要评价代价大小的问题；另一方面，我们也一定会发现，失败企业的问题我们一样会碰到，只不过前人会给我们启发。

未来，如果我们还坚持新零售的提法，代价依然不会太小，我们最重要的是如何管理可控的代价！

（2）逻辑

新零售永远不会完美，除盒马、7FRESH、小米有品、苏宁极物、地球港、小象生鲜…...未来还会有大量的案例，如果一直往底层挖，不管阿里强调的数据驱动的新零售、京东强调基础设施的无界零售，还是苏宁技术和系统融合的智慧零售，核心的都是“价值满足效率”无限提升：一是价值，他有丰富的时代内涵，当然也有程度、体量和对象的问题；二是效率，技术、数据和内容最后要在顾客体验面闭合。我们现在吐槽很多新零售样板店的餐饮体验差、现场缺货、送货问题、数据泄密问题，核心点大致都是价值感和效率感的体验不到位！

而这个到位，很多时候需要系统化的效率配套，否则，我们希望只能低一些！新零售最大的“新”，永远应该是对消费者逻辑的变现！

（3）变化

5月25日，美团旗下的小象生鲜开业了，他到底带来了什么变化？与盒马、鲸选、地球港有何不同？可能业界各有评说。就消费面来说，用户感受的是一个一个的品牌，所以，企业的单点持续与行业的群体创造还是有差别的，各个品牌不断实践、总结、教育，会慢慢积累成时代的综合认知。

这些认知，还会有梯队式进步，行业内容还可能经历二次爬坡或转身的问题，我们只能做事后诸葛亮式的阶段总结，而当下，可能永远是迷糊的！所以，对于新零售，今天我们也不用着急评判是成了还是败了，让子弹飞一会更好！

但现实是消费者对很多事情越来越无感，我们经常也会困惑，哪里有那么多的新，都要成本的啊！但难，才显的更有意义，创造新生，才更有未来！

（1）重构

对顾客来说，什么是可以让她感受到新奇的？是和过去有很大不同的？这可能是个复杂多样的问题，如果抽丝剥茧，实体，升级的永远是五觉三感体验：

A、视觉、味觉、听觉、嗅觉和触觉

B、空间感、舒适感、融入感！

这个五觉三感，背后需要的是对消费者生活方式的深刻洞察，然后加上企业的再设计。所以，好的卖场设计，应该有色彩学、灯光学、心理学、音乐、美学等各种专家等参与，并且真正优秀的设计，模块化之后，应该是更省钱的！

场的重构之后，内容方面，依照消费决策树的变化，编制新的“货”品组合，成品、伴品、制品，新奇特、高品质、本土化、国货等不光是概念，更是实打实的内容。目前，多数新体现在具有市场基础的一二线市场，但更下级市场的重构还需要更多案例！

理是这么个理，核心还是幅度的问题！

（2）融合

融合的关键战场今天不再是线上线下，而是企业的体内融合、内外价值链融合。顾客为什么不觉得我们的零售变新了，可能是技术之后，营运面的服务质量、内容制造没有跟上。

所以今天我们觉得光谈线上线下也不行了，还要到供应链层级去，要供给侧改革，要到员工执行层级去，执行不好就无人化，要物联网，数据、实物、物流、技术、员工需要混为一体，成为综合性生产要素。

（3）细节

过去我们讲了很多大道理，今天到企业实际执行，都是实打实的细节，笔者曾经亲身经历与某到家产品的合作，单单一个生鲜的定量包装的问题，就花了好久也没做好。

另一方面，顾客也是分层的，我们会遇到很多被我们惯坏的、“刁蛮、任性、抠门、爱占小便宜的”顾客，员工的工作行为，往往会因此变形，脸上笑嘻嘻，心理MMB。

所以我们很多时候提倡，企业的高层管理者本身应该是新零售的产品经理，他应该了解魔鬼细节，这些细节积累到一定程度才能打动人，才能从企业的竞争优势成长为竞争力！

而要做到这一点，今天我们认为最为关键的是下面三点：

（1）资本

没资本，靠企业自己家的利润，新零售很难有大启动，由于价值评估方式和成长诉求的不同，资本虽略显血性，它代表的格局、认知和链接是零售需要的。过去，玩新概念的基本都需要资本撑场，未来，资本在零售的产品价值、规模价值、财务价值和协同价值各个阶段都还将发挥更大的决定性作用。

当然，如同婚姻一样，我们希望看到更多资本和营运方的和谐共好，而少一些出局、对抗、博弈之类的新闻。

（2）愿景与文化

要改变，要新潮 ，要新技术，要打破常规，不走寻常路，企业的动力源必须认同新社会的本质，格局够高。

过去，优秀公司的伟大可能分不清是一开始就设计好的、还是后人赋予的，而新零售，一定愿景导引，而不能是过去的机会主义！意义和原则，对资本、行业、企业和个人都更有穿透性，也容易激发热爱和动力，上面的重构、融合和细节才能落地。

（3）组织与人才

核心是解决战略到执行的闭环问题。行业中，我们能遇到很多认知高手和思考牛人，但他们所在的企业往往迸发不出能量，如果过去是组织的机械层级和僵化体制影响，那么未来的新零售，一定是让普通人变牛人，让牛人更牛逼！今天，小组织、自组织、合伙制与平台化结合，仍是我们必须不断挑战的课题。

对于新零售，我们需要期待，但当下却难有过多的期待，需要的是务实的幅度跨越！ 说了这么多，算是从侧面对连锁百强和上市百强业绩的一个综合点评，说白了，笔者认为中国的零售业还在换挡期，要完成我们心中新零售的梦想，还要相当长的过程，还要相当大幅度的提升，需要价值链相关方的一起努力！

（作者系联商高级顾问团成员 上佳，本文仅代表作者个人观点，不代表联商网立场，禁止转载！）

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