从商品力上看，自有品牌请慎行
联商专栏：对自有品牌，行业里有很多讨论，好坏案例，内外对比都很丰富。凡事先理一个准则，可能更容易讲的清楚，面对消费者这一盘市场，自有品牌始终要拿到商品力这个维度来考量。
对好的商品力，我们大致的理解是：系列单品深受消费者的喜爱，用户很愿意购买、推荐和复购，并具有相当长的持续力。所以，拿这些评判标准对标，我们的商品做到了吗？
今天，很多传统品牌都面临着品牌老化和去库存的巨大压力，讨论自有品牌的质量、选类及渠道管理已经是初级性的问题了，不管自不自有，没有“品”，就不用谈这个问题，大家更需要“牌”的效力。随着社会商品的极大丰富，品牌的打造显然越来越难了：
（1）制造业发达，商品供给力过剩，所以对很多企业来说，你需要的不是简单的生产，而是更高精尖的升级；
（2）食品安全管理规范，生产工艺技术阶段性置顶，全社会商品质量到达一定档次；所以质量很难成为卖点，也不具有传播性，许多自有品牌宣扬的质量可靠，很难获得认知心动；
（3）资讯发达，营销力同质化过剩，没有时代化的操盘手，没有深度的场景洞察，你的口号、你的标语很难真正打动用户；
（4）社会物流发达，商品可向消费者全息触达，网红品牌、一线品牌及新创品牌，会形成冲击、替代或覆盖竞争。
说白了，大部分商超，单就商品基本功能而言，给消费者的价值供应已经是无差异化的了，消费者一般也不大会觉得A比B好多少。
但实打实的讲，我们又感觉不同零售企业差异还是非常大，她可能出现在三个层面上：
（1）商品组合层次：即企业商品结构重点不同，有的企业组合的很好；
（2）商品维护层次：即员工现场打理包括空间五觉表现不同，有的企业现场感很好；
（3）商品体验层次：零售企业综合接待能力不同，有的企业包含店铺氛围、服务、全渠道履约、客服等方面做的好。
说白了，零售业专强的能力，其实是在组合、展示和服务上。
当然，商业的最终变现要靠商品力作为基础动力，今天我们更加需要全要素的评估商品力。因为很多商超商品力可能并不完全依赖自己的内力，还有品牌商、渠道商的各种广宣作为，包括商品定位、视觉设计、全网推介、物流效率和终端路演等方面的效率影响。自有品牌这件事不是说不能做，而是要比对自有自控和社会服务，从全链路影响要素来剖析，我们是不是有更高的价值效率：
1、对新消费的洞察深度影响品牌的价值效率
谁更能对新消费有更深刻的洞察？是零售商还是品牌生产商？这要看深度和广度的区别，可能在广度上零售商强，而深度上品牌生产商强，而自有商品没法考量广度，你顶多是系列商品，相对用户的多层次需求，根本谈不上广度，所以，这方面零售商会输一节。
有人会不服气，说我有很多数据啊，我很了解消费者啊，但真正对生产端产生决策数据，许多零售是不懂的，我们所谓的数据，更多是事后加工及信息综合，它有动态性、滞后性和普世性，缺乏定向性和确定性，而品牌，往往需要你确定的东西！
包括当下大家热聊的用终端数据倒逼源端做定制化生产，笔者相信只能在特定的门类，如服装、家装等领域，而大多数市场，还是源于你的适应或引领两极能力。
2、生产管理影响品牌的基础价值效率
在工厂管理方面，我们可以找到很多代工企业，但显然，生产管理思维和零售管理思维有很大的差别，在寻找代工方面，B&F双方同样有个要约博弈的过程，厂端看重你的量，资金回转，而你要厂端的质量控制和响应能力，双方诉求有差异；对大部分零售商来说，即使你找到了代工厂、或者你投资了工厂，你真正能管好生产端吗?很难，许多零售参股工厂的投后管理取决于运气，失败和失误的案例奇多；有人说我只要结果就行了，关键是一次失误可能会毁掉企业所有的自信。
3、营销方式影响品牌的传播效率
相对品牌商，零售商和渠道上谁更懂营销？这个还是侧重点的问题，零售业的营销强于经营客流，做面，而品牌商侧重于做点，做深度，做联合，做替代，这明显又是完全不同的能力；况且，在零售门店一堆的商品中，加上资源有限，自有品牌的单品宣传很容易被淹没掉。
有企业选择不做营销或仅在自有宣传渠道上推广，这样的问题有三个方面，一是企业的自有渠道与企业品牌定位一致，客群明显做了过滤；二是自有渠道还需要其他商品介绍，会冲击自有品牌效率；三是即使专版，由于前两点原因，缺乏营销就缺乏消费者理解，企业往往也会卡在这个认知症结上，去库存压力会非常大。
4、终端销售影响品牌的去库存效率。
做地推、铺货、单品营销，显然是品牌商能力更强，商超可以在自己的场子里为所欲为，但会冲击其他品牌已经投入的产出效率，基层营运人员既得利益受到影响，他们难免会有抵触。企业靠刚性权力和指标要求，恐怕也很难换来真正的去库存和长续性业绩。
现有大很多品类大多数都有已经建立了顾客信任的品牌在售，自有品牌对终端来说会左右互搏，所以，切入的门类很重要，切入的门店也需要品牌、品项梳理，否则很容易死在商品的汪洋中。
此外，是采购联盟，众筹式的分销会有更高的去库存效率，但上述持续性、根本性的问题还是卡在那，联盟，能有多大的力量解决众邦市场的问题呢？
所以，我们只能说，对很多零售企业来说，要搞定这么复杂的链条，要和很多专业企业对决搞定消费认同，不是不行，是很难。罗振宇说，现代社会，发展的总线条就是分工，来协的作效能一定大于自我供养；同时我们更要考虑到商业的动态要素，可能有些企业现在做好了，但持续性不足。说白了，相对于品牌需要的纵深能力，很多传统零售业缺乏相关基因，其结果，也必然是非专业要求专业，即使企业找到懂行的人，但脱离特定的资源环境，踏入一种零售思想圈，懂行也往往无用，你的价值效率本身缺乏厚度，所以很难有边际效率。所以，对零售业的自有品牌，我们要加个大大的问号！
但时代的变革，使得商品品牌迎来换道升级的机会：
1、新时代的消费升级，使得品牌创立有了更多年轻化的机会。
在商品基础换道：颜值升级、包装升级、品牌附加升级的时代，自有品牌有很多的年轻风机会。以炫酷、个性化、社群精神为设计主题的包装风弥漫当下，类似江小白文案风的文选走红各界，在慢、大、旧的商品世界，创新品牌有了前所未有的机会！
2、移动互联网裹挟营销升级，使得品牌可以有一夜爆红的机会。
今天，移动互联的特质信息往往会形成集体围观，然后累发成爆点，任何企业、品牌和商品都有机会创造流量，一夜爆红，像锐澳、鲍师傅、喜茶、一点点、网红奶、脏脏包......。
但企业不要太自大，老是觉得自有品牌上非得带有自己但企业品牌，带不带关键看品类，也看你品牌的心智定位如何；也不要太不要脸，抄袭大品牌或当下的企业网红；营销上重趣味相投而不是品牌，先做链接再做品牌；
这里尤其值得再做强调，新的消费时代，品牌打造最重要的是三个要素：
（1）定位：定位意味着对味，意味着未来，决定着空间。不同的品类，自有品牌能打动的顾客群落体量不同，像许多高频性、基础入口健康性的食品如米面粮油，中老年客群是主力，这里还有产地心智的影响；而像休闲食品，年轻群落更愿意尝试，自有品牌的定位，要从自己门店能影响的客群比例思考；
（2）符号：如颜色、企业标识、形象代表、气味、宣传标语等等，企业应该愿意为设计付费、为品牌付费，这往往有着巨大的价值，但掐不掐得准，控不控得住，看企业家团队的眼光了，为未来计，别太土、别太土、别太土，重要的事情说三遍！你造一个超级IP，可能会创造一个新的品类或新的时代，像喜洋洋与灰太狼、像光头强、像小猪佩奇......
（3）场景：就是你的商品顾客在什么情况下会使用，你希望传达的场景画面是什么，你还要非清楚买和使用是两种决策。对经营者来说，场景即洞察、即关联、即粘性，他可以深刻打通营销要素中的认知、交易和关系。
3、零售店铺小型化，商业线上化，更容易形成心智引爆。
许多零售企业开设小型商业，商品线和品项总数得到精简，与个性化需求匹配，加上普遍的全渠道、数字化和智能化，商业有了更多的机会。
以上种种，我们只是说是当下升级的窗口机会，笔者一直认为，在所有行业值得重做一遍的世代，商品是商业内容最核心的要素，如果企业真的要做，基于做好的逻辑，独立成立一家供应链公司，用生产商和品牌商的逻辑操盘更好，创始人就认这条路了，在这条路上，准备重建和超越现有对很多生产商，那积累若干年以后，说不定可以。另一方面，其实自不自有品牌不重要，而重要的是突破商品的性价比逻辑，可能小米这样的公司最好。
零售业做商品力寻求的核心是可控的综合毛利空间，而这个可控，永远不是一件容易的事情，我们更愿意中国的零售业像盒马一样，敢于卸掉枷锁，向传统的零供关系宣战，真正破解价值链的效率空间，这才是关键。全世界只有一个乔氏，一个好市多，中国如果要学，请理解美国的商业环境、供应链状况、食品安全管理机制、消费习惯，然后再去务实的推动，对大部分零售企业来说，玩玩就行了，别太当真，最重要的是，把自己的基础商品力做的牛逼点。
编后语：我国目前自有品牌商品销售预计占比不足3％，而在“蚂蚁商联”召开的第二届全国自有品牌大会上，预计到2018年底，蚂蚁商联开发的自有品牌数将达80支。本次大会的参会人数从去年600人增加至限额的1500人，可见全国零售业对自有品牌的关注。为此，联商网特别策划“谈自有品牌”，一起来探讨自有品牌那些事，促进自有品牌的发展。
（作者系联商高级顾问团成员上佳，本文仅代表作者个人观点，禁止转载�。�
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