专访唐洁：sp@ce天虹超市数字化经营的逻辑和打法
出品/联商网
撰文/程相民
图片/联商图库
今天的中国零售处于十字路口。
多数零售企业常常陷入纠结与痛苦之中，一方面，它们不知道甚至没有能力向存量市场要效益，另一方面，面对增量市场又因不乐观的未来预期而裹足不前。甚至还有不少零售企业面临生死抉择的问题，更是惶惶不可终日。
当然，同样处在十字路口，依然有这样一些零售企业，它们清楚并坚定自己的发展路径和变革模式，在看似困境的大背景下依然逆势增长。sp@ce天虹超市就是这类企业中显著的代表。
今天，sp@ce天虹超市在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、四川等地拥有100多家门店。面对复杂的疫情形势和不利的宏观形势，sp@ce天虹超市依然在今年预计保持30家店的开店速度。这家在2019年完成销售额77亿元，位居超市百强榜第25位，同时在销售额与开店数量均两位数增长的超市品牌，注定在跌宕起伏的2020年依然零售行业最为矫健的黑马。
厚积薄发，根深才能叶茂。当前，很多零售企业行走维艰并非今天所致，而是在过去的经营中早已埋下根源，这种根源一方面来自战略，另一方面则是战术。
面对新名词新概念频出的行业乱象，sp@ce天虹超市对内深耕供应链，为目标客群提供高性价比商品。对外坚持基于移动互联网时代的数字化创新，为消费者提供精准高效服务，不仅让消费者在天虹购物完全实现“随时随地、随心所欲”，更为关键的是提升自身企业的运营效率，这成为sp@ce天虹超市一路领先于竞争激烈的行业之林关键所在。
围绕实体零售如何落地数字化这一核心话题。近日，天虹股份超市事业部副总经理唐洁接受了《联商网》独家专访，为行业揭开sp@ce天虹超市数字化经营的逻辑和打法。
数字化成功转型最低调的企业
当整个社会跨进移动互联网时代后，各行业均面临着数字化转型的挑战。只是面对数字化转型这一必然的时代课题，有的零售企业停留在口号上成为“概念派”，有的则不断试错开始成绩初现，成为名符其实的“行动派”。
关于天虹的数字化转型，中国连锁经营协会秘书长彭建真在接受《联商网》专访时曾给予高度赞誉：在中国零售企业数字化变革还处在刚刚起步阶段时，天虹的数字化转型用结果说明其成果，不仅企业自身开始获益，并且开始向零售同行进行技术输出。
仅从sp@ce天虹超市的数据看，其数字化运营已经碾压了到处“秀数字”的新零售标杆企业。
85%的sp@ce天虹超市会员实现数字化，并在后台系统建立起超过1000个顾客标签。这些标签被高频次地应用，特别是在精准营销中，实现电子推广的千人千面，精准促进了整体品牌和品类销售的增长。
不久前，sp@ce天虹超市联合美赞臣厂家，联合搞了一场奶粉满3罐立减150元的优惠券活动，借助sp@ce天虹超市的数字化会员系统，活动信息精准推给5000个“BB家庭”，结果显示，整场活动销售翻倍，优惠券使用率高达51%，单场活动就为美赞成带来24%的新顾客，对于奶粉这个特殊品类而言新顾客更有潜在价值。
90%的商品在sp@ce天虹超市实现了线上线下一体化。即在sp@ce天虹超市中的1.1万个商品品种，有接近1万种实现线上线下同库存同价格，此举有力的助推了到家业务的发展。今年，sp@ce天虹超市实现了熟食和活鲜水产等品类的上线。
53%以上的消费者在sp@ce天虹超市购物实现了自助买单，这得益于sp@ce天虹超市各门店均支持手机自助买单，并且基本全部铺设了自助收银机。天虹顾客在售前、售中、售后全流程可以通过天虹APP、天虹小程序在线使用智慧停车、天虹到家、自助买单、刷脸支付、扫码领券、线上极速退换货等。
今年上半年sp@ce天虹超市线上销售同比增长133%，销售占比接近20%。到家业务成为sp@ce天虹超市商圈顾客线上消费的首选，除核心商圈最快1小时达，还新上线了深圳次日达和全国配服务，此举让全国的消费者可以享受到sp@ce天虹超市高品质商品和服务。
唐洁副总经理认为，随着整个零售行业对数字化的认同，门店前端尤其是营销的功能每一家零售企业已近乎相同，例如到家和扫码购。但零售企业要实现人本和效率的双重提升，就必须提升中后台能力，而中后台的强大正是sp@ce天虹超市的无敌之处。
在拣货端，sp@ce天虹超市为确保线上线下库存一致，研发了一套智能拣货系统。拣货时长由原来的半小时缩短到15分钟，大大提升了拣货效率，缩短到家时长，优化了顾客体验。
sp@ce天虹超市利用供应链平台，让采购效率不断提升。在天虹的数字化供应链平台，不仅完成了商品的选品和定价，并且实现商品从“源头——总仓——门店”全程可视化，确保了数量和质量的管控。今天，世界各地的商品通过天虹全球供应链采购平台，三个工作日就能得到答复，符合条件两周内商品即可引进上架。
通过经营管理工具天虹小当+，sp@ce天虹超市实现了实时数据跟进和分析，实现了凭借经验经营到通过数据进行精准运营新阶段。
唐洁副总经理告诉《联商网》，今天sp@ce天虹超市能做到“不卖隔夜菜”，并且库存和损耗能做到有效控制，也是得益于中后台的营运数字化。实现了订货——销售——报损——补货——出清——盘点全链路的数据参考，提高了订货的精准率和二次高峰的补货率，从而减少了报损损耗和无形损耗，提高了sp@ce天虹超市盈利能力。
我们这里有一组数据，通过数字化全面实施和推进，sp@ce天虹超市整体经营效率的提升，实现了门店人员岗位的平移。以不久前开业的sp@ce天虹超市深圳星河国际店为例，这家店仅需要70名员工，就在2019年，同样营业面积的门店至少需要95名员工，人效提升显而易见，数字化显然让sp@ce天虹超市的竞争力持续走强。
数字化模型与时迭代
sp@ce天虹超市在数字化方面取得的辉煌成绩，实际上得益于天虹股份整个集团公司的重视和推进。天虹股份在业内率先突破传统购物模式，从实体店走向线上线下一体化的消费服务平台，开启自己的数字化转型之路。
2010年天虹上网触电，到2014年初步形成“网上天虹+天虹微信+天虹微品”的全渠道立体电商模式。2015年基于移动互联网发展，天虹打造了门店互联网化+本地社区服务平台的O2O模式，到2016年天虹全面实现门店电商化和数字化的智慧新零售。2017年底天虹成立数字化经营中心，2018年与腾讯形成战略合作，并成立天虹&腾讯智能零售实验室。2019年科技子公司灵智数科独立，在行业内成功开启数字化技术输出。
唐洁副总经理告诉《联商网》，对于数字化开发，无论是采购系统、硬件还是培养技术团队，都是一笔巨大的开支。天虹之所以在数字化研发上敢于大胆投入，背后来自于天虹大股东的明确支持：把数字化领域投入当做收入，而不是支出，在零售业利润、销售压力增大的背景下，如果按成本逻辑来考虑，基本大家都会控制投入。天虹会根据需要进行投入，而不顾及财报数字的好看而压缩在数字化方面的投入。
唐洁副总经理在接受采访时多次提到，数字化发展的终极目标是回归零售本质，聚焦人本和效率。围绕这一核心目标，sp@ce天虹超市将重点做好中后台的数字化，提升整体营运效率和供应链能力，实现内部运营流程“可洞察、可视化、可追溯”，实现经营预测智能化、诊断自动化、预警主动化、协同实时化，让运营成本持续走低。
在不断优化中后台的基础上，又反哺前端提升消费者的购物体验，即通过超市门店+商圈极速达+同城次日达+优品全国配，让全国顾客都能买到sp@ce天虹超市优质商品。
sp@ce天虹超市在数字化方面取得如此优异的成绩，除集团公司的全力支持外，离不开超市团队的不懈努力。
据《联商网》了解，2016年，天虹超市事业部成立了O2O部门，到家业务由原来的数字化部门推动转为业务部门内部驱动，即数字化中心继续承担着技术保障和支持，到家业务的运营和推广由天虹超市事业部来执行。2018年，“到家”业务开始线上线下全渠道融合经营，触发门店的内在驱动才能让业务可持续发展。
唐洁副总经理认为，传统零售企业在数字化转型上面临很大的挑战，也会存在来自企业内部的压力。传统思维如何升级，产品是否真能解决传统业务问题，如何让整个团队都学会使用，如何让数字化应用形成真正竞争力，这些都是我们sp@ce天虹超市管理团队需要考虑的问题。
为此，超市事业部成立了一个30多人的运营团队，专项跟进数字化产品在天虹内部的推进。sp@ce天虹超市各区域后台、门店也设置了专职的O2O运营经理，负责推进到家业务落地执行，除考核销售外，还会围绕顾客体验进行考核，例如：订单满足率、及时率、客诉率等。
“数字化作为天虹的核心战略，由董事长亲自推动。超市事业部从中高管意识形态的导入，到基层执行能力的培训，组织能力的训练、考核机制的完善，让员工意识到为什么要做数字化以及做数字化的意义。触发员工的内驱力，从而让数字化业务和运营工具在门店快速落地。” 唐洁副总经理补充道。
助力行业推进数字化
唐洁副总经理认为，这场零售变革，本质是通过零售数字化转型实现线上线下高度融合，为顾客提供更多购物渠道和消费场景，使企业运营因数字化实施更加高效，提升零售企业的精准服务和效率。当前最大的问题是，很多零售企业不知道该如何投入人力财力用于数字化的开发。
为此，2019年天虹股份将科技子公司灵智数科独立，在行业内成功开启数字化技术输出，并且在已经输入的企业取得预期的效果。
据了解，目前灵智数科有四条核心产品线，包括智慧中台解决方案、SCRM系统、购物中心解决方案和连锁门店数字化解决方案，并且灵智数科在进行技术输出的同时还会进行战略导入、系统工具和运营培训。
“一方面，对消费者的教化不是一家企业凭一己之力就能够实现的，新的商业模式和新的消费方式的成熟，将有助于行业整体降本增效；另一方面，在新的行业背景下，没有一个企业可以闭门造车，独立发展�！碧平喔弊芫硖傅�。
灵智数科承载着天虹股份的数字化梦想，将挖掘新思路，提供新服务，不断升级迭代零售数字化和智能化战略蓝图，与零售同行一起共创共赢未来。
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