东百商业卢亦抒：数据时代下百货公司的角色和价值
4月8日，2021年联商网大会暨致敬中国零售20年庆典在杭州如期拉开帷幕。
本届大会以“荣光与梦想”为主题，汇集了四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等千余宾朋，以高屋建瓴之势，把脉时代课题，薪火相传二十载，继往开来启新程。
东百商业副总裁卢亦抒认为在整个数据化运营情况下，我们掌握这么多线上线下流量，那么如何把这些流量实现精准再分配，这个是我们经营效率的核心。如何通过精准营销从公域转化更多流量去赋能场内品牌经营是我们现在的使命。
以下为东百商业副总裁卢亦抒演讲全文（经联商网编辑）：
大家好，今天非常荣幸能够在这里代表东百商业跟大家分享我们这几年在百货行业的破局之路。
纵观这几年行业的发展，从2014年开始，整个百货零售额呈现不断走低的趋势，2019年同比下降将近7%。百货商场的总门店数量从2017年开始呈下滑趋势，特别是2019年接近有30%的下降，所以整个百货行业面临的挑战及加速重新洗牌的趋势非常明显。
在2020年疫情下，这种困局更加被放大了。
我们面临的客流压力、开业率延后、招调趋势都比往年严峻。
在这个特别不确定的时代下，我们一直说危、机总是并存的。
其实最早是消费者需求的变化，我们不能很好的洞察和迎合造成了第一轮困境，但也带来了对整个业态升级。
从整个福州百货市场来看，2017年东百商业在整个市场份额上的占比为34%，但到了2020年百货份额占比58%。我看过市场数据，大盘并没有变大，甚至还略有下降，但这个时候我们的市场份额增长代表有一些其他同行面临了更大的压力�；毓苏饧改晡颐亲约旱脑鏊俸头⒄梗颐欠炊吹降氖且恢趾笈�，如果在2017年我们没有启动全新的变革和全新的蜕变，那么这个时候在市场上消失份额的也许就是我们。
在这个年代我觉得跑赢大盘已经不是你的优势能力，而是成为一种生存的必须。
这几年，不管是销售规模、市场份额、还是市场份额增长，我们都拿到了市场第一。
东百是特别传统的老百货，截至今年有64年的历史，所以我们经历过百货最好的年代，经历过互联网的崛起、新商圈崛起、地铁围挡、老商圈没落，这些我们都一同走过。
在这段时间里，特别是从2017年开始，我们重新启动的全面调改和升级才带来了今天有可能看到的零售新物种创造。
我觉得东百在这个行业具有一定的代表性，因为它代表了传统商业在这条路上每一步在努力。整个东百商业的破局，综合起来“双轮一核”（内容驱动、运营驱动、智慧内核）是重要的破局点。
第一个破局点是基于品质升级的内容变革，我们把旗下的东百中心升级为超级百货。
首先大家能够看到它的名字，依旧是百货，并没有因为其它压力让它变成像购物中心一样的场地，我们觉得做百货就是要回归百货的本质和核心。
从数据来看，这个项目在2012年就有将近15亿的销售，但之后面临的各种困境和压力，到了2017年只有8亿左右的销售。但在2017年启动整个调改，到2018年实现了15.2亿的销售，其中销售规模达到了将近20亿，增长近70%。2019年在没有大型调改基础上通过运营驱动依旧实现了30%的增长，2020年如果不是疫情的原因，这个增长速度应该还会持续向前。
这个项目调改我们非常清晰的就是坚守做百货，首先是因为意识到自己的优势。
我们所在的地理位置是在福州核心商圈，另外这么多年我们积累的供应商资源、客户资源、运营能力等等，都是我们原有优势，我们不应该失去。但同时我们更应该看到自己的痛点，这么多年渠道为王的年代，太好过的日子让我们丧失了对消费者整体洞察、没有系统性的研究，以至于整个业态规划、布局开始跟不上消费者的需求。在整个运营中，我们有好的数据基础，但在数据应用方面做的不够。这些痛点都是我们需要正视，而且要去改变的。
基于这两点，在整个项目重塑的过程中，首先能够看到的是把百货原来的优势（商品力）做到极致。
这个项目里面有近700个品牌，我们希望顾客如果是以购物为目的的时候，那么这个超级百货公司能够成为他的第一个选择。另外在整个公共空间和体验业态占比上，从原来的14.5%提升到52.3%，所以大家能够看到有三个中庭，过道宽度跟一般的百货并不一样。它有很多策展空间、配套业态，这些都是为了优化消费者的体验。
在这些变化基础上最重要的是思维转变，能否从渠道为王年代转变到集聚用户思维，重新思考和做项目，包括营销理念。
这个项目原来两栋百货之间的连廊，再加上街区，现在我们做了合并，我们把它做成集百货商品力、强运营能力，同时有一定购物中心体验感和街区场景为一体的超级百货。
这个时候我很难说业态是什么，它有一点像百货，也像购物中心，甚至有一点像街区，但这个不太重要，重要的是它是不是能够符合现代消费者需求的新零售物种。
刚才强调的是放大原本优势，大家知道国际化妆品品类是对运营能力要求特别高的品类，这也是为什么现在大部分购物中心里面很难看到它的身影。我们要把原有优势极度放大，深化标签，让消费者有更明确的感知。
2017年我们只有7个国际化妆品，销售金额8300万，但截至今年我们的国际化妆品（一个楼层）有37个，而且今年的销售目标是8亿�；逼菲防嗟睦┐蟠苏鱿颜呖腿骸⒖椭�、年龄层的大幅度变化，这些变化给楼上其它零售品类带来了很好的联动。
特别是这么多年我们积累的VIP会员和强运营能力，当这种品类来的时候就会有很好的爆发性。截至2020年我们有17个品牌都能进入全国TOP30名单，其中CPB可以做到全国第三，SK2可以做到全国第四。我们做传统百货的不能妄自菲薄，我们有很多的优势可以在现代有更好的发挥。
我们觉得通过用新的思维方式、对消费者的新理解、正视痛点，我们可以把原来传统行业重新做一遍。
基于第二个痛点，我们去年对另外一个项目做了调改升级，这是基于痛点解决的模式突破。大家经常看到的，购物中心里面的主力店百货，我相信这类百货公司面临极大的挑战。当时每一个万达广场里面都有一个万千百货，它的经营也是非常困难，这种店中店的破局也代表了一个类型（百货公司）的难点。
现在我们旗下也做购物中心，其实购物中心依旧面临新的问题。
我们有一定的客流，但客流的转化率总是很低。我们有百货公司主力店，但主力店很难共享购物中心那么好的客流，在这个问题下如何解决窝在“大肚子”里的百货店问题？
首先依旧找到核心痛点，因为门户壁垒、天然物理条件隔阂，让客流之间难以流通，甚至有时候定位差异具有竞争关系，没有在品类组合上、在全场范围内做错位。在客群里面我们发现百货公司跟购物中心客群有很大差异，不能共享，所以在这个前提下我们跟购物中心达成了共识，基于双方痛点构建命运共同体，打破边界实现供应，从原来的泾渭分明做到现在的无界融合。
在物理上无界；在这个购物中心里面，我们拆除了购物中心所有入口的连通口，打通了整个动线，同时在一楼拿了更大的面积为消费者导流，以此实现客流的高效内循环。我们还引进了14个国际化妆品，因为在那个片区所有的购物中心里面没有高端品牌，所以这部分的引进很好的提高了整个购物中心的定位和客质。
特别是因为我们用了购物中心一楼的物业条件，所以开出了形象精美的精品店。现在进入这家购物中心，消费者是没有感知的，他不知道此刻脚下站的柜台是属于百货公司，还是属于购物中心。
在整个经营上的无界，则是相互之间配合，我们希望通过升级品牌力、商品力及运营能力，能够实现商圈客质的提升和共享。在后面我们也明显看到，这轮调整后客质的变化和客单价的变化，包括也为购物中心未来做高端餐饮的提供了可能。
从整个数据来看，对这个“肚子”里的百货公司来讲，一个非常明显的变化是调改后客流几乎翻倍，所以我们今年销售目标也是翻倍，同时还推动了整个物业资管价值不断提升。
这样一个百货是我们坚持解决痛点、放大优势，重新看待商业本质前提下创造的第二个破局产品。
刚才前面提到不管是超级百货还是无界百货，这两个都是特别传统百货公司模式。但是我们通过内容的改变、商品组合的变化，极致强化标签和放大我们的优势进行破局和蜕变。如果把这部分都称之为内容驱动，那么调改完之后，第二轮的经营效率提升我们认为来自整个运营的驱动。
在整个运营驱动里面，现在有一个很好机会就是整个互联网技术发展，所以基于拥抱技术效率提升数据化运营，跟精准营销这两个版块，实现商业效率进一步提升。
特别是在整个后疫情时代，我们在做分析的时候有几个重要的发现，第一个我们能够发现运营能力特别强的百货公司在恢复上面超过同行一定比例，跑赢大盘。第二个销售恢复高于整个客流恢复情况。第三个，整个来店老客恢复是明显高于新客的。
我们相信会员价值跟会员可运营、跟会员资产重要性就放到了一个特别重要的位置。疫情过后整个钻卡，年薪最高顾客返店率是原来两倍。但是新的用户，银卡客户返店率只有60-70%，所以重要会员资产运营会放到非常重要的板块里面。
另外，我一直说我们的百货公司是天生私域流量聚集场，这么多年联营、自营方式为我们积累了大量消费者数据和他们的消费行为轨迹。
但是我们原来应用程度却很低，所以在这个前提下我们用东百大数据系统，通过关联品牌之间定向倒流，通过所有品牌销售拆分，在我们这里所有品牌销售都会变成三个部分，新客销售、老客复购和交叉销售，也就是说原来不是我的，不是这个品牌会员，但是你是我东百会员，当你在逛街过程，你第一次成为了这个品牌的会员，我们称之为交叉销售，这其实代表了一个场的能力和对品牌的赋能。
当你把销售都能够拆分更细看待时候就知道今天这个品牌业绩不佳，到底是招新没有做好，还是复购做的不够，还是整个宣传不行，在场内转化太低。
所以我们必须要有明确数据支撑去看待品牌运营、和顾客的行为来发掘品牌销售空间，基于会员资产数据化运营，基于流动轨迹分析和顾客挽救的计划。
原来我们只知道去年来的顾客今年有多少人没来，但是现在能够清晰知道有多少人来了商场没有买这个品牌。之前一个小伙伴做过一个化妆品分析，他说上半年这个品牌有70%老客都没有来复购，但是我们知道这里面有60%顾客来东百了，只是没有去这个品牌。我们还知道这60%人里面有50%还买了化妆品，只是没有买这个品牌，去了他竞争对手那里。因为大家知道国际化妆品是单品自营，还非常清晰的知道它的这些顾客去竞争对手那里买了哪些单品。
当这些数据颗粒拆分这么细的时候，品牌运营就非常明确。
他知道如何把数据给到营销部门，在那个节点里面为什么那么多消费者买了竞争对手主推商品而没有买他们的。那个时候营销策略有没有问题？就可以进行复盘。针对那些还没来商场的，也许只是还没有达到他的复购时机点，应该如何推动这些顾客的到店？所以当我们的会员能够分级，不同场景细化的时候，你的运营行动才能够更加精准。
第二个，基于消费行为精准营销，今年很流行做直播。我们当时在做直播的时候也考虑到这一点，商场做直播和品牌现在独立在一个公域做直播，我们能够为一个品牌更多提供的是什么？
当时我们考虑到是更符合顾客画像潜在用户群，我们能不能为品牌提供到？如果可以，他的直播转化效率就会高很多。
所以当时我们在做一个女装分析时候发现玛丝菲尔女装品牌和迪奥、CPB三个国际化妆品之间客户高度重叠，所以我们在做这两个化妆品直播时候面向这个品牌将近五六十万活跃会员做了一场单向直播，结果这场直播销售超过了旗下一个门店在这个项目上面的销售。
所以当数据能够变的精准，我们的很多运营手段效率变的更加精准。包括针对整个会员结构分析找到各个品牌的核心突破点，这些都是现在一线营运人员应该去做的事情，而不是原来更多环境、人员、纪律这些简单的管理。
所以在整个营销提效上我们有两个阶段，第一个阶段是聚焦提效，因为我自己一直是做营销出身的，所以当时在门店时候就会有一个很强烈的感觉，为什么所有企划部门都这么忙？但是我们有没有静下心来，去判断每一档活动定位是否准确，我们有没有复盘过，我们有没有可以沉淀的东西。
在东百商业里面把这些非常泛焦虑型促销最后变成了十档重点的一级营销节点促销，不断聚焦诚信和放大我们的效果。
连续三年来看，在这个节点上面的销售，年均增长40亿，我们在这十个活动里面， 2018年第一次做我们实现了4.6亿销售，在2020年疫情情况下，在节点上还实现了将近9个亿销售。
通过聚焦方式，看到整个营销效率大幅变化，2017年在我们项目里面要实现100万业绩其实我们需要11000块钱营销费用，但是2020年我们只用4400块钱。
原来一万客流需要7千多块钱营销费用，现在只需要2千多块钱。所以将近200%多效率提升，很重要一点源于营销方式的转变。
所以在这些重点活动里面不断在刷新我们一些历史记录，但是现在到了新的营销年代，有了更好互联网工具，所以我认为第二轮营销效率提升来自于整个精准营销效率的改变。所以在整个私域流量精准运营上，和公域流量高效转化上，实体公司也应该从客流概念里出来，流量运营是不分线上和线下的，线下客流和线上流量和私域流量，还有公域可转化流量都是应该非常重点去运营的板块。
所以在这几年时间里面，我们从社群、微信号、小程序和整个会员池子里面的关注，在不断的去创造私域流量沉淀。
大家经常说直播为什么效果不好？
我请问一下基础有没有做好？
去年我们刚刚启动直播，一年做了大概606场小型直播，大概实现销售2千多万，哪怕只是这么一个小小的数据都依托于原来做了两年社群，因为没有这些社群的定向导流，我们不能够很快为直播间去累积粉丝。
第二个全员营销，我们一直跑全员营销模型。
所以在我们员工，在职能部门员工去年通过将近10档活动实现人均1万块钱全员营销成绩的时候，今年就开始有信心我能否跑通8千个导购员，全员营销的模型。
所以在去年4月份线上上线以来，虽然成绩不算特别大，实现8千多万的销售，但是这里面我们在探索整个线上线下一体化运营方式的起步。
另外一个在整个精准营销带来效率会做再次的提升，首先我觉得未来的营销部门有两个重要的能力，第一个内容能力。
在腾讯生态里面投放广告是有它的点击转化率。进入到小程序之后有下单转化率，然后才是整个毛利情况，大家知道这相互之间其实都是乘的关系。所以这个时候一个好的画面，一个好的内容，选择正确的商品，它在点击率这件事情上面就是一个指数级的变化，而不需要什么技术，更多是需要团队对内容能力的打造和提升。所以在今年通过几档内容优化方式，实现了将近88%的广告投放效率提升。
第二步，我们在接通整个腾讯有数，和零售魔方产品之后我们能够在投放数据上面进一步做一个提升。原来只去圈定一定范围内男女这些非常粗犷标签选择投放客户，但是现在你可以基于非常详尽顾客池和顾客标签，当你输出给他们的时候，他依据你的标签给你定向扩大潜在用户群体。这个时候你的投放准确性将会更上另外一个台阶，所以现在的营销效率提升是我们内容能力和技术能力联合的一个结果。
而且当我们开始跑通这么一个ROI的时候，当你今天投放跟你产出能够跑通这个模型时候，不再叫企划费用，而是投资的项目。当我们面临竞争时候，别人花10万块钱投广告，你花一千万在做投资的时候，我想这就拉开了经营方式的差距。而这些都要依托于整个精准营销模型的跑通，整个2021年在我们企业里面，以会员为核心，全员跑通智慧零售，实现线上线下一体化的运营成为我们非常重要的一个使命。
原来人找货年代里面，我们一件商品只有消费者逛进你的卖场，通过引导走进你的柜台买到这件商品才能形成成交。但是现在有不同运营的场，我们刚才提到的是实体运营场，但是它很有可能今天通过全员营销项目，导购今天发到朋友圈，在小程序成交了。有可能今天在小红书种草，通过链接在小程序上再去成交，有可能在社群里面形成了成交，更有可能是今天通过广告投放转化形成了成交。
一件商品开始自主通过数字化之后方式不同呈现去寻找它的购买机会，所以从人找货到货找人这个时代的变化其实已经非常的明确。
在整个智慧零售场景里面，我们有什么样的能力能跑通多少渠道，有多少效率成了新的课题。所以很多企业大家都在探讨今年怎么做智慧零售的问题，我一直觉得里面有一个很重要的节奏关系。当你整个基础的设施不具备，人员能力不具备，一下子拉到智慧零售层面时候你会发现很容易放弃，因为很难看到结果。
所以在这个里面我们的节奏、团队能力，整个技术的能力和智慧零售业务进度之间一定要找到一个很好的节奏点和平衡点，去推动整个实体传统零售的智慧转型。因为我们是一个毛利没有那么高可以随便砸钱的行业，所以每一步都得走的比较熟悉。
另外，智慧零售绝对不是一个线上部门，而是现在从整个数据应用角度出发，对现有经营方式在做全面升级的一个部门。
所以它不是一个单独部门，而是要深入到现在运营体系里、深入到运营基因里。
精准营销，线上线下一体化运营方式是我们要改变的，而不是说成立一个新的团队，所以回到现在整个商业链中，我们一直在思考，作为一个实体场，我们的角色跟价值是什么？
首先其实很多品牌选择在我们这里开店，是因为品质商业是建立品牌护城河重要的步骤，需要给消费者展示品质空间去做体验，这些是品牌非常重要的护城河，所以我们能不能提供一个品质商业的场，让他们有一个很好地方展示，这是我们第一个功能。
第二，为什么这么多品牌组合在一起比它自己独立开一个专卖店会有不同的效果，是因为他们之间有精准的通过品牌组合之后的流量叠加。所以商品的精细化、数据化、科学化组合和聚集是百货依旧的使命。
在整个数据化运营情况下，我们掌握这么多线上线下流量，那么如何把这些流量实现精准再分配，这个是我们经营效率的核心。如何通过精准营销从公域转化更多流量去赋能场内品牌经营是我们现在的使命。
这个年代变化非�？欤俏揖醯谜飧鍪焙蛄闶廴搜傲σ蔡逑值奶乇鹈飨�。
因为我们有特别好的基础，我们原来有很好的运营能力基础，这个时候拥抱整个技术的进步反而觉得这个是实体零售提效最好的年代，谢谢大家。
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