中国企业家中，多数人并没有兴趣与学界进行长期密切的互动。张瑞敏是个例外。张瑞敏辞任后，比马云更适合去做老师。

编前按：

11月5日，在海尔集团第八届职工代表大会上，张瑞敏正式辞任董事局主席，受邀担任名誉主席，周云杰当选新一届董事局主席，受聘首席执行官。这意味，72岁的张瑞敏彻底退居幕后。海尔集团评价称，他首创了一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。

企业家退休后都会做什么？今年互联网大厂的创始人们，大多都选择了去搞生命科学。张瑞敏会去做什么？他在公开场合其实甚少谈到过，但在我看来，在中国企业家中，他是少数与学界进行长期密切互动的创始人。他不混圈子，不参加论坛，可特别喜欢与一流的经济学家、商学院教授交流。他自己的发言也充满哲学思辨，而且善于制造概念。

他对《道德经》也倍加推崇。他对“道”的理解与运用，与海尔“人单合一”的变革轨迹也是高度契合。而他于2005年首次提出的“人单合一”模式，经过16年探索，也已经成为物联网时代引领的管理范式。

人单合一之外，他还创造了更多概念，但我们今天不讲这些，只讲讲张瑞敏的思维模型是如何建立的。

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2019年某次宴会时，我坐在张瑞敏身后，一眼望去，他身边是一个个头发花白的聪明脑袋。他们包括2007年诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金，复杂科学奠基人W.布莱恩·阿瑟，2016年诺贝尔经济学获奖者，麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特朗，瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔·费舍尔等。 

这是国际顶级学术论坛的阵仗，不过，他们在中国都并非流量明星。若想让这场第三届海尔人单合一大会更具传播性，海尔本来可以让嘉宾更多元。 

中国企业家中，多数人并没有兴趣与学界进行长期密切的互动。他们都是从修罗战场上一刀一枪搏出来的身家，不太相信坐而论道。 尽管也会去各种EMB班进修，但除了社交，往往只吸取学院派中最具功利性的落地方案。 

张瑞敏是个例外。 

他辞任后，可能比马云更适合去 做老师。 他与国内其他企业家公开交往的纪录不多，不混圈子，不参加论坛，可特别喜欢与一流的经济学家、商学院教授交流。他自己的发言也充满哲学思辨，而且善于制造概念，这次又提出“链群共赢进化生态”。所谓“链群”是海尔首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。当然，要理解这个概念，你必须先要理解什么是“小微”和什么是“人单合一”，这同样是海尔首创。 

2019年9月21日40多分钟的演讲里，张就引用了印度教教义、迈克尔波特的价值链理论、 塔勒布的《非对称风险》、汉穆拉比法典、柏拉图《理想国》、莎士比亚戏剧、霍姆斯特朗的完全契约理论、熊彼特与德鲁克关于企业家精神的论述、 娜·左哈尔的量子管理、 古希腊哲学家德谟克利特的原子论等。 他吸收了古今中外海量思想精髓，将它们融汇贯通，这需要一种“元思维”做基础，这种元思维，如同天龙八部中鸠摩智运转少林七十二门绝技的“小无相神功”，于张瑞敏而言，可能是道家思想。

本 次活动的重量级演讲嘉宾布莱恩·阿瑟，也研究了33年的道家思想，他不只研读老庄，还身体力行修道。 他和张瑞敏初次见面，两人有共同话题，聊的开心，张差点误机。 

《复杂经济学》颇有《道德经》的味道，核心是经济会处于不均衡状态。在这个系统中，行为主体会不断改变自己的行动与策略，作为对他们共同创造出来的结果做出的回应。也就是说，在这个系统里，行为主体会不断地创造出一个“生态”来，而这个生态恰恰是创造者自己必须与之相适应的。 

复杂经济学在西方都过于超前，不过张瑞敏对此颇有共鸣，他认为海尔推行的“自组织”就是应对复杂性和不均衡状态的“必要条件”，通过在海尔建立小微生态，能够打破传统组织边际效益递减的魔咒，实现“边际收益递增”。 

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张瑞敏对《道德经》倍加推崇，他曾引用《史记·太史公自序》中的一句话： “指约而易操，事少而功多。 ”这是司马迁对道家的评价，指“主旨简约而容易掌握，事情少而成就大”。 在司马迁看来，阴阳、儒、墨、名、法等思想流派各有利弊，唯有道家涵盖了这几家的优点，自身还没有缺点。 

在一篇题为《道家哲学与张瑞敏的管理思想》论文中，曾提到1999年5月4日，青岛团市委邀请张瑞敏给青年人写一个网页序语，张写了一句话：得意不忘形，失意不失态。这来自《道德经》第十三章：“何谓宠辱若惊？宠为下，得之若惊，失之若惊，是调宠辱若惊。”第二十六章又说：“重为轻根，静为躁君。是以圣人终日行而不离辎重，虽有荣观，燕处超然。奈何万乘之主，而以身轻天下？轻则失本，躁则失君。”

《道德经》一书阐述了生命之道、社会之道和宇宙之道，是道家根本经典。不了解的人，往往以为《道德经》是消极的隐士哲学，但它其实是一种积极的学说，包括治国、修身等诸多方面。按照中国社会科学院哲学系教授，道教研究专家胡孚琛先生的评价，道学与儒学“家国同构”的特点不同，是一种“身国同构”的学问。“执一统众”“守中致和”是道学“德”的特征。 这是一部救世书，要害在于以“无为”为体，以“无不为”为用，以一个“生”字为源头，以一个“化”字作背景，以一个“因”字为枢机，以一个“中”字为纲要，以一个“和”字调万机，以一个“忍”字应世务，以一个“逆”字修丹道，追求与道合真的最高人生艺术境界。

《道德经》在现代企业管理中有旺盛生命力，美国管理学大师艾博·契特所作《二十二种新管理工具》一书，引用了《老子》“善用人者为之下，是谓不争之德，是谓用人之力”，并评论：老子讲这几句话至今已有2500多年历史，它表明见识不凡的管理者长久以来都在努力，但仍未有人能够趋近这种道的境界。欧元之父罗伯特·蒙代尔认为，中国人相信的是“道”，是宇宙运行的方式，是自然的规律，是一种统一的与自发的行动。日本多位企业家都从《道德经》中汲取营养， 松下电器公司花园中就有一尊老子的铜像，石座上刻着中文：道可道，非常道。 

据《道家哲学与张瑞敏的管理思想》一文所载，1997年4月初，张瑞敏应邀访问松下。参观松下博物馆时，谈话中引用了唐代诗人贾岛的一首诗《寻隐者不遇》：“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处。”然后解释：“松下幸之助先生的经营哲学就像这首诗说的一样，很深邃，但又无定规，大体如此，至于效果，就靠每个人自己的理解与运用了。其实做企业成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知处’的感觉。” 

一席话让松下高管非常佩服。张回青岛不到一周，就收到松下公司发来的传真，恳切希望来青岛进行企业文化交流。 

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张对“道”的理解与运用，与海尔“人单合一”的变革轨迹高度契合。 

他曾在海尔推动“水”式管理。 老子以水论道，所谓“上善若水”，“水利万物而不争” （《道德经》第八章），“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也，故能为百谷王” （《道德经》第66章）。 

《道德经》将水视为道的物质原型，道是水的哲学升华，由此衍生出了沉潜蓄势、灵变顺势、积蓄能量、开放汇聚和生生不息等含义（引自《张瑞敏的水式管理哲学及其理论体系》，作者胡国栋、李苗，发表于《外国经济与管理》2019年第三期）。1994年，张瑞敏曾写过一篇雄文《海尔是海》，可视为对《道德经》中“水德”管理版的演绎：海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！ 

他后来提出“组织无边界”，把原来金字塔形的科层制，变成一个网络性组织，打破权力的锁定，改变“上”“中”“下”的管理结构，也是对“海尔是海”的诠释。2015年，他在《致创客的一封信》中又说：当年自己写海尔是海，现在海尔是一朵云，海再大，仍有边际，云再小，可接万端。这可以视为对水认识的升级。 

他将“无为”的观念应用于“自驱动、自组织、自演进”。 “道常无为，而无不为”（《道德经》第37章）的思想贯穿于《道德经》始终，此处的“无”，不是“没有”，不是不作为，而是不着痕迹，顺势而为。张领悟到作为中心的组织学会放手，自组织就能做起来。 

“人单合一”的本质是将“人”视为目的而不是手段。“人单合一”听起来有点玄，简化看，“人”就是员工，“单”就是用户价值，员工和用户价值融为一体。当每个员工为用户负责，而不是为上级负责时就会实现双赢。 

要释放每一个人的价值，需要让一线员工实实在在拥有“三权”，即决策权、用人权和分配权，在控制与自主之间找到新的平衡点。 纵观海尔近二十年来变革，实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义，人和组织的新型关系，以及如何真正尊重人性，承认个体本身具有独立的价值。

他还有一个“弱者定位”，提出企业永远是弱者，用户是强者。 《道德经》第40章曰：“反者道之动，弱者道之用”，这是经文的核心，张认为企业大了一定会朝相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。“以用户为中心”，是海尔的信仰，即客户、消费者、终端用户是价值裁决人，而企业按照员工为用户创造的价值付薪。 

要做到这一点，最重要的心态是“自以为非”而不是“自以为是”。 海尔价值观第一条就是自以为非，始终以用户为是，以自己为非。张在第三届海尔人单合一大会中，谈到自我否定是黑格尔的哲学。“为什么要自我否定？人类要追求绝对精神，没有任何人拥有绝对精神，不知道绝对精神是什么。追求绝对精神的路径，就是反思和重构。反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。黑格尔最后提出肯定、否定、否定之否定。自我否定，不是自我否决，因为在否定中包含着肯定，才会不断前进”。 

这与《道德经》中“万物负阴而抱阳，冲气以为和”（《道德经》第42章）相对应。张解读： “万物负阴而抱阳——万事万物都有阴阳两面，这是系统论。冲气以为和——‘冲’就是冲突，‘和’不是到最后变平和了，‘和’是达到动态平衡。企业在高位时，就像冲浪，你能总在浪头的最高端吗？你挺不住，只能不断追求动态平衡”。

张对《道德经》的以上理解和运用，是浑然一体，而不是割裂的，因为系统论本身就是道德经的特点，乃至东方哲学的优势。 《道德经》推崇从整体、辩证的角度看问题，第2章写到“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随”，讲的是矛盾的统一性。张谈到海尔的“人单合一”时，也曾多次提到“大制不割”（《道德经》第28章），这就是强调机制的完整性，不能七零八碎的看问题。 

《道德经》解决了西方哲学中“狐狸与刺猬”的难题。 美国著名学者约翰·加迪斯在新著《论大战略》中，讨论战争和战略的逻辑，就以狐狸与刺猬的隐喻开篇。这个典故最早出现在希腊诗人阿奇洛克思的残篇：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”后来演绎成狐狸追逐多个目标，其思维是零散、离心式的；而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，以此规范一切言行。 

加迪斯认为，人的思维往往处于刺猬和狐狸两种思维方式对抗之中。前者重视目标的单一性和纯粹性，而忽视手段的配合；后者重视环境的变化和对自身能力的评估，却往往模糊了目标和焦点。《论大战略》全书中都展现了这种对抗与矛盾，结论是，如果把刺猬理解为对战略目标和愿景的规划，把狐狸理解为对自身能力的评估和调控，那么目标与能力的平衡即为战略。这种平衡，在二分法哲学体系中很难调和，而《道德经》则将之视为促进社会进步的动力。 

张瑞敏身上就体现出“狐狸与刺猬”的平衡。过于玄妙的管理理念难以落地，必须有具体机制来配合。 为了突破绩效评价难题，海尔创造了二维点阵人力资本计量方法，这是以战略损益表的思路，推进自主经营体达标升级的管理工具。 

点阵图纵轴体现的是战略绩效，来自战略损益表，横轴显示的是传统绩效，来自传统的损益表。战略损益表关注的是表外资产，即人力资本和无形资产，传统损益表关注的是表内资产，例如收入、利润、成本等。 

纵轴为因，横轴为果，通过二维点阵，来驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求。 

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类似创新型管理工具还有很多，这是一个“折叠”的大时代：最传统的科层制公司模式依然是主流，互联网推动了新平台诞生，开始尝试颠覆传统公司制，而海尔认为物联网时代的组织应该是生态型组织，能够自适应“一切皆有可能”的变化。 张瑞敏在这个折叠的时代要掀起一场管理革命，必须在种种矛盾中寻找统一。

如此看来，张瑞敏受儒家学说影响有限，他自己也说，2000年之前，自己管理海尔借鉴最多的还是儒家思想。2000年以后，特别是2008年之后，他运用最多的还是道家思想。但从另一角度看，他依然保留了新儒商中“士”的精神。 

张是位高效的阅读者，每年读书超过100本，其中包括大量的儒家经典，他也是实用型的阅读者，会在阅读中把自己放进去。 他在阅读传统经典时对新儒商精神提炼为“内圣外王”，后来又把顺序改成“外王内圣”。“外王”是定下创立世界名牌的目标，由此再倒逼“内圣”，也就是倒逼自我学习。

林语堂在《苏东坡传》中，曾浅谈了他对佛、道、儒的理解，认为佛教否定人生，儒家正视人生，道家简化人生，这一描述自然难以概括三种思想的博大精深，却也绘出了其呈现形式的不同。没有儒家的勇猛精进，张瑞敏也就难以用莫大的心力来将海尔变成一个全球性的变革试验场。 

对海尔的种种新概念，我一直持谨慎观察的态度，它的战略有效性尚需在一个更长的时间维度中获得检验。不过，张瑞敏思维模型的形成与迭代，是更令人着迷的部分。