“60后唯材料论，70后唯产品综合论，80后是理性与非理性的综合；到了90后时代是标榜自我，更有个性化的追求。“

走进虹桥正荣中心，见到了正荣服务总裁助理王威，他不吝与我们分享着自己对消费需求变化的感想：”60、70、80到90的消费变化，既是社会开放价值观造成的，也是支付能力的变化。”

当谈论起疫情对消费需求带来的改变，他选择从逻辑起点来与我们探讨。作为一个80后，目睹了60到90跨越30年的消费变迁，这些宝贵的思考无疑加深了他对于现在商业发展的视野与前瞻。

当下日新月异的消费环境中，商业地产似乎也走到了不破不立的十字路口。商业模式的变化、电商对渠道的冲击、多元文化的融合……从曾经单纯的购物场所，到如今兼具社交、办公、社区的多元化区域，商业发展的似乎发生了翻天覆地的变化。然而当我们拨开商业地产复杂的层层外衣，王威又向我们直言，“它的本质没变”。

作为在商业管理领域着力于轻资产拓展的企业，正荣服务秉持着管理与经营的思路，探索存量市场下，商业发展的内在核心和外在新态，正如王威所提到的，因地制宜，便是正荣服务在商业管理领域的最大特色。

商业价值逻辑变化

疫情对消费市场带来的改变，是如今商业经营者必须面对的课题。外部政策与内在需求的双重变化让商业与其运营者不得不以更快的反应速度，更新的思路去重新定义商业。

作为融合了消费、地产、金融、零售多种概念的复杂集合体，每个不同的商业都有着独特的经营特色和运行逻辑，如同蝴蝶效应一般，商业的发展无疑是牵一发而动全身。面对疫情对商业的改变，王威表示，他认为这更多是一种经营逻辑的变化。

比起疫情带来的境外消费收缩，王威坦言，“电商反而是最近对实体商业杀伤力更强的”，他表示，“消费者对线上的依赖度更高了，这个对商业既是一种分流，也变相的是一种服务的促进。从分流的角度来说，可能在店消费转成了线上消费；但是从促进来说，到店消费变成了线上预约或线上购销之后的到店消费，此消彼涨，不同的项目在过程中选取策略和观点不一样。”

伴随着线上与线下的形态重塑，王威表示，“以后的购物中心会逐渐告别以营收价值为主的价值评判，未来购物中心的价值逻辑就变掉了。”

曾经的商业，看重的是人的到店量和来客量，营造更多的到店时间，创造尽可能多的触点消费，从而实现对商户的入驻营收；然而如今购物中心的营收模式将转向另一个纬度的评估方法，那便是流量价值——“你的选址和经营到底能为关注这个卖场和卖场内品牌的人创造多少流量”。

由面及点，门店效应的减弱，同时也伴随着品牌和品类的价值变化。王威认为，未来品类将代替品牌，品牌又会被单品取代。他与我们聊到最近消费者热衷的所谓“爆款“，对商业管理者来说，这就是所谓”极致单品“，极致单品的兴起，让品牌方不断地精简自身的产品序列随之而来的便是实体商业的门店缩小，由大店到小店，由小店到前置店，王威也在不断自问，产品的极致精简也会带来消费直线过程的缩短，消费者选择更少，选择过程会更快，在这种趋势下，或许商业的标准化将越来越容易实现。

均衡发力策略

“有一个真理，叫颠覆行业的永远不是行业的领头人”，在行业内见证了十多年的发展脉络，王威对整个行业的发展始终有清晰的认知。

他谈到，“因为头部企业的模式和模型，按照线型轨道运转已经达到了商业价值最大的模式，无论是供应链，还是管控机制，还是资源配置已经是最经济的，颠覆意味着要割肉，很难有这么大的动力，所以去颠覆行业的往往都是中后端的人。”

对正荣服务来说，一直以来探索的脚步都是秉持着如此的信念。秉承正荣集团轻重并举的战略，正荣服务专注做轻资产经营管理，在拓展业务规模的时候，也果断选择了管理输出。

王威表示，比起输出品牌，需要打造一个企业品牌的固有形象，然而对于还处于蓬勃发展期的正荣服务来说，固化的品牌形象并不利于自身的业务拓展。“品牌输出就好像是一次命题作文”。

瞄准着存量市场的正荣服务，更喜欢去针对不同城市，因地制宜，以多元化的方案设计发挥出城市项目的最大价值。

莆田正荣·财富中心建有将近20万平米的大城市广场；福州马尾财富中心则是2万多平米的纯社区配套；成都项目选址大学城，面对纯年轻客群；西安项目位于妇幼医院旁，规划为纯母婴零售……王威与我们一个一个的盘点正荣服务现在经营的项目。

他表示，每个项目差异巨大，“我们建立了因地制宜的模式，通过相对个性化的运营方案和相对有针对性的经营策略去最大限度的体现一个商业体的资产价值，这个是我们现在的追求。”

“我们考虑再三，至少在没有完整的形成特别清晰的市场形象之前，我们既没必要，也确实不应该去强给我们的业务套上一个品牌。”王威说道。

自今年正荣服务并购正荣商业以来，正荣服务也正在摸索着整个集团驱动下的商业布局。对于外界都关心的业务结合层面，王威也与我们分享，正荣服务与正荣商业合并以来，在业务层面所达成的新的创新和尝试。

在社区服务中，最后一公里的概念代表着社区服务对消费者的紧密接触距离，社区与消费者的信任链接、社区消费者的习惯性消费特点，无疑都是与商业很强的关联点。

“我们做了一个模型，通过商业体系，把手里的商业资源引导到社区商业中，通过嫁接在物业的最后一公里的通道上的方法，把服务和商品直接推到消费者门前去了”。正荣服务近期推出的“正荣邻舍”，就是这一模式的具体落地。

通过与物业管理的联合，正荣服务在商业管理方面也得以掌握更多消费者的消费数据、消费习惯、消费能力、消费频次、消费偏好、消费导向……以及重大的消费升级大致的时间和升级的需求，“这部分会在合作中进行共享，变成我们下一步在某个市场里面去做资管业务外拓时候最强大的数据决策依据和最直接的业务培养的增长点。”

当我们在寻求改变，世界便会因此而变。

在充满变换与创新的商业发展之路上，正荣服务诚恳地扮演着求索者的角色，以住宅、商写、商企、商业综合体、商业街服务为基石，主动探索布局城市服务、长租公寓等资产管理服务，通过不被定义而去重新定义自我。

以下为观点地产新媒体对正荣服务王威先生的采访实录节选：

观点地产新媒体：近年来因为疫情，大量消费需求从海外回流国内，商业地产企业是否抓住了这个机会？从长远观察，商业地产如何适应国内消费需求升级与正荣改变的状况？未来这个趋势会怎么发展？

王威：确实疫情也带来了很多消费上的结构变化，消费者对线上的依赖度更高了，这个对商业既是一种分流，也变相的是一种服务的促进。从分流的角度来说，可能在店消费转成了线上消费，分出去了，但是从促进来说，到店消费变成了线上预约或线上购销之后的到店消费，是个预约制和锁定制，此消彼涨，不同的项目在过程中选取策略和观点不一样。

以后的购物中心会逐渐告别以营收价值为主的价值评判，未来购物中心的价值逻辑就变掉了。现在对购物中心的理解是购物中心的价值体现在营收价值上，商家愿意来支付租金，是因为在这儿可以产生销售额，租金是销售额里的一部分，所以，一个购物中心可能本身的选址，基本上决定了一个事情成败的60%甚至70%。

未来可能购物中心的价值逻辑就变了，我们之前认为把人拉过来，让他停在这里，延长在店时间，尽可能多的创造消费触点消费，造成更高的客单，现在购物中心从营收模式转为另一个纬度的评估方法，叫流量价值，选址和经营到底能为关注这个卖场和卖场内品牌的人创造多少流量，来购物中心里面的店铺或许会变成品牌展示馆或者体验馆或者陈列馆，甚至只是前置仓的概念。

观点地产新媒体：如今90后、00后等Z世代逐渐成为消费主体，新时代的消费需求也发生了深刻的变化，正荣服务在业务上是如何适应新的消费趋势的？

王威：60后的消费习惯是唯材料论；70后的消费习惯是唯产品综合论；80后是理性与非理性的综合；到了90后的时代，更标榜自我，更有个性化的追求。60、70、80到90的消费变化，既是社会开放价值观造成的，也是支付能力的变化。

未来消费的共性难以被总结和归纳的话，大商业被分化是迟早的事情，90后的个性化给品牌也带来了影响，以后可能会用品类替代品牌，用单品取代品类。所以未来可能整个商业的发展趋势，商业体的面积会不断的缩小，品牌的拓店的面积也在不断的缩小，品类不一定会减少，但是优势品类会被击中，大概是这样的趋势。

观点地产新媒体：大家谈到华润、大悦城，乃至万达、新城，似乎都可以给出比较鲜明的特色，那么正荣服务的特色是什么？

王威：我们采取的策略，内部叫一城一策，一店一策。客观的说，这个打法可能未来会越来越多，站在现在全国已经开的几千个购物中心的角度来看，行业未来会越来越同质化，消费者的消费能力是存在于一个稳定的区间，一旦进入存量的状态，你的商品基本一样，环境空间和服务大差不差，特色性的营销，会员运维如果还一致的话，对企业来说就很难做。这也是我们在发展的策略上优选了能级和量级比较低的或者更低一些的三四线城市的原因。

到了三四线城市，我们的理念更先进，管理更精细，营造的氛围肯定要远远超出以前，再加上消费者对于一线的向往和商品去LOGO化，去品牌化带来的衔接，就会造成比较好的发展效果。

我们的特色是最大可能的发挥当地特色，建立了一个因地制宜的策略，可以通过相对个性化的运营方案和相对有针对性的经营策略去最大限度的体现一个商业体的资产价值，这个是现在的追求，也是目前认为已经有了一定基础，但还在不断提升的一个能力。

观点地产新媒体：2021中期业绩会上，正荣商业注入正荣服务备受关注，请问此次注入背后的原因是什么？对于双方有着怎么样的好处？

王威：1、符合战略方向，正荣服务一直以来的发展方向及目标是在现有基础上进一步提高公司在中国的物管行业的市场地位以及提升公司在物管行业的综合服务能力。

2、契合行业发展趋势，资本市场的实践来看，“商管+物管”的混业模式逐渐成为新潮流，如宝龙商业、碧桂园服务、合景悠活、卓越商企等商管与物管混业经营，可以实现优势互补，业务内容协同。

3、提升竞争力，对于正荣服务，急需在行业热潮期扩大在管规模并通过高毛利新业态的突破，塑造差异化竞争力；作为中等规模的物管企业，除拓展规模外亦需扩展新业务领域，进而塑造多层次、多业态的服务，寻求可持续发展。

从运营模式、规模、行业地位方面，正荣商业均符合正荣服务的收购标准。正荣商业布局全国，在上海、南京、成都、福州、长沙、武汉、莆田等重点城市取得长足发展，也拥有多个储备项目，正荣商业未来能为正荣服务提供强劲的增长潜力。