是时候打破局面了。

在疫情常态化、消费者消费行为发生变化，社区团购、直播电商分流、门店客流下降等多重因素叠加下，过去两年，国内超市行业面临前所未有的困难。超市如何转型发展？什么样的经营模式、发展方式能够更加适应未来的消费、市场、经济环境？ 

面对这样的行业命题，作为行业龙头企业，永辉超市的一举一动都受到市场关注。2021年9月8日，永辉超市CEO李松峰首次面向公司全体员工发出内部信，宣布永辉的组织架构朝着更扁平化、年轻化的方向变革。

李松峰在这封信中表示，要以科技永辉为战略指引，聚焦“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”的目标。而这也是永辉面向未来的新十年战略。

永辉超市CEO李松峰

一直以来，生鲜都被同行看作是永辉最核心的优势。而数字化，则往往是零售业的跨界者最依赖的犀利武器。这两件事，过去存在于两个迥然不同的话语体系中，想把它们捏合为一，并不容易。

今年4月29日，永辉披露了2022年第一季度报告。数据显示，永辉2022年一季报营收272.43亿元，同比增长3.45%，经营性现金流25.89亿元，同比大增80.02%。线上销售额为40.4亿元，同比增长9.9%。

7月14日，永辉发布2022年半年度业绩预告。公告显示，永辉二季度同店比提升7.2%、毛利率同比上升2.2%。报告期内，永辉经营方面已基本实现盈亏平衡，上半年扣非后归母净利润达0.8亿元，较上年同期相比增加10.1亿元。

按照永辉此前定下的经营目标，在2022年，永辉将全面改善提升经营质量，推动有质量的增长，力争实现全年盈亏平衡。

永辉这场变革如此值得关注，某种程度上就像永辉超市CEO李松峰接受CCFA专访时所言，“坦诚地说，永辉新十年战略就是为了解决这个全行业共同的问题。”从这个意义上看，永辉若能成功突围，则将给行业和市场注入更多信心和希望。

一、组织变革的底层思考

永辉发动这场大变革的时候，正值国内疫情反复之时。在李松峰看来，“疫情恰恰让永辉‘冷静下来’。可以站在一个比较长远的视角上，甚至是站在未来的视野下，看待当前遇到的困难，反而能更坚定、更有信心在战略转型这条路上继续走下去。”

冷静之后的永辉，变革的起点却是消费者不易感知，但是对内部震动极大的部分——组织变革。

去年9月，刚刚出任CEO不久的李松峰，就推出了首个重大的经营决策——撤销原有七大战区，改为总部平台直管，省区总经理负责的新型组织架构。其中平台包含以法务、财务、人力等职能部门为主的后台服务，和以采购、供应链、营销、科技等板块为支持的中台服务，省区则相当于前台运营部门，主要提升门店运营能力和顾客服务度。

为什么要先调整组织结构？李松峰对CCFA解释说，“任何一个行业，任何一个企业，一旦身处一个变化很快的赛道，那么为了应对这样的变化，必然需要相应的、快速的组织架构变革。永辉一直是务实稳健的风格，对我们来说，永辉的组织变革是顺理成章的，现在已经是扁平化、年轻化和数字化的趋势。”

据悉，此次组织架构变动的目的在于打造一个更高效协作的科技平台型团队。永辉基于平台能力基础上发力全渠道，并逐步建立“一省一议”、“一店一议”的能力。从这个角度看，永辉发起的组织变革，实现了中后台资源的集中以及信息的透明化，这也为整个永辉的数字化变革打下了底层的基石。

目前，永辉已初步实现了“前台更敏捷、中台更强大、后台更高效”的效果。数据显示，2021年永辉的管理费用同比下降6%，2022年一季度的管理费用同比下降29.1%，经营管理效率显著提升。

二、整体性的数字化变革

一上来就对组织架构“动手术”，这也使得这次永辉的数字化变革不同于以往，不再是先局部试错，而是从一开始就是整体性的变革。

就像李松峰曾打的比方，传统企业数字化，经常是修烟囱，买外接系统，就好比在地面上造了一个又一个的“烟囱”，但是地面下的地基没有重构。这会导致数据的割裂和功能的碎片化。

作为科技永辉战略的重要落地举措之一，永辉技术团队自主研发了全链路零售数字化系统“YHDOS”，该系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作，并从员工的操作系统端打通线上、线下业务，是永辉全渠道数字化能力的基石。

目前，“YHDOS”已在福建、四川、北京、上海、重庆等地进行了规模性的投入使用。YHDOS系统接入的门店涉及永辉旗下所有业态及仓店形式的业务，达成了全场景覆盖的目标。该系统从用工、订货、会员、履约等层面深挖数字化深度，逐步实现流程信息化、分析可视化、全面智能化的目标。

在存量竞争时代，效率成为生存的关键。

在岗位数字化的改造上，基于YHDOS系统，永辉技术团队完成了门店考勤线上管理、定编排班、用工数据实时可视的功能研发，并应用到门店管理中，显著提升了运营效率。在成都的青龙广场店，数字化用工制度自上线以来，其人效提升的比例已达到了近50%，将门店员工的总日均工时降低了10小时。

而在坪效提升方面，永辉技术团队通过调优品类结构、提升商品丰富度感知、优化履约体验，得以提供给用户与其需求更匹配、更优良、定价更合理的商品，从而达到坪效提升的目标。

据悉，在永辉位于福州的金山公园道店、上渡店及屏山店等数字化标杆门店，完成了智能化手段治理商品池的改造升级。截止今年五月底，金山公园道店、上渡店及屏山店三家标杆门店相较于上季度的坪效提升率分别达到了41%、38%及31%。

除了商品池的优化、永辉还通过推行“店+仓”模式，将门店与其配备的到家仓融合利用，以提高履约的智能化程度，利用数据算法以及系统能力优化履约效率；与此同时，在店内，改善APP使用体验和门店银线效率、提高售后服务的标准化以及在线化程度，给予用户更流畅的全渠道购物体验。

截至目前，通过建立仓端运营及配送管理标准，优化服务体验，大幅提升履约准时率至95.6%以上。在福建、川渝地区，履约准时率达96.0%，同时履约成本也稳步降低。

在全渠道数字化转型过程中，永辉将逐步推进“三个30%”的落地，即通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

三、发挥生鲜基础优势，打造数字化供应链 

打造一个“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”新模式，是永辉破局的关键点所在。

但在实体零售业的架构里，进行生鲜的数字化转型并非易事。生鲜行业本质上是农产品的生产和流通问题。因此永辉做生鲜的“优势”仍是做好一切的基础。

李松峰告诉我们，“永辉创始人的理念就是，把农贸市场搬进超市，是创业的初衷。生鲜是快消民生品，是基础品类，生鲜品类是最具有生命力的品类，从经营部类来看，永辉的生鲜最具有客流吸引力，做好生鲜也是企业经营的基础；生鲜经营的复杂性与门槛较高，做好生鲜品类可以保障企业基本生存，形成护城河。”

据永辉2021年年报显示，永辉在全国一共 600 个直采基地，产地源头仓涵盖福建黄瓜鱼、云南叶菜、山东仓、河北鸡蛋仓（馆陶/辛集）、香蕉加工/芒果加工仓、东北盘锦大米基地等。而永辉要做的就是，通过数字化建设，把永辉在生鲜方面的资源优势进一步转化为运营和竞争优势。

李松峰表示，永辉生鲜经过20多年的沉淀，积累了所有农产品的产地信息数据库、经营数据库，这些数据信息可以很好的成为永辉生鲜经营管理的工具。

其次，通过以往数据进行分析，永辉可以获取到全年农产品在各个城市、区域、县城的分布，行情波动趋势，农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等都能得到数字的支撑。

四川会理石榴采购图

目前，永辉在建设生鲜供应链数字化方面，主要围绕三个中心：商品数字化、供应商数字化、采购员数字化。通过数据进行商品的自动汰换、合作伙伴的能力的评估与选择、采购员的能力评估。

永辉通过全渠道数字化中台实现信息数据拉通。从经验决策转变成，通过数据沉淀与科技能力建设，为生鲜经营带来数据支撑，通过信息拉通，从供应链转换成商品力、转换成经营提升、用户更满意。

与此同时，业务每个场景与环节形成在线化、数字化、可追踪、可复盘，形成进一步的数据沉淀，不断迭代、实现螺旋式的上升。

永辉物流自动分拣线

“在具体业务上的表现是：数字化建设实现供应链的资源开放，所有有资源的供应商都能成为永辉的合作伙伴，给永辉带来更多的资源，为永辉的增长带来更大的动力；数据穿透供应链能够让永辉通过数据找对标，找差距，为经营提供更大的帮助。”李松峰解释道。

数据显示，目前，永辉数字化标杆店货物库存时间已经降低至16天左右。此外，从2022年年初至一季度末，永辉库存总金额降幅达27.87%。

四、数字化带来新生态

有了组织变革打底，有了YHDOS这样的数字化中台和配套的系统工具，加上在生鲜数字化上的努力，所有这些能力最终会给整个商超行业带来什么样的影响和启发？

最大的启发和借鉴或许在于，从生态角度看，零售商一头连接着供应商，一头连接着消费者，数字化变革的成果最终会外溢为整个生态的成果。当所有参与者都获得了益处，企业的数字化变革才算终有成效。

对于消费者而言，则意味着企业必须满足今天消费者对于全渠道多场景的消费需求。“零售的本质是商品流通，永辉正在做的事是在成本、体验、效率上分别进行优化，而永辉的门店也不只是‘门店’，同时承载了线上履约仓、生活空间、客户体验中心多种角色。”李松峰对CCFA表示。

辉光守护者

数据显示，2021年，永辉线上销售额达131.3亿元，同比增长25.6%，占总收入比重为14.42%。2022年第一季度，永辉线上销售额达40.4亿元，同比增长9.9%。截至 2021 年 12 月 31 日，“永辉生活”会员数已突破 8568.7 万户，新增会员同比提升 28.4%，峰值月活达 1070.7 万户。

虽然有不同的渠道形式，但是永辉生活APP仍被赋予了重要的意义。通过永辉生活APP ，永辉可以把用户数据沉淀在自己的平台上，从而进一步指导整个数字化供应链的迭代。

“永辉是一个有自己特色的全渠道数字化零售企业，我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上，有针对地对业务进行升级。”李松峰说道。

另一方面，零售商的发展离不开各级供应商的支持。传统零供关系往往充满上下游的博弈，但在今天的市场竞争环境下，迫切需要一个新的零供关系出现。

事实上，组织架构改革后，永辉将供应商服务重要性提到高位，重视新的零供关系及柔性供应链的打造。永辉的采购团队的角色也发生了转化。对内，他们作为品牌推荐官，积极服务门店，对外则作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同。

据悉，在和品牌商的合作上，永辉除了安排专人团队服务品牌客户、开通供应商热线等动作，还在商品精选的过程中加入了数据驱动的流程：综合过往数据、市场情况、用户画像等因素，为品牌商提供有数据支撑的选品建议。

“永辉的‘全渠道数字化零售平台’定位不仅意味着我们有线上、线下，店+仓的业务，还意味着我们在零供关系的打造上也加入了数字化的基因。”李松峰表示。

零供关系的数字化，也意味着整个利益链条的再平衡，减少灰色地带的存在。而这种平衡的最终目的，是供应商和零售商统一思想，一起服务好消费者，更好地满足消费者的需求，形成用户认知和消费粘性。这才是对于零售业这个古老行业本质的真正回归。

正如李松峰所言，“数字化是一种重要手段，它服务的是我们的业务模式，最终要落实到永辉的主业。数字化也是整个时代、整个行业的趋势，永辉正在拥抱它，做好一直以来都在做的事情。