8月5日，由联商网、搜铺网、知了壳联合主办的2022年联商网大会暨韩国商品与品牌对接会在威海国际经贸交流中心正式拉开帷幕。本次大会以“跨越周期”为主题，四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂，一起探讨跨越周期，探究前行和扬升的未来道路。

8月6日上午，作为本届大会分论坛之一的“2022中国超市快消发展大会”正式开幕。大会现场，生鲜传奇董事长王卫分享了企业自身变革以及对行业观察，进行了一场精彩的主题演讲。

王卫认为，零售没有所谓的轮回，只有滚滚向前，零售企业一定要在这种大势下，找到自己业态的变革点。未来中国零售的主力业态一定是专业业态，人们的生活方式发生根本改变，居住形式发生改变，物竞天择，适者生存。

以下为王卫演讲全文（经联商网编辑）：

今年大会的主题是“跨越周期”，但我认为，零售其实没有周期。

今天我们谈论零售周期问题，是因为这两年遇到了很多困难。假如我们正好不幸掉在谷底，可能爬出来就会遇到一个好的时期。今天大家看到新零售也不新了，旧零售反而生命力庞然。

这几年，给零售业造成最大困扰的事情，有些是过度创新，有些是资本推动，更重要的一点是，企业创新以及应对变化，不仅仅要站在自身角度，而且要放到大环境去看。

三个方面引发零售出现根本变化

零售总是后浪推前浪，前浪死在沙滩上。什么时候是前浪？什么事物会引发这种变化？

第一，人们生活方式发生根本改变。

客观来讲，今天大卖场销售额在迅速下滑，所以人们说大润发不行了，家乐福不行了，但今天的大润发、家乐福，难道管理真的不如十年前吗？国美、苏宁真的不如十年前吗？

核心根本是什么？我大概在八年前的联商网大会上跟大家讲，大卖场必然衰落，这个不在于大卖场的经营能力，更不在于企划、技术等能力，而来源于中国城市模型发生根本改变。

欧美零售市场的主力业态，今天依然是大型卖场，而亚洲国家主要是街道，无论是日本、菲律宾、泰国，还是中国香港、台湾地区，都是便利店大行其道，因为他们的城市模型是街道。

最近二十多年，因为房地产的推动，中国有很多地方盖小区，有着同样的入住时间、家庭结构、收入水准，正因为有着不断被割裂的商圈，才使得中国专业业态蓬勃起来。

我认为，未来中国零售的主力业态一定是专业业态，人们生活方式发生根本改变，居住形式发生改变，物竞天择，适者生存。

第二，收入水平不断提升，消费必然升级。

中国的经济一定会增长，这是不可逆的。世界经济也基本在增长，所以大家会看到是消费升级，不是消费降级。我完全不相信那些卖低价的企业会存在。

第三，技术发生突破性进展。

今天的很多变化都来源于技术，而不是企划方案。可以说，没有POS机就不可能有超市，没有支付宝、微信支付这样的信用型支付，就不可能有线上交易，电商能够发展起来，主要是线上商品展示方式和支付方式发生改变。

商业滚滚向前，时代滚滚向前，我们要迎合市场变化。上一个十年，我看到小业态会兴起，所以我们不去开大卖场，不去开精品店，而是开更有效率的专业店。

未来十年我们会看到什么？毫无疑问，小区化的城市模型会推动小业态成为主力业态，大的百货一定会不断地被蚕食。

从去年开始，有一个现象级事物，零食店生意巨量增长，现在一两百平的零食店，日均销售已经超过2万块钱，一个月做60-80万，远远高于传统零售。

此外，零食店的毛利至少有30%多，核心原因是什么呢？大卖场竞争力在衰落，消费者不愿意去大卖场、菜市场，而周边专业店通过最近5-10年不断成长，已经可以提供完全优于大卖场、菜市场的高质量、高性价比商品，这个趋势正在加速，未来十年中国会出现很多超级企业。

今天我们看到李宁专卖店、耐克专卖店，难道它们不是专业店吗？难道它们不是小业态吗？只是它们走在更前面一点。

我一直建议做超市的老板，一定要趁着有余力的时候抓紧进行转型，专精于某一个品类进行攻克，商业竞争到最后就是专业和效率，做的品种越少，店越小越专业，但是越小的店越需要人口密度支撑。

零售没有所谓的轮回，只有滚滚向前，大家一定要在这种大势下，找到自己业态的变革点。

六大经营战略

另外零售还有一些不变的事物，那便是用一些规律去找寻。

我的经营理念很大程度上得益于对这六条的展开：

第一是立地。

一个店在什么地方开就会决定你的顾客是谁，你的顾客是谁，旁边选址模型就会决定你的店型和商品。

一个小区只有一两千户居民的时候，店必然不能开大，当门店有一两千个单品的时候，陈列方式、选品模型全变了。同样一个大店可以通过营销促销活动关联交易吸引消费者，而一家小店在小区门口怎么吸引顾客？所以当立地改变的时候，你与消费者的商业模型都会发生根本改变。我现在理解它是商业的一种状态，是与消费者交互的一种方式。

第二是商品构成。

如何选择商品一定要按照商品决策树来，二八原则是最大的错误，如果按二八原则选货，最后永远都是二八原则。真正的商品选择是什么？基于定位，还有一套商业技术品类管理。

第三是订价。

订价由“绝对低”到“不高于”。如果每次踩着竞争对手价格按最低价来定，那么说明企业没有价格主张。卖得对比定得低更重要，企业应该坚定地去卖品质，低价来源于效率不来自于实力。

Costco是高加价、高维护，吸引的都是中高端消费者，客单价很高，所谓低价都是相对的。一杯可乐放在麦当劳7块钱觉得不贵，放在小店3块钱觉得不贵，放在超市卖2块钱也觉得不贵，所以这个价是制订的订，而不是确定的定。

第四是门店设计和商品展示。小型店一定要把玻璃窗去掉。我们在第七代店发现，玻璃打开确实非常好，对市集感的体验和消费者进入非常有帮助。七代店的改造还是蛮成功的，我们的增长大概30%多一些。

第五是零售传播。

商品要学会表演，传统商业靠促销逻辑，从销售逻辑到价值逻辑是有距离的。当所有商品展示都是基于销售展示，当销售根本不知道商品品牌品性的时候，放在柜台上就是杂牌。生鲜没有全国模型，只有全市模型，每个城市都有独特商品，我们要做的就是整合它们，帮助它们标准化。

第六是零售服务，分为承诺和实现。

现在不满意退货，我们早就做到了。我们所有的服务承诺都是落到实地，价格高就退差，价格不满意就退货，收银员收错了就免费给你。你只要给我们提出批评意见，我们就奖励你，这种服务承诺，消费者慢慢就喜欢你，相信你。

零售企业要经年累月与消费者建立信任关系，胖东来最伟大的地方是给消费者带来信任，给员工带来信任。

我相信生鲜传奇通过这些年的积累，也会得到消费者和员工的信任。