代际差异明显的万亿母婴市场，呈现出了两种截然相反的景象。

有玩家黯然离场。从2017年卖身苏宁的红孩子，到欠债数千万、创始人不知去向的贝贝网，再到近期停止App服务的蜜芽，都证明母婴生意并没有想象中那么好做。

也有本土玩家正缓缓撕开国际巨头的铁幕。从最初凭借婴儿背带挖到第一桶金，到今天除了奶粉几乎所有婴童用品和食品都做，成立于2014年的母婴品牌Babycare的年销售额已有大几十亿。论规模，它与元气森林相近，但因相对垂直的用户群和创始人李阔的鲜少露面，即使在投资圈，这家公司也显得十分低调。

Babycare的崛起路径是一场从边缘抵达核心的革命。在把背带、湿巾这样没什么品牌认知的品类卖爆之后，Babycare开始进军巨头林立的刚需大品类——纸尿裤。2022年618，Babycare纸尿裤在天猫、京东、抖音多个渠道登顶，把帮宝适、花王们甩在身后。

这场胜利起于李阔的“莽撞”。很多人问他是何时决定做纸尿裤的——这意味着一家母婴品牌真正想做大而难的生意——他称在创业之初就定了全品类，“当时根本没有想过纸尿裤能不能做的问题，我是默认自己能做的。如果我知道中国死掉过2000多个纸尿裤品牌，说不定就放弃了。”这是个几分玩笑几分真的回答。

在思考“先做什么品类能够十拿九稳”时，他展现了十足的理性，但作为一个深具产品经理特质、很懂新一代妈妈的创始人，李阔笃信“直觉是品牌公司的灵魂”。虽然不得不进行1号位的“角色扮演”，但这位80后创始人时刻告诫自己：别成了90后、95后讨厌的样子。

李阔对于产品经理的三个要求是：懂品牌、懂生意、懂用户，而铁粉眼中的Babycare，最大的印象是“设计好”、“东西全”。

于是36氪未来消费跟李阔聊了聊，“什么都做”、有大几千款SKU背后的扩品类方法论，以及他认为做好一个品牌需要牢牢抓住的三个“真理时刻”。

Babycare婴儿背带等轻便出行产品

01

谈选择：当时没有一个品牌给出非常确定的方案

36氪未来消费：创办Babycare之前，好像外界对你的了解，更多是设计师的身份。

李阔：我大学读的是工业产品设计专业。这几年工业设计在中国慢慢被重视了，但在以前，学生毕业后分工会很窄，往往被看成是一个美工，工作只是把原来没那么好看的东西包装变得好看而已。但其实它背后衍生出另外一个非常重要的角色——产品经理。 

我毕业之后，进了一家设计公司，接触到很多国内外品牌。上了一年班，就决定自己创办一个品牌。

36氪未来消费：为什么是母婴赛道呢？

李阔：这个挺好玩，我用了排除法。美妆和服装是最先想到的却也是较难短时间内做出现象级品牌的赛道。特别是美妆，最看重多年如一日的、有高度的品牌哲学和深厚的技术研究。再看汽车用品和母婴，未来都会爆发式增长，男孩子比较喜欢车，但梳理前者的产品线时，我发现自己毫无兴趣，因为卖得最多的是脚垫和皮质座椅，那个年头喜欢套一个布套，然后车里面一定要放一个摆件，我很难想象自己会做这些东西，所以也排除了这个行业。

36氪未来消费：你想做一家设计驱动的公司。

李阔：母婴行业让我产生一种使命感。当年海淘网站特别发达，攻略类资讯比较多，这反映出供给端不充分的问题，因为没有品牌能给出一个非常确定的答案。我是有同理心的一个人，看到宝妈情绪化的留言，就很想做一个一站式全品类的超级品牌。

36氪未来消费：像蜜芽的创始人当时就是先写了清单攻略，然后被大家关注了，但她做了母婴电商网站，而你选择做一个超级品牌，为什么？

李阔：如果各个品牌方做的产品都非常好，只是没有人呈现出一个清单，那我觉得用渠道方式来解决，算是一个好的解决方案。但当时母婴攻略清单中的一些明星单品做得并不好。按照我当时的理解，想解决垂类需求的品牌方自己成为渠道没有必要，因为中国的电商平台显然更有优势。 

36氪未来消费：2014年就定了「全品类」的方向？

李阔：这么说吧，很多人问过我是从哪个时间节点决定做纸尿裤的？我在创业之初就定了全品类，当时根本没有想过纸尿裤能不能做的问题，我是默认自己能做的。

最近某个厉害的纸尿裤品牌的外企高管进了我们体系，经营分析会上他说了一个数字吓到我了，中国死掉的纸尿裤品牌大概有2000个。我当时开玩笑说，如果当初知道这个数字，说不定就放弃做纸尿裤了。我的意思其实是，对一些事情的判断，感性挺重要的。

我当时创立Babycare，没有任何数据来佐证，只是你看到了那个用户群体的需求，同时渠道特点说明了行业的一些状态，这里面有一条线，如果你能把它串起来，且符合自身优势，你去做就行了，而不是只依靠外部咨询来辅佐做企业战略。

Babycare经典产品系列

36氪未来消费：某头部饮料品牌也做市场调研，但是他们的市场调研不委托外包公司，而是产品负责人自己做，这样你就知道每个问卷背后的那个人是什么反应，跟最后被抽象出来的那个数据是不一样的。

李阔：我们也有一个部门专门做用户洞察，这里面最难的点你知道是什么？就是问题的设计。能做好问题设计和能解读的人都是非常有限的，问题的设置往往决定了结论的质量。02

谈产品：目前没有哪个品类是要放弃的

36氪未来消费：回顾公司的发展历程，你会分为哪几个重要节点？

李阔：2017年之前是做耐用品，2017年，当时没有直接做纸尿裤，而是先做了一个桥梁——湿巾。因为它偏用品也偏快消，竞争品牌算是比较薄弱。2020年开始做零辅食，除了奶粉和营养补充剂，我们基本完成了一站式全品类的布局。

36氪未来消费：2021年有一波做婴童零食的品牌出来，你们感到竞争突然激烈了吗？

李阔：这件事对我来说很简单。如果说靠砸钱能砸到市占率稳定，那你就去砸，互联网的玩法也是可以的，因为你砸到市占率第一之后没有人能颠覆你了。但如果产品力跟不上，跑得再快没有任何意义。我不是很积极地想借助特别大的资源快速到一个阶段，虽然说短时间内会很爽，但很有可能会有一个大坑在等着你，因为你组织力毕竟没有成长到那个程度，是一个拔苗助长的状态。

36氪未来消费：很多消费品在过去几年就是狂飙突进的时候，可能用的工厂都差不多，或者说是别人出了一个爆款设计，我马上就能抄，最后都很像。那如果想让自己不一样，这个关键诀窍在哪儿呢？

李阔：模仿是没有办法避免的，但是能模仿的往往只是一个形式。做出好的材质和体验，是一个系统化的行为，这些是他们看不到也没办法抄的。

36氪未来消费：做纸尿裤这个关键产品，你们现在回想起来做得最对的一个决定是什么？

李阔：我们第一个纸尿裤产品就直接锚定当时纸尿裤巨头的高端价格带，单片价格两块钱以上。这是一个正确的决定。一般企业会比较担心，你看人家卖2块，我们要不要卖1块或者8毛，所以我们属于「正面刚」。

36氪未来消费：好像很多中国品牌在创业时，都会不自觉地说我要去跟外国品牌竞争，就要定一个比如说对折的价，这是一个很常见的套路，你觉得这套路有问题吗？

李阔：有着巨大问题。定价本身的确反馈了公司的自信，但这只是其次。最大问题是这样的低价策略让品牌没有办法在所有商业流通环节有腾挪空间，产品力肯定会有问题，品牌推广费用也没有了。

有些品牌就是定位低端市场，因为他们觉得外资品牌打的就是百分之二、三十的中高端市场，还有剩下的百分之七八十大头都是低端市场。这么想也无可厚非。但当时我们想的是，Babycare一定可以干掉一些国外巨头。

36氪未来消费：宝妈都比较愿意在母婴产品上多花一些钱，那换个不那么重视质量的品类，你这个打法还适用吗？

李阔：通过定价是能判断一个品牌的状态。对于其他品类，我建议要想明白他们要拿下什么市场。因为有些行业，如果拿到价格竞争激烈的那部分市场，他会更有空间和规模优势，那我觉得也是合理的一个点。但同时也要接受放弃高端市场，这是战略选择的问题。

36氪未来消费：你们内部测产品，怎么判断它是可以继续投入资源做的？

李阔：看各个品类的市占率，大的数据层面我们同事看得比我认真。这款产品投入市场可能失败了，我们也还会再投入资源，因为我们定的目标就是「全品类」，要做「第一品牌」，目前没有哪个品类是要放弃的。

36氪未来消费：拓品类的逻辑是什么？

李阔：从耐用品做到快消，这是大的逻辑。第一款产品婴儿背带之后我们做的是宝宝餐具碗。当时网络上卖的那些产品销量和价格都很低，材质都是PP、ABS等塑料，品质感差，也没有特别厉害的头部品牌。中国当时每年1000多万新生儿，为什么没有品牌能在吃饭用碗这件事上做得特别好呢？所以我们做了结合医用不锈钢的注水保温碗。

先找能攻得下的战场，再找下一个潜力更大的战场，这是我们的打法。后来我们做零辅食和洗护，还有童装，是顺理成章的事情。因为做了快消，我们拥有了更深厚的用户基础。

36氪未来消费：现在二胎家庭三胎家庭很多了，95后不愿意生孩子，那可能对于耐用品的消费意愿就没那么强了，这对产品开发有何影响？

李阔：我们核心用户是中产群体，这个群体相对大盘，没有明显缩减。另外，单个宝宝的消费金额每年都在增长，90后比80后还舍得投入，她们更关注头部品牌。存量市场如果能达到很大市占率，这个生意本身是非常大的体量。

Babycare玩具产品

36氪未来消费：互联网特别喜欢讲高频打低频，那你们从耐用品开始做，再去做快消，其实就是用低频打高频了，反着来是吧？

李阔：当时真没有想这么多，今天我讲这些事情不一定完全是对的，需要辩证看，高频打低频也许是对的呢？

36氪未来消费：全品类的挑战是产品背后的供应链逻辑也不同。

李阔：我最大的焦虑还不是供应链（代工厂），而是代工厂的上游，原料供应商。中国的工厂虽然厉害，但还是组装的逻辑，一个产品能做好，需要基础原材料的迭代。

另外很难招到特别合适的管控供应链的人。把耐用品、快消、童装和零辅食加一起，没有供应链负责人同时接触过这几个大品类。我们现在的供应链负责人也在慢慢熟悉品类的特性，渠道的特性，还有学习公司的模式，摸索管理经验。一般战略采购都在供应链，但我们的模式决定了战略采购必须放在研发手里。

36氪未来消费：从最开始的几个爆品，到现在这么多条产品线，这几年里对你来讲最大的痛苦和挑战是什么？

李阔：个人时间问题。一方面我特别抵制每天作为一个老板的角色状态，但你又不得不做。每天进办公室，进会议室，这跟我本身想成为的状态，是有点拧巴的。但是，如果重新选择，我还会选择创业，你不可能找到一个特别悠然自得的职业。

当老板每天想的都是团结队伍，每天要协调不同矛盾。问题暴露出来后，在员工层面都是此题无解的，你就一定要给结论。而且，你要学会与焦虑相处，因为有些问题这个阶段解决不了，你要接受这些点。

03

谈品牌：那个魂就是，有些事情是靠直觉

36氪未来消费：听说你有一个经常提的产品理论？

李阔：我对内讲的，叫三个真理时刻。第一个真理时刻，就是用户在所有媒介，面对所有竞品时能不能选你，取决于颜值和卖点够不够。第二个真理时刻是他拿拆开包裹拿到你的产品，使用之后他发现哇，这个品牌真的很懂我，一种所谓的惊喜感。第三个真理时刻是他明天需要另外的产品，那你一定要还要再次打动他，哪怕是一个很小的设计，一个配色、一个手感，就是跟别人不一样。那我觉得这三点很重要，特别是后两个。

36氪未来消费：从第一年到现在，你们对产品经理这个岗位技能要求有没有一些变化？

李阔：我刚招了一个工业设计总监，跟他开过一次会。我们现在细分了很多品类，但我跟他们说不要按照惯常的分法，要按照场景来，比如宝宝睡觉、吃饭、出去玩的场景，玩的场景又分短途和长途的。这个对他触动很大，要推翻很多东西。

在欢迎他的大会上，我讲了一句话：不要跟我讲你是做结构设计的，你是做工业设计的，你是做平面设计的，你们每个人都是产品经理。我的要求是，第一懂品牌，第二懂生意，第三懂用户。用户觉得，还是你觉得，一定要拎得特别清。流程是次要的，观念转变是第一位的。

36氪未来消费：懂“生意”该怎么理解，是指会控制成本吗？

李阔：看生意，首先是定价，这里面包含了财务上的成本。还有一些就很微妙了，比如说这个产品，市面上所有人做的图案都是花花绿绿的，我们要做一个纯色，如果市面上是纯色为主，我们有可能要做一个图案。

跟供应链开一套模具，模具费谁来承担，怎么讨价还价，这也是要懂生意的。但你只能教给他一个感觉，说一个大的目标，不能教他具体做事。

36氪未来消费：那什么叫懂“品牌”？

李阔：了解产品跟品牌之间的关联。我们卖得特别好的湿巾的盖子造型一直没换过，是一个云朵形状，而Babycare高端款纸尿裤有一个叫山茶花系列，运营想把湿巾的云朵造型变成山茶花，那一季所有产品都打山茶花。但是我在会议上就说不能做，因为云朵造型是这个品类的视觉识别，这个IP一定要固化下来，我要的是视觉一致性。研发一定要有这样的品牌意识。

Babycare爆品“云朵湿巾”

36氪未来消费：你个人的审美是怎么影响到整个品牌的审美？

李阔：永远不要低估一个创始人每天的言论对员工潜移默化的影响，这对品牌公司或者产品公司特别重要。比如我有一天看到企业文化培训上送的一个小鸭子，我觉得很可爱就发了朋友圈和高管群里。就这一句话，大家都会觉得其实李哥是关注这种事情的。

36氪未来消费：你怎么看出海？

李阔：我们定的目标就是全球第一的母婴品牌，海外当然会做。未来如果没有Babycare，我相信也肯定会有一个中国品牌能做到全球第一。国外的母婴市场是存量市场，中国品牌有供应链优势，有产品、品牌和设计上的红利，所以出海是有前景的。但我们想集中精力先做好国内市场。

36氪未来消费：那做收购呢？

李阔：我们未来是有这样一个计划的，因为有些品类自己做跟买相比的话，有可能买会更快更划算。如果它具有品牌历史，有一些供应链上的优势，或者是品质上的独家优势，收购是可以考虑的。

收购不难，收购之后的管理是个大问题。我们本打算收购一个体量挺大的品牌，进来以后销售额很有可能乘2，但他们组织力极其僵化，精力花在管理他们团队上还不如把我现在的团队管理得更好，把产品做得更好，开创一些新业务。这还是一个认知的问题，这的确是一个增量，但是你还有更大的增量要去做，你先做哪一块？

04

谈管理：没有太大改变，这是我比较自豪的部分

36氪未来消费：你对外似乎有意保持一种低调的姿态。

李阔：在舞台上特别发光的那种状态其实很累，我对在镜头面前表现这件事情不是特别嗨。但在公司内部，我喜欢「抛头露面」。

我们公司有一个类似综艺的「深夜食堂」，目的是传播企业文化。之前两次直播，hr问我答的，90后员工肯定觉得太生硬和说教了，后来我就不再提前看问题。当然这也会带来一些小插曲。有一回，有人问上班高峰期能打开安全通道吗，因为电梯要排很久，当场我就说为什么不能。行政那边就很紧张，说明天就开。我后来才知道，以前是开过的，出于一些考虑就取消了。

36氪未来消费：在90后员工面前不怕尴尬，但必须真实。

李阔：我们还一边直播一边喝酒，（笑）我那天第一次喝梅见，入口特别好，但没想到还挺上头。喝高度酒你知道自己能喝到哪里，但低度酒等你感觉到自己喝多了，已经晚了。员工在下面评论说李哥应该是高了，因为后面几个问题回答状态不一样了。直播现场还会有一些突发状况，比如突然声音中断了，但TA们就喜欢看这些。

我们去年年会也是直播，因为技术问题有一些高管唱歌声音跟音乐是不同步的，感觉就是在干嚎，但这说明没有假唱啊！收视率特别高，特别好玩。

36氪未来消费：很多企业说90后员工难管。

李阔：我们的员工平均年龄是27岁多一点，传统企业出身的高管讲内容往往前面铺垫很冗长。但90后简单犀利，反权威反套路，绕来绕去TA们会很烦，所以我要求高管有话直说。

有一次，我跟管培生做一个类似圆桌形式的交流会，有一个小女生坐我对面，她的眼神很“厉害”，拿起话筒就问：「李哥，我们企业真的做好了招管培生的准备了吗？」我坦白回答了目前做了哪些工作，还在努力做的有哪些。我一直强调「拙诚」，过于完美的回答反而会带来大问题，因为员工们都很聪明。

创业之前接触的企业看起来都光鲜艳丽，但自己创业之后，才会对事情有一个辩证的看法。你要接受这种辩证，而且要跟团队坦诚布公讲它的黑暗面是什么。引导团队看到企业的所有面后，那些仅仅追求「华丽」的人会转身离开，然后企业文化才会慢慢形成。

36氪未来消费：从2014年到现在这么大的体量，组织层面一定涉及到新老团队的磨合问题吧。

李阔：这个应该是中国所有新消费品牌，度过了从0~1的阶段，要想迈向1~10都会遇到的问题，我称之为过命的坎。

创始人觉得自己的公司到一定状态了，迫切需要新人带来一些改变。创始人自己是一个改革者，老部下又握着跟创始人之间的情感，这里面一定会爆发剧烈冲突。 

最好的办法是慢慢渗透，双方协调好利益。帮助精英新人「落地」，需要很多偏艺术化的处理。有一次我在做管理层分享，举了东北做土改的例子，当时我们党的干部是真的走到田间地头，你不能开车过去，要脱掉皮鞋，每天两手要沾满泥才能进行土地改革。精英高管进到企业之后，缺的可能就是这些。

36氪未来消费：你刚刚讲新老冲撞这个事儿，有一定体量的公司都遇到过，你的解法跟他们有不一样的地方吗？

李阔：企业走向成熟之后，所有的东西都能程式化，但那个美好的东西一定不能放弃，魂是不能丢的，那个魂就在于有些事情是靠一些非常直觉性的判断。

36氪未来消费：有本书叫《blink》，开头讲了一个故事，有一个珍稀的老雕像，鉴定师怎么看都觉得这个玩意儿有点不太对，但是他们拿各种仪器去检测都没问题，最后发现直觉是对的。

李阔：毕加索一句话我特别认同，他说他画了一辈子，最后想回到最初小朋友那个状态画画。人物画像一开始是宗教需求，画一些经典故事，要画得特别像。后来有了印象派之后，会发现要靠自己的感觉来表现，那是艺术比较高的状态。

理性无可否认也很重要，但最难保留的是感性，因为没有办法量化。无论组织到任何状态，作为创始人我一定要维护这一份感性，包括我个人对一些事情的判断，一定要避免走向另外一个极端。

36氪未来消费：现在来看，创立Babycare给你带来了哪些改变？

李阔：没有太大改变，这是我比较自豪的部分。刚才讲的无知且无畏，充满好奇，反权威，这些往往是「少年气」的人具备的。创业之前我是这样一个状态，我自己要保持，同时我也让高管保持这样一个状态。

我自己在企业管理上，学了很多，比如财务、组织架构等，但内心的「相信」没有变化。如果内在的「相信」改变了，那会很痛苦的。