过去一周，商业世界里讨论最热烈的，便是华为内部论坛上线的那封“内部信”。

作为经历中国商业数十年发展的企业家，面对外部环境的衰退和周期的动荡，任正非在那封内部信中写道：

“要从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。”

这种“冬日思想”并不是第一次出现在华为的历史上。

回望过去，围绕挣脱困境，重塑增长，华为曾经数度开启“二次创业”征程。

如果说，一次创业是充满不确定性的“试错”，那么二次创业，则是建立在对企业深刻理解之上的革新。

正如中国人民大学商学院教授包政所说的那样：

“二次创业的本质，是要解决企业的前途和效率问题。”

这一点上，收获二次创业阶段性改革成果的洋河股份，同样深有体会。

2022年上半年营业收入189.08亿元，同比增长21.65%；归属于上市公司股东净利润68.93亿元，同比增长21.76%；扣非后的归属于上市公司股东净利润66.43亿元，同比增长28.54%。

最新公布的中报里，依托一系列改革创新的“洋河公式”，这一知名白酒品牌，正在开启属于自己的“新增长时代”。

“产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。”

经济学家雷蒙德·弗农曾用“周期理论”来阐述产品的更新与迭代。

作为消费品的白酒同样有着生命周期，只不过，同生物的周期不一样，消费品周期的末端，往往伴随着冗杂、无序的“熵增”过程。

商业从来都不是一场倚靠数量的战争，恰恰相反，在消费者心目中，松散而庞大的产品家族，反而难以汇聚成品牌传播的“合力”。

对此，洋河的给出的公式，正是“做减法”，以“多彩战略”为核心，精简产品矩阵，持续优化品牌的市场结构。

自2016年来，白酒行业已进入新一轮复苏期，在消费升级的大背景下，新的结构性机会在于高端与次高端价位，国盛证券曾指出，新一轮的竞争考验企业的综合实力，“是以品牌为主导下的渠道、产品等多方面综合实力的系统竞争。”

“多彩战略”的提出顺应了行业趋势。在这一战略的牵引下，围绕产品结构的优化与升级，洋河动作不断。

今年上半年，海之蓝焕新，在强化“腰部”力量的同时，引领了新的消费潮流。“梦之蓝M6+”、梦之蓝M9与梦之蓝手工班（大师）则在高端市场上打出一组亮眼的“组合拳”——在“梦之蓝M6+”、梦之蓝M9持续扩容高端市场，梦之蓝手工班（大师）则高举“中国匠造”大旗重新定义高端白酒。除此之外，头排·苏酒、贵酒世家等产品也相继发力。

不难看出，在清晰的战略“规划图”下，洋河已走出了一条“高端顶天立地、中端铺天盖地、低端稳接地气”的产品路线。

数据佐证“做减法”带来的变化。2022年上半年，洋河中高档酒贡献收入162亿元，同比增长29.05%，在次高端及千元价位段竞争的红海下，依旧呈现出高确定性的增长态势。

而从长期来看，洋河这一来自产品层的战略牵引有着两大重要意义：

首先，是来自品牌层的剪枝和聚焦，依托中国名酒“双沟”战略价值的提升、梦之蓝高端化的坚守以及“贵酒”等品牌的机遇，“多彩战略”为洋河带来了多重增长的势能。

其次，是来自价值层的重构。以梦之蓝手工班（大师）为例，这一被外界视为“重新定义中国白酒品质”的单品，进一步将梦之蓝扛鼎“中国匠造”引向新的维度。

梦之蓝手工班（大师）的推出不仅拉高了梦之蓝的品牌势能，为洋河打开了价值天花板；同时也顺应了高端白酒的发展趋势，为业绩增长划出新的曲线。

不难看出，这一“为产品做减法”的策略，让洋河形成了定位精准且互相协同的产品结构，并构筑了洋河如今出众的市场竞争力。

在此基础上，如果说以战略升级为代表的效率革新，构筑了洋河“二次创业”的骨骼，那么围绕组织层面的价值分享，则是传导驱动“二次创业”的肌理。

任正非的那则内部信里，和华为新阶段战略一道流传的，便是那句“把寒气传递给每一个人”。

然而，有别于危机时刻的“狠话”，企业的日常管理中，用以凝聚组织的却并不是寒气，而是“暖气”。

即便是最为推崇“狼性”文化的华为，也将“以奋斗者为本”作为长期的价值内核。

这一点，在洋河的“二次创业”中，体现的更为明显。

面对动荡的外部环境，和充满不确定性市场，洋河的管理层深知，“人”是推动二次创业进程的最终载体。

这也是近年来，洋河不断借助持股激励计划和“四大共同体”关系，推动人才团队、经销商团队构建共赢价值生态的背后考量。

去年7月，洋河颁布了上市以来首次员工持股计划，拟筹集资金总额上限约10.02亿元，持股计划的人数接近员工的三分之一。其中，高学历人才30周岁以下的比例约30%，31--40周岁的比例约68%。

与这份“更年轻”的持股计划相对应的，是一个“利益共赢风险共担”的业绩目标。根据公告，该持股计划的业绩考核要求为，2021年、2022年连续两年，营业收入同比增长不得低于15%。

透过这份持股计划，展现出了一个新的洋河，一个“让年轻人站C位”、“让听得见炮火的人呼叫炮火”的洋河。

而在与经销商的关系方面，洋河通过渠道改革，改刚性考核为柔性考核，倡导“亲商、安商、扶商、富商”的理念，转变了以往经销商内部恶意竞争的局面。

在这种更具暖气的新型厂商关系下，洋河上半年的批发经销收入持续增长。财报显示，上半年洋河批发经销实现收入183.32亿元，同比增长22.49%。其中，前五大经销商客户合计销售额为11.82亿元。

这种给利益分享“做加法”的举动，既彰显了企业以人为本的发展理念，同样也实现了核心骨干、经销商、公司、股东利益的有效协同，在波动的周期中，维护了团队的稳定性、凝聚力和战斗力。

在此基础上，为了适应白酒高质量发展时代的新需求，洋河还在不断深入推进产教融合，持续培养优质人才。

人才培养方面，洋河建立了中国白酒健康研究院等十大研发平台，39名国家级白酒评委、78名省级品酒委员和1926名技术类人员组成了中国白酒行业技术“梦之队”，为企业增长铸就了坚实的人才基本盘。

这支“梦之队”在近期结束的第六届全国品酒师大赛中体现除了不俗的战力。经过多轮技术大比武后，洋河股份技术“梦之队”摘金夺银，6人冲入前十，这也是洋河股份第五次蝉联该赛事冠军。

“人才是高质量发展的核心”“打造价值共同体、命运共同体，让员工在洋河大家庭里拥有幸福感、自豪感和归属感”……在多个重要场合，洋河股份党委书记、董事长，双沟酒业董事长张联东曾在多次强调人才队伍之于洋河的重要性。

“企业需要超出利润之外的崇高追求。”

这是斯坦福大学商业学者吉姆·柯林斯写在《基业长青》之中的思考。

抛开难以量化的讨论，“二次创业”相较于此前的创业阶段，最大的差异就在于从管理层到企业端整体的“思想成熟”。

一腔创业激情，亦或是“做一款好产品”的追求就可以创造一家公司，然而这些青涩的商业观念，却远远不足以推动企业的转型和升级。

商业学者彭剑锋讲过一个故事：

华为的诞生，只是源于一个简单的尝试：“做程控交换机能不能赚钱？”然而在二次创业的过程中，任正非所回答的则是一个深刻的多的问题——华为要成为一家什么样的企业？

同第一次创业相比，二次创业的华为，多了对于使命、愿景的深层讨论，而正是这些企业文化上的升级，成为了汇聚共识，推动变革的内生驱动力。

同样的问题，也摆在开启“二次创业”的洋河面前，经营端的阶段性胜利之外，如何开启高质量发展新篇章？

5月底的封藏大典上，董事长张联东以“蓝图”的演讲做出了解答，相较于线性的文化理念，蓝图融合的，是一张涵盖员工成长梦、企业发展梦、伙伴同行梦、酒都腾飞梦和家国情怀梦的立体画卷，并借助和不同业务线的结合，实现了驱动力的“乘数级裂变”。

今天，隐藏在亮眼营收表现背后，洋河的每一段前行之路，都已经深刻融入国家和社会的发展轨迹，并不断创造积极的价值。

早在2002年，洋河就已设立“梦之蓝公益基金”，凭借持久的恒心，将公益力量汇聚在一起，实现企业和社会间的价值互通。

这之后的每一年，洋河都在不断承担责任，传递企业力量。

在助学方面，过去的2021年，洋河向贵州省青少年发展基金捐赠了2000万元，用于贵州希望实验学校“壮苗计划”和“星星计划”公益项目；

在救灾抗疫方面，除了向河南省慈善总会捐款1000万元，疫情期间，洋河还捐赠资金2200万元支援抗疫；

不仅如此，这一企业自2019年起,，还在不断积极参与并助力中国航天事业的发展。其中，梦想M6+作为中国航天事业的合作伙伴，更是借助发起梦想蓝公益，持续支持中国航天事业多方面发展。

回望过去，无论是“天问一号”成功入轨，还是神舟十三号载人飞船发射，洋河股份作为中国航天事业的合作伙伴，都见证了更美好时代的到来。

除了公益慈善，在环保层面，洋河也在不断推进ESG建设，以实际行动，践行企业的长期主义价值观，2021年，洋河通过将940台酿酒高耗水水冷器改造为风冷器年节水263万吨；通过在36条包装流水线推广循环系统，年节水300万吨。通过利用厂房闲置屋面与专业公司合作，年发电1863万千瓦时……

正是这种孕育于价值观深处的责任感，铸就了洋河在发展端的“腾飞”。

回望过去，一部洋河的发展历史，本质上就是一部创造价值、分享价值、构建价值循环的历史。

而在这一过程中，给产品做减法、给分享做加法、给价值做乘法，看似简单的“洋河公式”背后，所蕴含的，正是大道至简的战略智慧。

在此基础上，伴随着二次创业的深入推进，践行“品质主义、长期主义、利他主义和价值主义”新发展观的洋河，也势必将在白酒高质量发展的新时代里，留下属于自己的印迹——一张点亮品牌、企业和社会梦想的蔚蓝绘卷。