来源/新熵

撰文/白芨

“今天星巴克又买一赠一，14.86元2杯太妃榛果燕麦拿铁，快冲，星巴克突然香了。”

最近的星巴克正在悄悄变相降价，当年众人疯狂薅瑞幸咖啡羊毛的场景，正在星巴克身上重演。买一赠一薅星巴克羊毛攻略帖子正在小红书等社交媒体上如“病毒”疯狂传播，成千数万名用户晒起在美团和饿了么上花一杯价格买到两杯星巴克咖啡订单信息，燕麦丝绒拿铁叠加外卖平台满减券和代金券后，两大杯到手二十三，可以自选糖度并且还免运费。

这在咖啡爱好者白珊看来，是傲慢的星巴克开始低头讨好消费者的一次力度很大的营销活动，没有限额，时间也长，想买就能买到，身边姐妹都直呼真香，毕竟没人能抵挡住低价诱惑。

白珊坦言自己曾是星巴克的多年老粉，但最近一年喝得越来越少。一是新品不合自己胃口，二是老产品出品变得不稳定：“不同门店，不同咖啡师的味道都不一样。”但最重要的是价格太贵，动辄30多元一杯的价格，在如今的中国咖啡市场活成价格刺客一样的存在，国人逐渐习惯1字开头的咖啡价格，又在口味上没有喝出太大差异时，便很少有用户会一而再再而三做“冤大头”。

过去想喝现磨咖啡时，星巴克是为数不多门店多、味道稳定的品牌，这让他们在消费中不太看重价格元素。但现在的情况是，大街小巷都是星巴克的竞品品牌，在口味不差的同时价格明显更低。这会让他们审视星巴克的眼光变得更苛刻，过去很多忽略不见的小问题，都随着环境的变化尖锐起来。

这是中国咖啡市场的关键时刻，从一超独霸到一超多强，到可能出现的两超多强，星巴克的江湖地位正出现肉眼可见的下滑。而比市场份额更致命的是，假如星巴克再“端”着第四季度的营收可能会更难看。

01

“咖啡刺客”星巴克必须妥协

“星巴克的绝对地位还是没变。”

刘平是一位咖啡行业从业者，他告诉「新熵」，当今中国的咖啡品牌只有星巴克、瑞幸和其它，星巴克和瑞幸能轻松做到日销售500杯，但其它品牌只能做到他们的一半左右。

但这并不意味着，星巴克的地位不可撼动，刘平说：“星巴克模式很挑消费者，它非常依赖老顾客的复购，他们的八成订单都靠老顾客，这些顾客不太在意星巴克的咖啡贵不贵，但新顾客就未必了。”

对不少新顾客来说，综合性价比已经成为阻碍他们选择星巴克的一项重要原因。一位从星巴克“转投”其它咖啡连锁品牌的消费者告诉「新熵」，连锁咖啡主要的优势是品质稳定，都是深烘焙的咖啡豆，口味差异反而不大。但喝一杯星巴克的价格，足够自己点两杯瑞幸，这让自己无法接受：

“现在咖啡门店这么多，星巴克就不太适合做日常饮品了。”

星巴克引以为豪的第三空间，吸引力也在削弱。宋潇曾经在朋友推荐下，抱着体验环境的心态第一次到星巴克门店，但他看到的是点餐台一直排到门口的长队，没有一个空位的座椅，以及吵闹如同农贸市场的环境。“星巴克好像永远不翻台一样，不少人把这里当成自习室来用，但环境又很吵。如果点外卖又很不值，星巴克一杯咖啡的材料成本大概是五块钱，我为什么要花三十多块买一杯五元成本的咖啡？”

宋潇另外反感的一点是，无论后面排队的人群多长，星巴克店员一定会对每一位顾客极力推销星巴克的加料服务和会员优惠，在他看来，这直接影响了消费体验。

而对星巴克来说，提升客单价反而比拉新获客更为重要。从2019年开始，星巴克大力铺设10平米左右的快取门店咖快，但相比瑞幸、manner等品牌的现取店模式，咖快更倾向于用线上下单模式推动顾客加购奶油、糖浆、淋酱等以提升客单价。事实上，咖快仍然以星巴克会员消费为主，其代表的线上预点餐功能也接入线下门店，成为星巴克丰富会员服务范围的功能之一，其下沉成绩寥寥无几。

从品牌自身看，过去几年，星巴克尝试下沉以及拓展新客的动作，面临整体反馈不佳。

例如，星巴克最核心的拉新方式是会员体系及发放优惠券，但一位星巴克内部人士披露的情况显示，绝大多数会员都会在使用优惠券后流失，这加大了星巴克的营销费用负担。再如，与瑞幸等咖啡品牌大额补贴消费者的力度相比，星巴克长期对新消费者实行满60元减8元的优惠券政策，尽管这有助于提升星巴克的整体客单价，但放在整个咖啡市场中，会员优惠对星巴克品牌获取新顾客的作用整体一般，从2019年之后，相关优惠券的获客效果显著下降。

这形成了一种有趣的现象，星巴克越来越停留在中高端现磨咖啡生态位的围城里，当年轻人苦于星巴克价格过高时，星巴克正苦于如何让客单价再上一个台阶。

02

星巴克“奶茶化”掉队

星巴克掉队的最核心表现，就是星巴克正在失去在咖啡市场中消费者教育的主导权。其中，产品是星巴克与竞争对手拉开差距的核心表现。

在近日雪湖资本创始人马自铭发布的对瑞幸咖啡的看多报告中，雪湖资本用“天时地利人和”形容瑞幸咖啡的市场机遇，分别指代新冠疫情对现取店模式的推动，新口味咖啡的成功以及管理层的重新稳定，报告总结称，瑞幸超越星巴克只是时间问题。

在现磨咖啡市场公认的是，星巴克最早在中国市场推出品质稳定的现磨咖啡产品，并通过门店的加速扩张培育出一大批现磨咖啡消费者，在市场中起到标杆品牌的作用。在品牌发展早期，瑞幸几乎照抄了星巴克的菜单，比如用澳瑞白对标馥芮白，用瑞纳冰对标星冰乐，并像星巴克一样大范围宣传自己的咖啡豆质量。可以说，早期的瑞幸只是星巴克的廉价替代品，不止一位消费者在社交媒体反馈，瑞幸的作业没抄好，仿品口味不如正品。

但现在的美团、饿了么等外卖平台，瑞幸的销量TOP3产品分别是生椰拿铁、生酪拿铁和加浓美式，星巴克则是美式咖啡、拿铁和香草风味拿铁。区别在于，瑞幸的招牌产品都是近年推出的新品，而星巴克的销量都集中在早期经典咖啡当中。两款品牌的口味区分度越来越高。形势变成两边独立发展，星巴克一度模仿瑞幸推出厚椰拿铁。

深究原因，瑞幸受益于自身的“奶茶化进程”。从陨石拿铁到厚乳拿铁，瑞幸的招牌式新品都更像奶茶而非咖啡。雪湖资本报告中将其归结为瑞幸的幸运——瑞幸旗下的小鹿茶研发团队在品牌失败后回归咖啡产品研发，并将新茶饮中常用的果酱、果汁、奶油、椰浆等原料投入咖啡，并最终形成生椰拿铁的巨大成功。

但偶然背后也有必然。自始至终，星巴克都忽略了中国新茶饮市场的重大变化，新品方向没有超出没有超出传统咖啡口味。在瑞幸集中火力大搞奶茶式咖啡时，星巴克正在思考如何像肯德基和麦当劳一样开发早餐，好切入到消费者的全时段需求当中，从未想到咖啡市场的下一个增量可以是奶茶。同时固定的老客群、糟糕的咖啡研发又让星巴克的新品冲不出来，与其冒着踩雷风险点一款没听过名字的新产品，为什么不点一杯美式或者拿铁，享受原汁原味的咖啡文化？

有消费者就吐槽称，相比一个个难喝的新口味星冰乐，星巴克的甜点研发远比咖啡做得好，建议未来全力做甜品。

在当前咖啡行业的急剧转变中，行业增长由商务社交驱动转向产品驱动，越来越多的新兴品牌意识到，拥有海量门店的星巴克模式难以模仿，正如瑞幸初期“廉价星巴克”的市场定位反馈一般，但星巴克留下的空白生态位可以填充，特别是饮品化咖啡拥有巨大的市场空间，让咖啡拥有了叫板奶茶的实力。而在此过程中，星巴克的身份越来越像旁观者。

03

星巴克能否走出Day 2？

在1998年的致股东信中，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯极力推崇 DAY 1概念。他认为企业只有初创与稳定两种状态，企业不是在增长路上，就是在死亡路上。贝佐斯写道：

“我们一定要反抗熵增，在起点上的企业是很难被打倒的。”

对星巴克来说，它的DAY 1早已远去。1999年，星巴克携降维打击之势进入中国市场，凭借世界级品牌的优势迅速笼络中国最核心的咖啡消费群体。在开设门店时，由于品牌自身附带的人气效应，星巴克往往获得减租乃至免租的优惠条件，这大大降低了星巴克的竞争门槛。以至于在瑞幸入场之前，连锁咖啡品牌普遍以瑞幸作为对标对象，强调品牌的文化价值。

自始至终，星巴克也没有尝试在中国进入创业心态，不同于肯德基、麦当劳的本土化尝试，受限于咖啡行业的特殊属性，星巴克的本土化意愿明显更低，用户耳熟能详的是，星巴克坚持自己的产品规格、经典咖啡为主的产品矩阵以及门店风格。优势是，由于定位于“大多数人负担得起的奢侈品”，星巴克很快成为整个精品咖啡品类的代名词。

但如今，这一影响力正在削弱。11月4日星巴克发布的2022财年Q4财报显示，整个2022财年，星巴克实现全球净收入增长11%，达到323亿美元，但净利润同比下滑21.9%。在中国区市场，星巴克营收同比下滑22%，高于9%的国际市场水平。从2022财年起，星巴克中国市场连续陷入同店销售额、客单价的下滑。

从外因看，疫情对咖啡门店消费产生的负面影响，率先冲击了商业模式依赖门店展开的星巴克；从内因看，咖啡越来越大众化，打开增量市场的是饮品化、平价化的“大众咖啡”，星巴克那种高文化附加值的经典咖啡仍然停留在奢侈品定位上，被大众咖啡架空了。

这是星巴克坚守中高端市场的必然结果，但在星巴克自己眼中，这是危机的前奏。星巴克给出的对策是全力开店，在9月的投资者交流会上，星巴克提出2025中国战略愿景——未来保持9小时开一家新店的速度，在300个中国城市铺设3000个门店。同时加大现取店、下沉市场门店的扩张力度，以及用10亿级别资金分别打造咖啡创意园和数字技术创新中心，从新品研发和降本增效角度为新门店助阵。

但星巴克的劣势已经不是门店数量能解决的。过去，星巴克是整个咖啡行业的绝对标杆，新兴品牌无不以星巴克的门店形态、产品生态、文化价值为学习样本；如今，瑞幸、挪瓦、manner、幸运咖等新型咖啡品牌都在尝试一条“背弃祖宗”的路线，用价格、产品、门店、文化多角度寻求差异化的生态位。当星巴克不再是学生模仿的老师，就证明属于它的时代正在远去。

罗永浩曾用段子调侃星巴克的“中杯、大杯、超大杯”定义。对当前的星巴克来说，要摆脱掉队危机，首要任务就是走出咖啡“原教旨主义”的文化傲慢，倾听消费者诉求。好的一点是，在一系列改革动作中，星巴克已经表现出脱离舒适圈的意愿，未来如何发展，则要看星巴克自己的执行力。