苏宁转型，错在哪里？
来源/商业评论
作者/程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷
力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST，负债1400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？
本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，借此理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
01
苏宁的两次战略转型
苏宁的第一次转型发生在1997年。亚洲金融�；砸滴裨斐沙寤�，张近东决定砍掉占据50%收入的空调批发业务，转型为家电综合零售连锁。
这是一次成功的战略转型，到2002年苏宁已经实现全国布局，2008年超过国美，成为家电连锁零售第一。
2011年，苏宁电器的营收和利润分别是938亿元和48亿元，国美分别是598亿元和18亿元，差距已然非常明显。
然而，没人能想到巅峰背后即是转折，紧随其后的竟然是苏宁不得不开启第二次转型。
苏宁的第二次转型发生在2010年，是为了应对京东所代表的电商的冲击。主要包含三条路径：
第一条，也是它的主线，是主营的零售业务向“线上+线下”转型。对标京东商城的苏宁易购网站于2010年1月正式上线，这可以看作其转型的重要一步。
2012年初，张近东提出苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的战略目标，品类上要从“家电”走向“全品类”。
2013年，苏宁创造出“云商”一词，用以描述苏宁眼中未来零售的主要形态——“店商+电商+零售服务商”，依然保持线上线下全渠道、全品类、平台型企业的转型方向。
2018年，苏宁的战略布局进一步放大，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局，宣布要“3年实现15000家店、2000多万平方米商业实体落地、店面总数近2万家”。
第二条线是大规模的投资与并购，其中一部分与公司的战略主题直接相关，属于战略性投资与并购。
目的之一是为了扩大用户覆盖，获得入口和用户流量，比如以6600万美元收购网络视频网站PPTV；二是丰富产品品类及其相关的供应链，收购红孩子是典型案例。对天天快递的收购是为了补足苏宁在小件快递上的物流短板。
此外，苏宁还做了很多财务投资甚至风险性投资，比如万达商业、今日头条、中国联通、万达体育等。
第三条线是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作，主要目的是为转型提供更好的支持条件。
最典型的莫过于2015年8月10日与阿里巴巴达成战略合作，主要内容包括：阿里巴巴投入约283亿元，获得苏宁云商19.99%的股份，成为第二大股东，苏宁云商则以不多于人民币140亿元认购阿里巴巴新股，约占扩大后总股本1.1%。双方还将围绕线上和线下的渠道资源、物流网络、信息技术等展开合作，探索线上线下融合发展的新模式。
总的来看，苏宁转型朝着“线上+线下”方向转型，一定程度上保障了它在家电零售市场中的地位，也是今天其市场价值的核心支撑，是其后续重组的主要着力点，但在内里它变成了一个典型的“外强中干”、缺乏赢利能力和造血能力的企业，完全通过资本运作来维系其生命，一次次地注入能量，但情况越来越差，直到流动性�；淖钪绽戳佟�
因此，苏宁转型总体上是失败的，而且是代价高达600亿元（亏损）的巨大失败。
02
苏宁转型“错”在哪里？
1. 战略节奏之错：在没有找到成功模式之前，就大规模地投资与扩张。
大概没人会质疑苏宁选择的“线上+线下”方向是错的，但是苏宁依然失败了。本文认为这首先与它推行战略的方式有关，更确切地说，是战略节奏错了。
苏宁转型本质上就是一次创业，其历史上的二次创业。创业最大的特点，就是要面对复杂与不确定性，产品、市场、客户、竞争对手、商业模式等均可能造成麻烦，且互联互动。正因此，创业失败率从来都很高，动辄50%以上。
近十多年，人们推崇精益创业（Lean Startup）的方法来提高创业成功率。实现精益的核心在于减少供需之间的信息差、时间差、能力差，让供需之间在数量、质量及各种性能指标上形成一致。就精益创业来说，提高创业成功率的关键就是缩小这三个差。
方法是推出MVP（最小可用产品）、用户交互、快速迭代，其精髓是快速尝试、快速学习、关闭差距、形成闭环，从而找到真正能够“跑通”的MVP，之后才是大规模复制。
在没有“跑通”的情况下，就贸然大规模复制，只会收获失败，而这正是苏宁走的路。
2. 组织刚性之错：没能实现与“线下+线上”战略相适应的组织变革，未能充分激活中基层员工，调动自下而上的力量。
任何战略转型都需要组织与其匹配，才能让战略真正落地。战略管理中有一个著名的命题，那就是艾尔弗雷德·钱德勒提出的“战略决定结构”，完整的理解是“战略决定组织，组织支撑战略”。
对于苏宁所追求的“线上+线下”战略来说，也必然要求构建与之匹配的组织。苏宁当然也做了，比如多次调整组织结构，划小组织单元等，但是做得足够吗？
在张近东的公开发言中，谈得最多的都是战略和业务，提到“组织变革”“文化转型”这样的字眼要少得多。组织变革滞后所带来的后果是严重的，它会让组织与战略脱节，无法为后者提供足够支撑。
3. 生态虚妄之错：战略布局投入大、产出小，“化学反应”、协同效应并未发生。
苏宁的“线下+线上”战略布局隐含了对生态价值的推崇。从2012年起，苏宁即开始横向布局，2018年更是确立了八大产业，所冀望的无非是这些业务之间产生“化学反应”。
然而，结果如何呢？并无任何数据来支持这种看起来似乎存在的“1+1>2”的协同效应。本文第一作者作为资深足球迷，恰好经常登录PPTV观看各种足球赛事，并且知晓苏宁与PPTV的关系，但从未因此会从此跳转到苏宁易购的网站去购物。
产生所谓“生态化反”（也可以理解为复杂、叠加版本的协同效应）的前提条件是相关业务要足够强大，且有很好的匹配性，不满足这些条件，一切所谓的生态价值，都只会是“水中月，镜中花”，是一种虚妄。
4. 时代的力量：线下双雄同遭劫难，命矣？！
苏宁拼命折腾，没有找到自己的出路，国美因为黄光裕“不在场”，并没有特别折腾，动作比较小，更多是维持�？捎幸馑嫉氖�，当我们在准备这篇文章时，国美的情况也在明显恶化。
尽管黄光裕在2021年2月复出，并喊出“力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位”，但一年多过去了，不仅未见明显提升，反倒因为转型无效，不仅员工工资拖欠，公司的负债率、流动性也明显恶化。
如果拉长时间把国美和苏宁的营收和利润放在一起看，虽然有差距，但是大的趋势是一样的，那就是一路向下。从利润看，苏宁从2014年亏损，连亏8年，合计亏损超600亿元；国美从2016年亏损，连亏6年，合计亏损超过200亿元。
对于极具能动性的企业家来说，谈命运似乎残酷了些。然而，发生在苏宁和国美身上的就是一场标准的“代际更替”，新一代模式崛起，旧一代模式故去。
03
启示与探讨
苏宁觉醒其实是非常早的，几乎一有被挑战和颠覆的苗头，就成立了苏宁易购，并将上市公司更名为苏宁云商，动作不可谓不快，但是效果并不佳，对此我们一直感觉非常奇怪。
本文所做的分析基本揭示了背后的原因与机理，为我们理解企业转型带来很多启示。
1. 企业转型不仅要关注方向，还要关注转型的方法和效率，而精益转型的模式值得一试。
以往我们主要关注转型的方向和效果，欣赏大刀阔斧的转型，似乎只要方向对，动作越大，越具合法性，投入越大，效果理应越好。
然而，苏宁案例告诉我们，转型的方法、效率也非常重要。转型本身非常耗费资源，不仅是财务资源、人力资源，还有组织的士气、领导的权威，如果在这个过程中不能有效地使用资源，关注转型的投入产出比，转型恐怕很难持久，转型成功概率会下降。
精益转型的方法有利于提高转型效率。这里提出精益转型的概念，就是将精益思维应用到转型上，正如将它用到创业上而得到精益创业概念一样。
精益转型的最佳范例，莫过于中国自1970年代末以来的“改革开放”。比如，先是将深圳、汕头等设立为经济特区，探索发展经济的新模式，积累经验后向全国其他地方推广，随后经济开发区、工业园区等在全国到处开花。
与大刀阔斧的转型相比，精益转型比较依赖中基层员工的创造性。他们必须处于激活状态，努力去尝试新模式，快速尝试、快速学习、快速迭代，尽快地找到MVP（可理解为最小合适的产品，或者最小合适的模式）。
就苏宁来说，关键是找到“线上+线下”的融合模式，只有找到确实可行的模式后，再复制和放大，而不是盲目地扩大投入，至少这样可以为企业保留较长时间、较大空间的探索可能。
2. 无论转型的方向是什么，依然要遵从竞争优势原则。
转型主要是因为原有的发展路径受阻，转而寻求其他机会。但是，有个问题常常被忽视——凭什么是你而不是别人可以抓住这个机会？
当苏宁大规模展开并购时，就有评论认为收购的企业都有明显缺陷和不足，比如红孩子在此之前已经陷入内乱很久，营收停滞，竞争格局明显恶化，家乐福的颓势也非常明显。
从结果来看，很显然苏宁高估了自己的能力。高估自己的能力是人类的天性，对于成功的企业/企业家来说，更是如此。
也许有人会说，企业家就是要冒险，拥抱不平衡，把不可能变为可能，把小概率变成大概率。
但其实，完整地理解企业家精神必须同时结合三个维度：冒险性、创新性、前瞻性。正是因为创新性和前瞻性的存在，它们或者消解、或者缩小其中的不平衡，所以企业家的冒险才不是盲目的冒险。而创新性和前瞻性正是企业构建竞争优势的两个重要来源，从这个意义上说，创业的成功离不开竞争优势，成熟企业的转型其实也离不开竞争优势。
很多人包括苏宁自己都相信自己拥有一些独特优势，如物流、线下门店等，但很遗憾，在转型过程中，在面对京东这样的新一代竞争对手的过程中，这些理论上的优势并没有证明自己，也就让苏宁基于此而采取的所有转型动作都缺乏坚实的基础。
所以，类似苏宁这样面临转型压力的企业都要问自己一个问题：从顾客的视角看，从与竞争对手比较的角度看，我们到底强在哪里？
3. 建设性冲突类型的组织结构值得考虑。
我们可以思考这样一个问题：如果苏宁最初将电商业务独立出来，招聘电商的真正高手来做，一边做、一边“反向”地与原来的业务融合，是否转型效果会比现在更好？我们认为，独立后成功的概率确实会大一些。
但是，从和京东之间进行竞争博弈、看谁的飞轮转得更快的角度看，起步确实晚了。面对后发劣势，除非像拼多多那样创造出新的模式、另辟蹊径，仅仅专注于原来提出的“全品类、全渠道”，赶超的机会并不大。
我们认为有一种可能的选择，那就是构建一种建设性冲突类型的组织结构，即将传统业务和新兴业务区别开，然后传统业务从“线下”出发向“线下+线上”探索，另一个是从“线上”出发向“线上+线下”探索，就像爬山，一个从南坡爬，另一个从北坡爬。
在两者的交互中必然会产生矛盾和冲突，并造成一定程度的混乱，但是混乱有可能成为进步的阶梯。当然，这个过程虽然是实验式的、探索型的，但也必须总体可控。
更重要的是，这必须是一个快速学习的过程，一旦涌现出验证成功的新模式，再去复制、规�；Ｒ灿锌赡�，很快发现其中一条路线是完全错误的，那就迅速将资源转向另一方。
这样做的一个好处是，实际上将外在压力“内在化”了，而且提高了组织的“自由度”，扩张了企业面向未来发展的“选择权”，从而提升了企业生存概率。这在不确定性高、探索性强的情境下具有格外的重要性。
4. 转型过程中组织必须充满活力。
无论采用哪一种模式，转型都必然极其消耗资源和能量，其中又包括有形的和无形的。在这当中，组织的活力变得至关重要。
我们非常认同华为的一句话，“战略可以大致正确，组织必须充满活力”，战略越是模糊——至少最开始是这样，组织的活力就越重要。组织的活力是组织生存和发展的源泉力量。
根据上述分析，我们也对阿里巴巴主导苏宁后的前景有一些判断与建议。简单地说，阿里巴巴作为中国最成功的互联网公司之一，而且以电商著称，由其主导苏宁的发展肯定是好事，但它并不必然取得成功。
这取决于它能在多大程度上找到苏宁的转型方向和成功模式，既可发挥其优势，又能避开京东业已成型的巨大“飞轮效应”，还取决于它能否建立恰当的转型组织，能否通过文化变革激发组织活力，否则在现有的格局下，同样机会不大。
本文从分析苏宁转型案例，到将国美的发展与现状考虑进来，我们越来越倾向于认为，苏宁转型是一个艰难的、残酷的甚至悲情的故事。
它再一次显示了推动时代进步的重大创新（如数字化、互联网、移动互联网、智能化）所具有的颠覆性和破坏性。新一代企业崛起，老一代企业被挤到边缘或掀翻在地，成为过往时代的“殉葬品”。
当然，苏宁转型过程本身亦有很多值得反思和优化之处，而这些具有广泛的借鉴意义，包括在关注转型方向的同时要重视转型效率、当路径不明时应优先尝试精益转型模式、基于竞争优势来探索转型方向、可尝试构建建设性冲突型组织结构、将组织活力视为根本等。
它们并不是“灵丹妙药”，但有利于提高企业在艰难情境下的生存机会。
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