来源/中国连锁经营协会行业人才发展部

作者/凌力

2023年，社会生产、生活逐渐步入后疫情时代。零售、餐饮和生活服务业等连锁企业积极把握消费市场回暖的良机，加快恢复生产经营，开足马力，重拾信心。

从经营视角看，连锁企业要深入挖掘多元化的消费需求，坚持把握和顺应需求变化，找到差异化的竞争空间，优化自身价值创造的能力，并不断提高价值创造的效率。而从管理视角看，无论是短期内的“降本增效”，还是布局长期的内功修炼，思考的基点仍来自前端消费需求变化满足所传导的业务变化。如果说价值创造的显性成果是经营业绩，那么价值创造的内核驱动则离不开“组织”与“人才”。结合去年协会在组织和人才方面的研究成果，浅谈几个建议。

01

组织层面

数字技术的应用在满足消费者购物便利性的同时，也增加了企业连接消费者的触点。对消费者时间、空间、场景上的延伸，使连锁企业的内部价值链和外部生态圈都连接得更加紧密。由价值创造链条所传导的组织变化方向就是，让组织的连接更紧密，组织的响应更高效，组织内部单元更加开放，内外部生态体系协同共生。

1、连接更紧密

连接紧密主要体现在基于传统部门职能设立的基础上，加强组织内部的横向贯通，例如通过增设“横向管理”岗位，并设计配套的横向协作机制，打破固有的部门壁垒，加强门店终端、采购、营运、营销、供应链等各职能的工作协同，从职能管理向价值管理转变，使组织内部更加通透，促进各职能间的信息传导、成果共享与工作协同。

图-基于消费者画像洞察的职能协同（来自CCFA&北森《2022中国连锁企业人才管理报告》）

2、响应更高效

响应高效主要体现在信息接收处理的速率与决策效率上。从近些年企业在组织优化方面的实践看，组织架构扁平化是较为有效的方式之一。通过压缩管理层级，使内部沟通链条缩短，能够显著提升组织的响应速度。另一种较为普遍的做法是，将企业后台人员适度压向前端，并将后台职能充分融入各业务部门，让消费者的声音和业务决策可以更快速的双向传导，让企业在应对市场变化时更具灵活性。

3、设计趋于开放协同

开放协同是组织内部分工方式与架构设计优化后的结果体现。在不确定性增加的今天，平台型生态组织在满足消费者需求和提升经营效益方面具有较明显的优势。从此前的调研来看，沟通与协同仍是不少连锁企业的管理痛点。对连锁企业而言，学会做减法、集中核心资源培育自身长板较为重要，其核心在于精准定位的基础上，能够系统、全面地整合多方核心资源，基于内外部专业化优势，进行深度分工合作，从而满足多方价值诉求，形成深度关联、开放协同、共生共赢的生态体系，进而提升价值创造的能力与效率。

02

人员层面

现阶段，连锁企业的人才管理工作面临基础岗招工难且缺口大、对年轻人才的吸引力偏低、人才梯队建设不足等挑战。

1、提升岗位“含金量”，实现人效增长

先来谈基础岗位的用工。一直以来，连锁企业的用工具有劳动密集型的特征，这其中的“密集”主要就体现在基础岗位数量众多且用工量大，岗位技术门槛相对偏低。随着技术发展与精细化管理水平不断提高，连锁企业在规划门店终端的人员编制以及用人要求时，需要同步考虑智能技术升级对门店人员结构和传统工作模式的影响。实际上，越来越多简单而重复的工作内容都将随着技术应用的成熟而不复存在。这不仅可以有效促使连锁企业提升多个岗位的工作效率，减少对人力的占用，缓解招工难的问题，更能够让员工将更多精力投放到与消费者互动和提升消费体验的环节中。

从趋势上看，连锁企业需要通过一系列技术手段的改造，来切实围绕消费者需求优化内部岗位工作设计，理清岗位的核心价值贡献与非核心工作范畴，通过人机结合、灵活用工的方式来优化分工。让部分基础岗位不再“基础”，只有提升岗位工作的专业技术“含金量”，才有助于企业提升对人才的吸引力，并实现总体人效的增长。

2、用事业吸引和保留年轻人才

在谈及人才管理的痛点时，对年轻人才的吸引与保留通常会被很多企业的HR提及。尽管年轻人对连锁行业的总体求职意愿偏低，但并非每家企业都是如此。从部分企业的实践经验看，年轻人的招聘、培养、使用与保留是需要一体化设计的，用事业吸引和保留年轻人才是关键。

结合新生代员工的特质，他们的工作诉求往往体现在对企业的认同感、个人的存在感以及工作的价值感等方面。企业文化、工作内容、管理方式等因素往往都会影响年轻人对企业的认同。面对新生代在招聘阶段的“反响背调”，企业无需刻意迎合和过度包装，但招聘初期即做好针对新员工的规划设计尤为重要，包括基于岗位清晰的职业发展路径和培养支持体系，入职后做好有效践行和保障都是企业获得认同的关键。

在存在感方面，面向年轻人才要格外关注工作授权，这是体现信任的重要方面。要给予年轻人宽广的舞台去施展，要给予及时的关注与工作反馈，过程中也要充分调配资源以帮助他们涉猎更多，成长更快。对于年轻人所处的职场迷茫期，更要充分关怀，输入组织的温暖，对他们进行必要的职业引导，减少双方试错的时间成本。

对年轻人来说，做一番事业远比做一份工作更具有吸引力，自然工作的价值感和对企业的忠诚度也会更高。针对岗位的不同，有企业探索面向年轻人的内部创业机制，将业务单元划小，以投资方式鼓励其创业。这种方式不仅实现了将个体利益与集体利益的有效捆绑，也能充分调动其主观能动性，在内部赛马中发现人才。

图-00后群体的个性观察（来自CCFA&北森《2022中国连锁企业人才管理报告》）

3、关注内生培养体系设计，提升成才率

此前的调研显示，人才梯队建设是多数连锁企业在人力资源管理上面临的挑战之一，其中运营管理人才最为薄弱。运营线岗位是连锁企业业务经营和拓展的关键岗位，特别是中高层运营管理岗位需要具备综合经营管理能力，多以自主培养为主，外部引进为辅，培养周期相对较长，培养难度较高。因此企业对人才的培养质量与效率就显得十分关键。岗位的人才成才率对于企业经营目标的达成与经营效率的提升极具影响。

从实践经验看，企业需要不断优化内生培养体系设计。在早期选人阶段就关注候选人的潜质，围绕目标岗位的人才画像，精准设计培养路径，帮助人才准备和适应岗位。对高潜员工，要予以更多资源倾斜和关注，配备职业发展导师。在培养过程中，建议不苛求培养体系的大而全和一步到位。可采取训战结合的方式，引导员工在干中学，干中发现问题。针对岗位中遇到的真实挑战，匹配更精准的学习资源。有企业还通过建立经验萃取和成功实践的推广机制，充分发挥了内部员工的智慧，成功实现了经验复制，起到事半功倍的效果。

图-业务转型下企业对员工的新要求（来自CCFA&北森《2022中国连锁企业人才管理报告》）