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当下再谈零售效率问题的必要性

来源: 联商专栏 沈追 2023-03-28 16:06

超市 氿悦里 概念图

出品/联商VIP专享频道

撰文/沈追

商业运作浓缩到一个核心,往往是效率。人货场,时间、精力、组织或文化,最后都是在投入产出这个综合体系上去评价。此时再谈效率,很多是词穷之举。原本期望的春暖花开,对很多零售业来说却成了另外一种苦局。原因分析甚嚣尘上,但企业最终还是要活下去,所以对效率的追求,会更加现实,也会更加急迫!好与不好,先要服务于活着的当下!

向极致去,便成了一种必然!

零售发展到今天,理论和实践都有了海量的积累,从管理学角度来讲,效率是指在特定时间内,组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比,与产出成正比。我们看效率这件事,只能先掰开了,揉碎了,然后再搓捏到一起。

一、从数量、质量和结构上,打磨投入

首先是人。

从投入要素上,零售业最核心是人,业绩不好,评估人效,人员配置首当其冲。过去大卖场,从几百号人逐步减到几十号人,也在持续运作。裁人,是业绩不好时,服从活下去这一大目标的基本动作。

但大卖场自己可能也想不到未来,当时的效率评估一定是合理而正确的,没有强大的支撑逻辑,减人很多时候可能会有后遗症,一定会影响现场服务,员工减少和老龄化往往是业态衰败的表征。我们能理解减人的自洽性,但这个跟价格战是一样的逻辑,它是最直接最显著的杀招,可能也是最伤的动作!很多时候对企业的刺痛,是氛围和文化的心凉,打破的往往是整个团队的心理安全感。这点因不同企业的文化导向不同而影响不同。企业有自己的文化一惯性,少一些认知冲突,可能影响会小一些。

但不经当家做主的痛,我们其实没办法去求全责备,减人是否有支持体系,空间有多大,负面影响有多少,这在每个企业是不一样的。企业家是最有压力的,我们理解许多企业这样的选择,但还是期望零售业界,少一些这样无奈的抉择,也期望减人之后,有很多流程支持、技术运用和组织服务的补足。

对比之下,选择不减人、分流或重组的方式,则显得更人性一些,而人性的背后,是企业价值观积淀的结果,价值观往往是用来指导我们做选择的。从实效的角度,一是此前有足够厚实的员工评价体系,能够挖出低效洼区;二是有明确的业务战略,断臂刮骨,能优化长期能力,这些,还是需要零售组织去做细活。

企业所有的决策,对内都会形成文化积淀,在可能的情况下,零售业还需要从质量着手,通过内外培训,提高顾客交互界面的价值体验。这是一项长期主义的慢工程,在当下阶段不一定能解毒,但现金流允许的情况下,我们更欢迎企业这样的选择。我们始终相信,零售市场的淘汰会有一个周期,挤出过剩产能后,零售市场依然需要优质资产,而优质,一定是慢火深炖、坚韧沉淀的结晶!

其次是货。

流量减少→周转变慢→现金流困难→投入减少→流量继续减少,如此形成一个失速循环。商品周转一出问题,会导致整个价值链的病变,无论是节点阻塞还是返物流,带来的都是双重低效。在当下困难的周期,很多时候其实是谁能周转谁就占优。

而在市场过剩的情况下,货的周转很多时候要靠勤奋的运营。

(1)深度性地进行数据洞察、高频率地挖掘数据异常

存货代表资金占用,难的时候,零售商特别是食品更加需要关注数据。多维度地进行品的、类的、店的分析,颗粒度甚至需要细化到时刻。而不管是大数据还是小数据,现阶段最重要的不是产出颗粒度,而是运用。有用,就能产生价值,用数据来指导,这点极其重要!数据,是这一过程中的风向标。零售商通过品类、单品周转率的复盘,形成退货、商品淘汰或结构调整的决策,连带性的是对物流和门店整个管道库存效率的管理。

以数据驱动为主题,对货品周转的高频关注成为“政治正确”,尽管利益相关方可能会相互博弈,但这可能恰恰是企业仅有的腾挪空间,实力和地位,背后很多是数据利益的考量。

(2)高频地进行促销,推动商品库存合理化

业绩压力之下,促销成为必然选择,价格竞争再所难免。僧多粥少,存量市场很多时候就是要抢。至于竞争的策略,抢的艺术,市场不同、对手出牌不同,三十六计因时而动。而当下,核心必须以货品周转为关键词,在引流、转化两个主题之下,最终要解决存货健康的问题,这与过去单纯的冲刺业绩有很大的不同。对企业来说,能多卖点是一点,相对盈利,有现金流更加重要!所以我们看很多场子,要么缺货,要么被存货压死,折射出的都是周转的压力。

而近年大热的折扣店、会员店,应该是把促销演绎到极致的业态,最高级的促销是不促销,或者是所有商品都在促销,这本质是商业模式的差异。所以,对很多零售商来说,促销失效会成为常态,寅吃卯粮也很正常,不同的是,不停地折腾,我们保留了希望。

我们把它描述成促销而不是营销,绝对不是否定如52周MD、精细化的会员营销或高贯通的全渠道经营,而是更希望说明,现阶段的经营是一场韧性之战,所以,此轮需求不足,促销会是过滤器,也会成为质差企业退场的加速器。

(3)优化商品结构,提升供应链效率

零供双方,基本荣损共俱,随着去库存化的推进,供应链的效率提升才能水到渠成。而最近讲得最多的,一是做减法,过去太多无效的、同质化的需要清理,多数是矫正动作;二是换新,一些流行、热点、情绪化的品项,成为主力客群的基本需求,所以引进新品并保持更新频率,更像是基础面!如果从长远来看,企业都要找到自己的中间态,商品不多不少刚刚好,货品不极不旧正适合,并且为此,建立了自己阶段性的结构定位和效率配套。我们最终要追求的,是综合成本和综合效率最优。

当下,在供应商各种后台费用投入的情况下,零供之间可能很大的矛盾来自于进退货的拉扯,从而可能会进一步导致线下优质品项的转移,供应商通过直播及优选渠道,一定程度也会加速实体零售的分化。合同规则、渠道规模决定了双方博弈的筹码,零供双方进入新的“江湖杀”。我们也很想呼唤零供关系优化和零售生态建设,但屈从于现实,零售生态有自己演化的方向。对业态来说,是磨难,也会有重构,我们大体上只能这样安慰自己。

但我们相信这只是市场的阶段性特征,对商品结构和供应链这一体化的内容来说,过去业界讲的,所有行业“值得重做一遍”并未完成。我们更相信认知决定未来,难的时候,“共渡”不是行为艺术,而是可以察己、利己、惠他的德性选择,企业行为信誉会为未来发展提供土壤,极致的供应链效率、生态性集合、生产型零售商、自有品牌的未来等,仍然是我们今天思考的主维度!

我们需要勤奋,但也不用焦虑,而是在效率的指引下,针对每个人、每件货、每块场地,每个设备、每项费用都投入精细化的数据评估,为了最终的价值产出深度运营,最后转化为服务顾客的动作。所以,勤奋,不是口号也不能是口号,而必须是企业的常规操作。

第三是场。

坪效可能是企业弹性最小的效率指标,因为商业面积就搁在那,我们能做改造、压缩、转租、调整,只是大家日子都不好过时,商体也不一定能转出高溢价。

但坪效也可能是弹性最大的指标,因为场承载着货与人,延伸出去,多少会变成另外一个话题。所以回到现实,人货场还都是综合运营的话题。

第四是结构。

就像篮球,NBA会有很多大牌球星乃至超级巨星在一起组合失败的球队,也有平民球员在一起夺冠的。对企业来说,重点的部门、关键的岗位、核心的团队,有时只是需要结构变化,每个要素本身就很有力量,只是组合方式的问题。一些大型零售集团,结构化问题会更明显一些;在购物中心、超市、百货、便利店、专业店体系中,本身就有很多的资源争夺与平台调度的问题。

结构,大部分时间是设计出来的。

今天,商业更要在结构力上做文章!基于企业定位目标,一边设计一边修正。对零售业来说,我们会在商品集群上反复运作,科学合理地选品,背后都应该有自己的生意逻辑,以消费需求为导向。经营成效,往往是“需&给”双方价值确认的结果,对零售商来说,其中最重要的是要认识到,毛利率更高和毛利更高是两回事。所以结构策略运用,一直是个经营技术问题,就像菜场的两个摊位,有的能赚翻,有的会赔死。

难的时候,你可以选择降低综合毛利率打市场,也可以选择深度服务做盈利,只是打市场的时候需要高收益项来转化,而深度服务时,需要基础流量来保障。可能每个企业都有自己的经营拐点,销售与毛利、费用与利润、客流与盈利需要周期性的平衡,在那个拐点之上,结构化力往往是一种战略能力。

发现结构力,很重要的核心是,找到结构中的十倍要素或优势要素,然后从链路上进行打磨。零售业专业化综合化力量,事实上是结构化的核心体现。综合化体现的是组合力,而专业化,更多是对要素的结构化。近些年,分解大卖场的社区店,冲击社区店的专业店,冲击专业店的规模专业店,其实一直在用这样的结构化逻辑。我们能从过去批判或者未来洞悉中,找到哪些结构化洼地呢?

而商品力始终是被组织力拧在一起的,团队结构和组织职能都要服从经营战略,这点设计性比较明显。所有好的零售业,本质都是需要综合能力。今天,我们看到了很多网红企业的失速,除了市场因素,很多都是企业内部经营质地的原因。企业,最终是点线面体能力作用的结果。

二、从目标、执行和机制上,挖掘产出

说到产出,企业最大的曲别还是文化。高效的组织,最核心都是在解决人愿不愿、能不能、会不会的问题。组织越大,这个问题越严重。尤其在难的时候,人缺乏奖励的反馈,还能有积极的力量,这往往就不单是人货场所能涵盖的内容。要挖掘产出,目标追求、压力管理、闭环驱动也会更加常态化。

环境不好,大多数人在压力大时,都容易陷入焦虑,进入一种心理内耗,缺乏一种目标转化能力,更缺乏持续小赢的认知,一群人如此,也就变成了组织氛围问题。员工往往是因为设定了生意不好、生意难做的信念,然后再去寻找做不动的证据,这是首先要打破的心理障碍。

A、挖掘产出点

流量减少、需求不足,人们会有体感,但运营还是需要进行量化。就机会来说,一是比较的差距,比如同比、环比;二是推理逻辑,如渗透率、转化率、流动性;三则是规划性,如达成率、覆盖率、满足率、占有率等,零售往往基于目标用户的流量逻辑来思考产出,往往需要通过“数据→组织→任务→评估”这样的PDCA作业循环来推进。企业都有自己的绩效管理体系,可能今天我们更多是对频率和强度的要求。追求客流、销售、毛利额,越是难,越是要有要求。

B、关注转化效率

大多数零售企业,过去都会有一大堆的数据,这些都是资产。复盘、唤醒、桥联、刺激、互动......零售的范畴往往是相对确定的,虽然市场是动态的,但以战胜昨天的自己为目标,企业该知道自己过去什么卖得好、哪些顾客到店、有什么样的周期和频率,以此规划新周期,转化率指向性应该更强。所以,创新是一方面,但把过去的积累,变成可以转化的素材也非常重要。

C、追求组织体系性的产出

对整体行业来说,今天的零售已经发生了翻天覆地的变化,但对很多新晋企业来说,体系沉淀还是需要一个过程。项目制的梳理流程制度、或经营技巧能够形成积累,但企业更重要的是建立敏捷战斗的方法论!这个方法论,既有自己的技术风格,也更有灵活应变的逻辑道论,从而组织人民战争,发挥组织体系的作用。

当然,也比较怕的是,上层不停地有变革、变化的要求输出,并且还是缺乏连贯性、直觉相悖的要求。有“企业家胆略&组织”体系性创造产出,可能更加高效。

三、从综合体系上,构建极致效应

每个企业都是一个体系,都有自己的综合能力,就像胖东来,我们看到的是爱与善,更需看到的是她的成长与体系,我们有时不敢妄加评论一个企业的好坏,很多时候就是因为不熟悉企业生长过程中的逻辑自洽体系。而在效率这个点上,脱离企业历史和个体环境,单看投入或单看产出都可能是错的。对行业来说,大家听的是大原则,对单个企业来说,永远是需要基于个性体系和资源禀赋来评判。行业优秀者有时分享的“优秀”被人“轻视”,多数原因是综合体系的差异,所以会出现“你知道的我也知道”、但“你不懂我”的情况。

“投入--转化--产出”贯连一起很磨人,在内部突破往往有难度,但我们必然需要这个大原则,这与企业管理者的认知和能力有关。罗伯特.卡茨曾经提出管理者三大能力模型:技术能力、人际能力和概念能力,而概念能力,则是从企业整体上思考,能够看到各要素之间关系的能力,也是和认知及思想打交道的能力。如果近阶段的难,是对中国零售精细化能力的锤炼,我们更愿意它是对企业综合体系能力的夯实。

而从效率上看,综合什么?我们觉得要是“供需联”模型下的链路思维,从源到端,所有的实物流、信息流、价值流,能把控所有的异常点。例如超市的土豆、白菜、苹果、鱼、肉,每个单品背后的逻辑都是不一样的,从源头种养、收采、分级、包装、运输,到中段入市、转运、分拨、入仓、分配、到店(上线)、暂存、销售、到售后,我们能描述清楚成本、说得清损耗、管得住节点、理得清时效,每一项数据可以是连续性贯通的,而不是职能深井的“本矿”!今天,综合效率往往就是从各个节点上抠出来的,可能每公斤商品上一分钱的节省,对整体就是一个巨大的效率提升。

对于已经成熟的价值链来说,综合效益更高可能会涉及到商业模式变迁。从大卖场到会员店,从会员店到折扣店,减品、新品都到达一定拐点,最终都会引起以产出规模的质变,配套组织体系、运作方式、经营策略、联盟策略等变化,从而联动企业商业模式的变化。而核心,一定是综合成本更低和综合效率更高。

当然,我们永远不能忽略的是消费端的话题,深刻地做消费洞察,依然是效率最大的源头。当前的困境,需我们反思,我们当初经营好的时候,是为顾客提供了什么好的价值?今天遇到问题了,是不是我们给顾客提供的价值消失或者降低了?如果价值不够了,那么企业存在就会变成可有可无的事情了!

综合来说,可能当下已不单是困,而是危,应对险境,在投入上少一些、产出上要求高一些,甚至无理一些,活下去是第一要务!我们也都会觉得,企业都需要有伟大的追求,用真善美的尺度,那些“低层次的促销”、“以地位向供应商寻租”、“残酷的职场”.....我们都觉不该,我们羡慕那些风雨不染的企业,但面对困局的眼前现实,有时选择并不一定有很多!没有人会死在理论的迂梦里,可能增长时期的所有不该,都变成了眼下的应该!而这个应该,其实一直未曾偏离,零售的经营,核心要回到自己的基本逻辑上去,并且需要更大的深度!

所以,在效率的头顶再打个洞,留在牌局,一切皆有可能!

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