来源/零售圈

作者/阳子

临期食品不算一个新鲜词，早在数年前，各大超市就将濒临但未到达保质期限的食物通过减价、买一送一等方式进行促销，但那个时候人们并未想到将它作为一门长期的生意来做。

事实上，临期食品行业背后蕴藏着巨大的潜力，和其他品类不同，食品受原材料、物流运输、仓管环境等因素制约存在较高损耗率，即使是优秀的生产端也只能将其控制在1%以内，乍一看这个数字不算太高，但如果将全中国的食品企业相加，最后要销毁的食品规模可能会达到上千亿。

除此之外，各大商超、电商平台为了尽可能销售更新鲜的商品设立了严苛的允收期制度，一旦超过所规定的时间期限，生产商及经销商只能“另寻出路”，这为他们带来了巨大的清仓压力。

挑战之下必有机遇，在临期食品还并非成为当下所说的“赛道”或“风口”之时，敏锐的人就已经提早嗅到了其中蕴藏的生机。

2016年，品牌食品特卖电商平台好食期成立，凭借“保质期透明化”和“倒计时定价”等模式，好食期迅速跃升为一匹行业黑马，并连续三轮赢得阿里巴巴投资，最后一轮更是获投1.1亿元资金。

和其他平台不同，好食期主打日期越近越便宜，各类商品依据保质期时效进行定价，比如6个月之上的商品打6折，5个月打5折，4个月打4折等，以此方式类推直至最后一个月自动下架。另外，好食期还会在商品详情页标注明确的效期优惠，并用下降曲线列明原价和当前价格作出对比，一系列透明化举措让人们颇为放心。

好食期创始人雷勇告诉《零售圈》，“让消费者明白为什么便宜这件事情很重要。同样买一瓶巴黎水你是愿意花12.8去买，还是在好食期上用3.98元就能买到？甚至我们还会告诉你这个产品剩余5.5个月的保质期。如果让消费者知道便宜背后的逻辑，他们自然愿意来。”

其实，好食期赢得关注之后，整个临期食品行业热度也在迅速攀升。数据显示，2022年市场规模约为337亿元，预计2025年将达到401亿元。利益催生之下，市面上出现了许多类似平台，也有部分企业获得融资，但最后似乎又销声匿迹。

雷勇表示，好食期能够坚持屹立于行业内与成立的初心和坚持有关。“除了为消费者提供更加透明、更加便宜的产品之外，好食期还将‘每天为中国食品业降损一个亿’设为使命，希望尽最大可能降低行业的损耗，提高食品流通行业的效率。”当《零售圈》问及这一目标的完成进度时，雷勇坦言，自己要走的路还很远，但好食期奉行“长期主义”，未来仍将朝着这个方向坚定走下去。

如今，成立已有7年时间的好食期不断拓展自身边界，将销售品类逐渐从清仓食品扩展至清仓日化、家清等。目前，平台用户也已达1亿以上，且仍保持一定的增长态势。面临日渐趋于理性的消费者和极度“内卷”的市场现状，好食期将如何夯实自身已有优势？它又如何高效赋能生产链条端，进而解决行业痛点？

为了一探究竟，《零售圈》日前于GDMS全球数字营销峰会和第二届VCON新锐品牌展&论坛上与好食期创始人雷勇展开对话。

以下为对话实录（内容有删减）：

01

不追风口的好食期

零售圈：您成立好食期的灵感来源于哪里？

雷勇：好食期的成立初心与当下所谓的互联网行业风口无关，它也并非是一门临时生意或营销热点。创立好食期源于7年前的一次生活经历，当时我在家乐福买了一袋意大利面，回家后发现这个产品下个月就快到保质期了，一般人会认为反正没有到截止日，而且煮熟了之后才吃，所以他们并不以为意。但我有点想不通，如果快到期了也可以进行打折销售，但线下购物就是这样，只要在合理的时间范围进行销售即可。即使是现在人们在线上渠道进行大量购物，无论是天猫还是京东，都没有明确告诉消费者食品保质期，只有买回家后才知道还有三个月、五个月、八个月，而且价钱是一样的。

后来，我跟做食品的朋友聊天后才发现，这个行业远不是人们常规所想象的那样，超市渠道只要保证在保质期内销售产品即可，但对于食品供应商而言，到货食品在进货查验时必须在规定的时间范围之内，这是行业一直以来的“允收期”规定。基于此，食品供应商必须想尽办法进行清仓，这就是消费者所看到的临期食品的来源。但这并非全部，因为你能看到的其实已经是行业的最后阶段，在“允收期”之后还有相当长的时间周期需要关注，于是我就在想为什么没有人关注这个事情呢？

另外一个最大的问题是食品供应商想尽了各种办法从刚过三分之一还剩三分之二的时间开始清仓，寻找县城、农村、工厂等各类下沉市场将产品卖掉，尽管如此，到最后那一天，全中国哪怕是最优秀的食品厂商都存在损耗率的问题。食品并非服装，卖不掉之后不是变成零资产，而是变成负资产，甚至还要倒贴钱进行销毁。那几天我真的睡不着觉，如此发达的时代，为什么生产出来的包装食品饮料会因为流通效率的问题到了最后一天还有少量产品卖不掉？我们从小开始学习“粒粒皆辛苦”，最后还要把它扔掉、销毁掉是非常浪费的，同时也是难以想象的。优秀食品厂商的损耗率可以控制在1%以内，这个数字看起来很低，但加起来并不简单，但如果把全中国的食品企业规模叠加在一起，意味着一年会有上千亿的食品会被销毁，好食期是在这样的背景下诞生的。

我们现在有一个使命叫做“每天为中国食品业降损一个亿”，它并非去迎合风口，也并非打造一个普通的电商，而是说通过商业模式的创新和互联网科技的赋能及整个团队的努力，最终解决整个行业的“高损耗”问题，这就是好食期的初心。成立7年时间不短，但也可以说它还很短，原因是在于这是一个长期社会性的问题，我希望通过自己的努力解决它。

零售圈：刚才您提到好食期成立的初衷源于一种使命，这是否是您给自己设立的KPI？

雷勇：不能说是KPI，这既是一个梦想，也可以说是团队的使命，好食期希望这一目标可以深入到整个团队的内心中，当然这是一个比较长远的追求，它既看起来很长远，但又比较具体。

零售圈：目前这个目标完成得如何？

雷勇：比我当年所想象还是慢了一点，也很惭愧地说这个路还很远，连1/3都还没有到。

零售圈：目前，好食期获得数轮阿里融资。赛道上有很多同类型企业，和它们相比，您认为好食期的差异和优势在哪里？

雷勇：开始时我根本没有想到它会成为我们今天所说的赛道，因为真正创造社会价值的企业一定会有其商业价值，但至于是不是赛道、风口，我从来不去看。好食期诞生之后有很多模仿的人，甚至是APP的像素都可以模仿到位，但这背后有一个根本性差异，凡是模仿型的创业者，尤其是看到什么东西热门模仿什么的，其背后有一定的投机性。我其实是有一个梦想在那里，而有初心、有梦想的人有一个能力，那就是坚持。

在没有完成这个梦想之前，无论遇到什么困难，我们都一定会坚持下去，因为从来没有一件事情是容易做的。当遇到不容易的事情，我们会觉得这是正常的，因为没有人做过。但是模仿型的竞争对手，仅仅只是看到这个事情貌似模式很好，而且认为自己的资源说不定更多，团队执行力更强，这是他们所认为的优势。但当遇到和我一样的困难时，坚持的能力是不同的。他们认为融到资就是成功了，有人认可我就成功了，这不是我们的追求。

我们不是排斥融资，但这几次的融资都不是为了融资而融资。最后一轮阿里融的钱还在余额宝里没怎么花，原因在于你必须是一个健康、可持续的商业模式，是为了自己真正的目的追求的，而不是说抄一下，融了资就成功了。

总结一下，他们和我最大的区别在于出发点不一样、初心不一样、坚持不一样。其他东西看似都可以模仿，但是这两个东西是内心深处的。

02

超1亿用户背后的“3+1”体系

零售圈：能否分享好食期最新的用户数据及流量表现？

雷勇：我们对外讲过太多，也没有特别回避。作为一个细分的电商平台能够活到现在，在过去十年可以说除了拼多多成功之外，几乎没有成功的，包括已经上市的电商也有退潮的，核心问题在于有没有真正地创造价值，商业模式是不是真正地体现价值，这很重要。所以，好食期能够活到今天是因为我们是不同的商业模式，不是大家理解的做一个APP、买流量、看转化、看留存等等，毕竟大家都知道流量成本越来越高，这个时代已经过去了。

好食期得益于在流量端进行创新才能够活到现在，目前，我们的流量构成分为三大部分：

第一部分是自有的平台三端：APP端、微信小程序、支付宝小程序，这是我们的自有用户。事实上，支付宝可以说是最大的流量平台之一，甚至比淘宝还大，我们在里面也有较好的收获，因为参与程度非常深。

第二部分，依托于阿里生态优势，淘宝频道“好食期”及天猫“好食期超市”，包括后来的淘特端成长非常迅速。

第三部分，会员频道。我们和支付宝从一开始共创共建，创造出了一些独特的会员权益模式。好食期所体现的就是性价比，而且我们让消费者明白了便宜的逻辑是什么，这恰恰是会员权益的一种体现。于是，后来一些大型的非电商流量平台都来找到好食期，希望进行积分商城模式的复制，包括中国银联、中国平安、携程、同城、喜马拉雅、银行、电信运营商等等。

线下渠道也有进行覆盖，2021年11月8日，我们在上海开设第一家线下载体巨食阵清仓商品采购中心，占据上海郊区嘉定20亩地，这个门店主要是将好食期这些年来积累的清仓食品、家清日化快销品的供应链开放给线下的折扣店，成为他们的一站式供应链，支持其在线下开店。

所以，总结来看，我们的流量构成就是3+1，三部分线上和一部分线下，因为来源不同所以不能简单地用过去的思维来看待，比如APP的日活等等，它是一个综合性数据的构成。

另外，还有一部分流量来源是碎片化线上流量，比如抖音、快手等目前最令人瞩目的平台，早期我们没有经验也做得不好，无论是自己去播还是找达人来播都很难，因为坑位费、佣金不算一笔小数目，而好食期又是低毛利、低客单的模式，难以负担这样的高额费用。但做得不好反而会有另外一扇门打开，因为平台主打超级性价比的快销品，反而有几大部分流量主动找来我们：

一类是抖音官方，因为他们需要给除了头部之外的中间、腰部主播提供有性价比的货源，才能“抢夺”阿里、京东、拼多多等平台用户，官方进行推荐后，让我们在不缴纳坑位位和佣金的前提下赚一丁点毛利。

二是大型的直播机构MCN和大主播会找到我们，不收佣金、不收坑位费，甚至还提出自己给补贴，他们拿好食期9.9元6瓶的可口可乐提供给用户做粉丝福利，比如秒杀、拉新等等，因为消费者对商品更感兴趣，直接做商品转化反而让我们找到了另一部分流量。

零售圈：也就是说，您所认为的客户不能单纯以用户画像来描述？

雷勇：没错。现今的消费者画像对我们来说既有变化，也有未改变的部分，变化的部分是客户购物的习惯、口味，这是做食品、产品、品牌的这部分人要特别关注的。我们作为零售商更关注的点是瞄准消费者及用户“不变的需求”，那就是性价比。无论是买一个几万块的东西还是几块钱的东西，人们都非常关注性价比，而不是说买得起一架飞机就不关心性价比。

好食期始终专注于这件事，让消费者明白为什么便宜这件事情很重要。你同样买了一瓶巴黎水是愿意花12.8去买，还是说在好食期上用3.98元就能买到，甚至我们会告诉你这个产品还有5.5个月的保质期，如果让消费者知道产品为什么便宜，在这里能够买到便宜的东西，他们还是愿意来。

好食期在C端不花一分钱做广告、买流量，纯靠口碑做起来，这得益于用户消费者端的两大重要创新力，这是我们和其他在线购物平台不一样的地方。第一，我们是全世界第一个在食品电商中把保质期透明化的平台，好食期会告诉你这盒牛奶是哪天生产，哪天到期，还有多少天保质期。第二，率先进行倒计时的智能定价模式，比如80%是8折，60%是6折，依此类推，构建了一个非常透明的折扣体系。这样可以让消费者明白，为什么便宜。

对于供应商和厂商而言，这并非大甩卖，其核心需求是因为需要清仓，还有什么时间段能够卖多少钱，快到期时又能够卖多少钱。很多人说好食期就是卖临期食品，这是不准确的。我刚才讲的无论是创业初衷或者是具体的做法，一句话概括是希望提高食品行业常规渠道允收期的效率，来降低临期的比例和最终的损耗，而不是通过卖临期食品赚钱，这个逻辑太狭窄。

我们完全不同于市面上卖临期食品的平台，好食期拥有相对更大的范围，有真正自己的核心地位和能力在里面，换句话说没有这个金刚钻，不敢揽这个瓷器活。比如说这瓶水是2023年3月8日生产的，我们给的承诺是拿到手上必须是3月8日生产的，如果是3月7日生产都可以投诉不给钱，这非常不容易，时间周期成本很大。关键是我承诺这一天，市面上有没有其他平台能够承诺做得到呢？坦率讲没有，我们为什么要这么做？因为吃的就是这碗饭，哪怕再苦、再累、再难也要把这件事做了，才能让消费者、厂商和供应商三端拥有良好的体验。

零售圈：能否聊聊巨食阵？后期会复制这种模式还是会面对消费者开设零售门店？

雷勇：巨食阵在上海、广州、成都开主要是面向整合的上游，我们是一站式供应链，是仓储式的批发交易中心。我们不会开零售店，这是不同专业能力的体现，很考验专业，可能会去支持，但是不会实际操作开店。巨食阵的定位主要是针对上游的一站式供应链。未来，巨食阵首先会在东南西北中的地区开起来，其次再增加区域布局。开始会在东南西北中五个中心区域，上海华东、广州是华南，成都是西南，华北目前在选址，华中地区也会在晚一些时间筹备，因为我们是To B，所以不会在某一个城市密集开很多门店。

03

临时食品行业的生命线

零售圈：对于临期食品行业而言，时间是生命线，在这一层面，好食期有哪些新的举措赋能？

雷勇：一句话的承诺背后其实存在许多困难，行业几十年来就没有变过，就是这样设计的，无论有没有ERP或者是各种系统，仓库里的先进先出都是为原来的模式而设计。而我们承诺用户收到产品的日期就是这一天，意味着背后要做很多事情，以及需要从多方面进行管理。一是仓储、物流；二是我们的定位非常“狭窄”，如果你是一个食品厂商想要销售新鲜产品，那我会劝你还是别来了。这么新鲜、常规的东西为什么要打折呢？好食期看的是“动机”，要看你来是做什么的，有清仓的需求那自然可以，而且进入后要统一按照我们的要求管理，比如日期必须精确到某一天等等。因此，依托于这套新创造出来的管理方法、技术能力，甚至是对于供应商动机的判断等，都是好食期的赋能举措。

零售圈：您如何看待生产商将临期和非临期产品搭配销售的做法呢？

雷勇：对于线下零售商长期以来都是这样，鱼龙混杂、不透明、不清晰，甚至可以叫做以次充好，让不新鲜的充当新鲜的。这是不透明的商业模式，好食期做的事情是让这个行业变得透明化，互联网就是一个透明化的历史。

作为供应商来讲，我们的定位就是清仓，如果快要临期还要搭配常规的来，对不起我们不是干这个事情的。虽然说到今天我们已经远远不仅仅只是清仓的定位，一个电商平台做大之后肯定要丰富更多品类，但是我们始终的定位和管理的模式仍然是这一套要求，希望你是清仓需求，第一时间可以找我。如果不是，你就要跟我说清楚，为什么来找我。好食期只选取自己需要的那一部分，而不是说越多越好，越大越好。

零售圈：在您看来，临期食品行业如何在低毛利的情况下做好成本管控？

雷勇：这是零售业的核心，虽然我不是从事线下开门店的零售，但是我们仍然处在广义的零售行业里。其核心是商品零售而不是品牌零售，超市商品零售卖得是别人的东西。商品零售最重要的就是成本与效率，如果做不到极致的低成本和高效率，你凭什么卖便宜还能赚钱，这是一个终极的问题。我们自己干这一行必须要做到极致的低成本和高效率，低毛利一定要管控成本，无论做到多大，让团队始终保持创业公司的状态，而不是一味追求高大上。

另外一个是效率，这在流通行业当中非常重要，我们目的是希望提升这个行业的流通效率，降低临期食品的比例和最终损耗，好食期首先必须是高效率的，这两方面毫无疑问是我们生存最核心的能力。

从竞争对手的角度来讲，有人融了资发新闻，我们公司甚至没有PR部门，连marketing的人都没有，从来没有一分钱的推广、营销。但核心要抓住创造价值这件事情，怎么创造？那就是以极致低成本、高效率的模式帮助别人快速流通。

零售圈：现在都讲赛道、风口，这种概念性的词语，您怎么看待当下的融资热潮？

雷勇：好食期是从线上走到今天，诞生之后自然模仿的人很多，甚至有很多不错的公司出现，当然没人坚持到今天。过去两三年来线下折扣店的兴起带来一波热潮，有一些被投资推动好像影响力非常大，身处这个行业无论有没有融到钱，都会有人成功，这是一种可能性。

我们也会支持一些真正懂得零售业的核心能力的创业者，参于一些投资支持供应链建设，在筛选的过程中不太会去看投机性比较强的创业团队。事实上，有一些真的很厉害的人可能就是扎根在一个城市开100家店，埋头苦干。

零售业是一个苦差事，融资不是一件坏事，本身我们自己也进行了多轮融资，目的是能够持续经营企业，同时有资金支持会发展得更快，这中间是不矛盾的。最主要的还是要判断创业的初心，商业模式是否可持续，他是不是真正的创造了价值，这才是相对长期的判断标准。

零售圈：您认为如果想要打造长期生意，企业应该从哪些方面发力？

雷勇：“成本”和“效率”，是否做到极致的低成本；是否拥有极致的高效率，核心就是这四个字，不存在其他捷径可走。