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撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

头图/大众点评网

生活超市是日本最大的食品连锁超市，合计约280个店铺，2022年度销售额为7654亿日元，同比减少29亿日元；营业利润191亿日元，同比减少37亿日元。PB销售额约为680亿日元，总体占比为9.1％。去掉核算规则因素，销售额连续19年增长。 

1、第一代超市中的赢家

生活超市主打店铺的经营结构以食品为主，食品销售占业绩比例约80%，附加有日常服装为主的休闲服装品类，近年来引进了医药品类，充实医药品和相关健康日用品类。在一些大型店铺中，还有部分床上用品、家居装饰、厨房用品等。

在2019年至2023年的第六个中期经营结果看，员工的工资增幅超过3%，精简总部，以店为主角，将运营权力进一步交给店铺。自有品牌商品开发顺利发展，店铺美化也取得很好效果，惠比寿花园广场店获得有关机构评选的优质店铺第一名。

面对2030年的经营计划，销售额目标为1万亿日元、经常利润为350亿日元、当期净利润220亿日元。销售额目标比2022年度增加30%，店铺数量比2022年度增加35%，达到400家左右。作为新的经营渠道和收入来源，重点是开辟网店，展开自营的LifeNet超市，同时在亚马逊上开设网店，到2030年网络销售额目标为1000亿日元。另外，积极开发自有品牌商品，扩大销售渠道和规模，销售额目标是100亿日元。

在1950年代同步兴起的综合超市热潮中，很多同行业企业大举扩张面积，从食品超市向大型综合超市（GMS）发展，当下回头再看，多数综合超市成了企业的“行李”项目，7&i和永旺集团两个顶级企业也难逃这一厄运，都在为如何改造头疼。

对比起来看，生活超市比较冷静，坚持关西、首都两个中心城市双轮作战，稳扎稳打，不入俗套；坚持面向都市社区食品超市为主业，极少开大型综合超市，中庸实惠，成为第一代超市同行中相对完整的赢家。

2、大胆狡黠的行事路径

生活超市的创始人是清水信次，大阪贸易学校毕业，从1956年10月创业一直干到2022年5月26日退职，在职时间64年，2022年10月25日去世，享年96岁。他与同业界的三大品牌的代表人物并称为“流通业界重镇4人”，另外三位是大荣的中内功（享年83岁）、伊藤洋华堂的伊藤雅俊（享年98岁），永旺的冈田卓也（享年97岁）。

二战结束后，19岁的清水信次从军队复员，回到三重县老家，看到一家6个人蜗居在6个榻榻米小房间，立志出去挣钱养家。在大阪黑市倒腾军用杂物、进口食品、海鲜等，积累了经营资金，并从合作的美军超市引发兴趣，决定经营超市。1961年11月在大阪开设生活超市1号店，同时去东京寻找机会。他总结道，大胆而敏感的行动，为他带来很高的附加价值，奠定了他成功的基础，笔者称之为“狡黠”。

清水信次的狡黠还表现在关注甚至企图参与政治，擅长从社会政治经济宏观角度分析市场，比如，参与创建日本超市协会等组织，推动解决超市行业问题。他曾经在大阪到上京的列车上主动找乘坐同一趟车的时任首相鸠山一郎寒暄，而且还坐下来长时间讨论社会话题，这完全超出一般商人的行事特点，在政治圈颇受关注。

清水信次说过，人要懂得知足，“知足”成为他的职业生活关键词。他在感受到事业成就以后，不像有的决策人顽固专制，形成“公愤老害”恶名，而是及时意识到自己的有限性，很早确定了接班人，并放权培养。

1982年，他任命弟弟清水三夫做社长，经过两年的试验，发现弟弟喜欢做股票投资，对超市业务不够耐心，劝说也不听，于是以投资失败为由，在1988年3月15日撤掉弟弟社长职务，自己再次走到前台。

现任社长是三菱商事出身的岩崎高治，1966年出生的岩崎高治在大学毕业后进入三菱商事，后来到英国分公司工作，在英国接待过清水信次。一次短暂合作改变了岩崎高治的一生，经过与三菱商事协商，岩崎高治在32岁时到生活超市工作，2006年3月成长为社长、最高责任者。

3、逆流操作，控制开店规模

逆向操作，就是不追逐风向，与大众感觉相反或者保持冷静。

清水信次创建的企业品牌LOGO，是四片叶的三叶草，代表“经营战略”、“销售战略”、“店铺战略”、“商品战略”四个维度，绿色表示商品的“新鲜”、“信任”、“幸福”，橙色则表示温暖的“服务”、“活力”、“积极”，图案相对保守，投射其稳定的行事风格。

一般来说，具有增长潜力或者称之为竞争力的店铺，大体可以分为两种路线，一是靠价格取胜，以低价吸引顾客的店铺，如OK超市；二是靠附加值取胜，服务或者店址优越的店铺，如成城石井。生活超市基本是选择第二种路线，比如在城市中心区开设的 LIFE extra，就是典型高端超市。还有自然绿色风格的BIO-RAL、与便利店融合的Miniel，不过规模都不大，算是补充性经营产品。

大家的印象中，商业企业很关注市场口碑，积极参与社会口碑相关的排行榜，但是，生活超市不参加日本生产性本部组织的业态顾客满意度调查。多年来，超市行业顾客满意度第一的是OK超市，顾客口碑很高的是成城石井，生活超市处于什么口碑位置？似乎不是很突出。

清水信次将经营分类限制在80%新鲜食品+20%日用品服装和必需家居杂货，采取稳步扎实的发展策略，集中在东西两个中心都市开店，面积限制在2500平米左右，只有个别店铺超过4500平米，店铺规模、选址区域控制很紧。

清水信次还特别注意店铺数量的扩张，在1995年以前大约20年时间，各个零售业种大举扩张的背景下，生活超市店铺数量控制在100个以内。负债方面也很谨慎，开业至今，自有资本比率一直在25%以上，2022年达到41%的历史最高水平，证明企业运营内在质量稳定，专注经营业绩增长。笔者猜测，这极有可能，就是我们现在说的高质量发展的内涵。

近年来，随着消费结构变化和消费渠道多元化，大型综合超市的大半径覆盖优势完全丧失，当初的竞争特色被分流，尤其是二层以上的生活类选择品，成为经营效益增长的绊脚石，生活超市似乎没有那么多的行李包袱故事。

4、提升情感和功能附加价值

生活超市关注经营价值，大体分两个方面，一是商品开发，二是现场服务价值。

在商品开发方面有三个特点，一是追求独特性。通过各种品牌合作和自有品牌的不断创新，形成每一个店铺的特有风格。二是追求商品风味独特好吃，在产地更新、素材变化、调料商品化加工过程中，格外注意风味和口感的适应性，在强调风味个性的同时确保安全。三是关注顾客对于新鲜度、现场观感的愉悦需求，在现场陈列、食品加工方面突出新鲜、活跃、及时沟通等服务要素，让顾客感觉身临其境，看到活灵活现的商品加工过程，组合情感口味和产地风土人情，形成良好的服务感受。

有了商品基本功能的前提，才能更好地提供服务价值，一是情感价值，包括三方面，即心情愉悦。卖场照明、通风、色彩、音乐、规划布局等，让顾客感到愉悦、舒适；员工温暖服务。通过微笑和问候沟通，让顾客感觉人性温暖和热情，耐心了解商品知识和相关的服务疑问；应对多样性的顾客需求。包括年龄、性别、国籍、种族等，通过多语种指导手册，应对不同的顾客需求，帮助顾客在日本生活。二是提供功能附加价值，也是包括三方面，即提供好吃的商品，用自有品牌开发的新鲜时令性特产，吸引顾客；确保商品的质量和安全性。通过质量检测部门把关，确保员工在加工、运输过程中提供安全及时服务，让顾客买得安全放心；提供顾客购买的便利性。在店铺现场的设备设施等方面提供引导辅助服务，同时提供网络购买的各种辅助便利帮助，让顾客便捷使用。

5、有序推进数字化转型升级

作为新兴的经营方向，大体分为两个阶段，一是网络超市，二是数字化。

生活超市的网络超市从2019年9月开始启动，分为自有小程序和亚马逊两个渠道，到2021年2月是第一阶段，到2022年3月是升级阶段。2021年度销售额约为96亿日元，大体与计划同步。2022年度销售额为200亿日元，2030年计划实现1000亿日元，占销售总额计划的10%。

与系统开发企业密切合作，随时更新系统功能，不断优化网络小程序，提供快速、舒适的手机终端操作感受，在丰富的商品目录中方便推荐选择商品，吸引更多的客户使用。

使用视频服务产品，用于员工远程培训、商品调配说明、现场作业技能讲解，有效地提高了店铺负责人的管理技能，提高了新员工的岗位服务质量。

2021年春天开始，在东京都内开设网店专用配送站，作为试验产品，应对特殊时期网络超市扩大的需求，适时开发新的服务据点。结果表明，在应对短时大量订单的网购时期，这些站点发挥了分散服务工作量、快速有效配送的功能。

与相关企业合作成立了配送服务公司“Life Home Delivery”，并于2021年6月1日开始运营。通过自控稳定的配送网络，提供更令客户满意的服务产品。

关于数字化升级，主要有两方面：

一是建立顾客数字化业务部门，协同公司信息战略本部工作。主要任务包括，活用数字化网络技术，提高顾客体验价值。改进商品和服务的窗口环境。提高信息战略本部的管理功能和业务效率。支持数字化信息系统建设，强化商品特性分类分析和顾客购买数据的分析，反馈商品开发和店铺品类组合运营。

二是预设重点课题，包括改进人才培养的效率和方法，扩大电子显示和AI系统自动订货的范围，改进供应链业务效率，研发AI自动订货、上货时间、自主盘点、多功能配送等业务系统，提高卖场业务效率。改进手机端口服务功能和便利性，提高使用便利化程度。

6、新规划：打造4.0版本超市

在三年疫情期间，生活超市的主要经营策略包括以下四点：

一是摆脱同质化，树立差异化特色。明确商品部门的各项功能和任务，突出价格和价值的平衡，努力打造所在区域最好的店铺形象。

二是提高员工的就业在岗满意度。在疫情慌乱期间，结合店铺所在区域的特点、不同专业人才的特点，扩大店铺的授权范围，改善员工的岗位待遇，提高员工的积极性。通过运用智能化AI设备和数字化收银等技术辅助工具，提高业务运行效率，改善员工的工作满意度。

三是通过网络数字化，加强顾客联络与服务。发挥企业网络服务系统，在后台系统和POS数据之间建立有效的协同合作，积极应用于商品开发和顾客沟通与服务，提高在线网络推广和营销服务效率。2021年末会员数量为490万人，同比增加34万人，未来要继续增加网络会员和会员卡会员的数量。

四是打造4.0版超市体系。生活超市在1953年完成超市1.0版，实现起步发展。2000年完成超市2.0版，各个企业开设网络在线服务。2010年以后逐渐完成3.0版，扩大网络全渠道服务范围，改进有机商品的经营效率。2022年4月份开始打造以无缝连接为特征的4.0版超市模型，以惠比寿花园广场店作为实验样板，主要有三个特点：

第一、网络和实体店融合（自有网络以及亚马逊），扩大商圈和渠道服务。

第二、深入开发BIO-RAL系统等新的服务产品，满足关注身心健康的顾客需求。

第三、扩大商品的开发覆盖范围（松竹梅、寿），提供更便利、更愉快的卖场环境。

结语

为什么不到中国大陆开店？

清水信次公开说过，在他眼睛发黑（去世）之前，不许到中国大陆开店发展。

一方面是他谨慎、狡黠的经营风格，即使在国内开店也是很冷静、低调。

曾经有业内朋友问笔者，对生活超市有什么看法，笔者也说不出个一二三，确实生活超市的话题比较少，媒体关注的文字也比较少。

另一方面是他学生时代当过兵，经历了侵华战争，参加或者了解战中、战后过程，特别是日军侵略中国造成的悲剧，依据他对社会政治的敏感，对社会宏观风云变迁的观察和反应，做出这样的决策也就不意外了。

有没有其他原因？笔者没有一手资料，不敢妄加推测。

希望在新的国际环境中，不仅我们可以到日本参观学习生活超市的经营智慧，生活超市也可以到中国大陆开设店铺，促进经济文化交流、促进商业协同发展。

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