焦灼的期盼中，消费市场终于迎来了积极复苏，而在复苏的背后，是被改变消费行为和消费观念的消费者，这意味着零售企业迎来新的增长机遇的同时，也要重新认识消费者，改变经营方式、营销策略，提升营销力和销售力，积极拥抱一个新的消费时代。

6月20日，增长2023 · 新零售峰会（北京站）顺利落幕，此次峰会由有赞新零售和北京伯俊联合主办，有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松，有赞新零售客户成功总监Rita，生态伙伴伯俊科技，标杆商家中国动向集团、朗姿集团均带来了精彩分享。

有赞崔玉松：三步走落地新零售，让增长可复制

“今天很多零售企业在想，能不能回到消费高速增长的时代，事实上这是很难的，我们都将面对一个存量的市场。”有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松开场便回应了许多参会嘉宾心中的疑问。

当高速增长不再是常态，有赞一直在专注做好两件事，一个是帮助商家更好的获取用户，建立起与消费者之间的连接，一个是帮助商家更好的经营被连接起的消费者。“这是支撑有赞所有业务、所有产品的底层逻辑。”崔玉松介绍道。

在崔玉松看来，过去十年里有赞帮助很多商家构建了私域经营的阵地，让商家通过经营用户来获得更好的收入。而在过去三年里，有赞新零售把这件事情延伸到线下，延伸到门店场景里。在这个过程中，有赞发现有很多效率、销售、营销等方方面面的需求需要去解决，为此推出了基于数字化系统+运营服务的一站式解决方案。 

从有赞新零售过去几年的实践中可以发现，线上线下联动运营的ROI是纯线上运营的2到8倍，这个结果证明了一体化经营的必要性，但仍然有很多企业在落地上会面临体系构建薄弱、起盘策略缺失、经营无头绪、终端难落地等诸多挑战。

这样的背景下，有赞新零售帮助商家通过三步走来实现新零售分阶段的落地：

1. 通过经营调研和基础构建，让产品快速交付上线，同时通过刻意锻炼，优化团队能力模型；

2. 私域MVP（最小可行性产品）业务模型跑通，如私域触达、企微触达、导购赋能等链路的跑通；

3. 挖掘门店业绩增长点，让增长可以被复制，从而撬动业绩倍速增长。

有赞Rita：以总部和导购双视角，提升门店业绩

“零售正在发生剧变，然而导购作为商家最直接跟消费者沟通的岗位这一点不会变，导购决定了消费者在接收到产品信息后是否产生购买预期，是否有好的购物体验，以及对品牌是否满意。”有赞新零售客户成功总监Rita指出了在以消费者为中心构建新零售过程中，导购是最重要的杠杆角色。

越来越多的零售企业尝试推动导购的数字化，然而视角的不同，让这些尝试难以落地：从自上而下总部视角来看，在数据和信息的流转中不断改善对应的工作流程；而从自下而上店长/导购视角来看，总部赋能对门店的最大价值是提升到店客户数量 。 

如何解决这一问题？有赞新零售给出的解决方案是：在总部和导购双视角下，改善以消费者体验为核心的门店业绩提升的业务流程，并可以被总结为“123”模型。 

1. “1”是指一把手工程，而真正的一把手工程需要做到：一个共同目标、一个团队和一个流程；

2. “2”则是指两个流程链路，第一个流程链路是一对一的邀约链路，将用户留存在私域；第二个流程链路是信息链路，如总部发起的主题活动、新品上市、推广活动，信息链路让这些信息可以高效触达留存在私域的用户；

3. “3”是指关注三个指标就可以判断链路是否跑通，第一个指标是会员沉淀率，有多少比例的会员沉淀到企业微信里；第二个是导购任务执行率，这两个指标可以验证一线员工有没有认可总部的策略；第三个指标是复购率，复购率的背后对应的指标是，忠诚客户数有没有增长。

Rita介绍了某头部运动品牌案例，该品牌在全国有一百多家的直营门店，在进行了新零售的尝试后，会员沉淀率只有10%。为此有赞新零售为其将新零售业务的定位明确为导购赋能，即“以用户运营为核心，为终端提供销售/营销/服务赋能，提高营销效率”，并设计了“搭建品牌私域流量池——数字化运营提升导购人效——赋能渠道实现规模扩张”三个阶段的规划。

而围绕导购“能不能、愿不愿、会不会”三个核心问题，有赞新零售为该品牌构建了不同场景下的导购行动指南，并基于导购工作饱和度/能力，简化新零售业务工作内容；同时在导购的激励上，让客户归属明确到导购个人，线上线下业绩计入总目标达成，并且提供有赞客户成功经理专人协助培训，让导购能够快速上手；除此之外，基于有赞导购助手等工具，该品牌总部实现了任务的自动化触发，导购只需一键点击即可完成，而有赞导购助手提供的导购大赛等功能，还可以以赛代练，让导购的执行标准可以快速被复制。这一套组合拳，让该品牌的会员沉淀率达到了80%，导购任务执行率超过95%。

中国动向集团慕涛：以CRM为中心的私域会员数字化增长与运营

据中国动向集团全渠道总监慕涛介绍，他从2021 年开始加入中国动向集团，负责旗下运动品牌Kappa 的私域会员数字化增长与运营。

对于零售企业来说，要提升收入和利润，服务的第一个对象是会员。慕涛指出，“我们要和会员发生触达和沟通，要把新品上市和营销活动这两个事情通过数字营销的方式触达到会员，CRM是基本的配置，再进阶一点要能够基于客户的各种标签做自动营销，要有MA能力，这些能力就是和客户沟通的能力，他能够给你带来利润。”

“会员要一直沉淀在CRM，因为你与客户的关系在一直变化，最早的时候，品牌给会员发短信、打电话；再往后，公司成立新媒体运营部门，品牌靠写公众号文章获得粉丝关注；进入2021年，品牌通过企业微信和用户成为好友关系。”慕涛认为，要应对这个变化，品牌就要和消费者保持一种有效而舒适的触达方式。

“以消费者为中心，你得认识他，知道他，不能还是说千篇一律地去触达用户，这样就显得很生硬，也就是我们说的没有温度。”慕涛透露，Kappa在发力私域会员增长的同时，也特别注重会员数字化建设。据他介绍，目前Kappa已经累计梳理了56个标签组、343个标签值，给导购提供了非常全面立体的特征以便认识客户，其中包括：人口学标签、消费统计类标签、会员属性特征、行为特征标签。

朗姿张建军：以导购破局，寻找新零售增长密码 

女装品牌朗姿在国内300家线下终端女装店铺，一线的门店导购超过700人。据朗姿新零售负责人张建军介绍，早在2018年，朗姿就开启了新零售的布局，并且经历了“线上化”、“数字化”和“生态化”的三个阶段。

在导购这个新零售转型的重要支点上，很多门店零售企业都遭遇了类似挑战。首先是人效上，过去门店导购仅在到店时间提供服务，服务时间短，卖货也全凭个人经验，这样粗放式的经营难以做出业绩，也让导购收入低、离职率高；另一方面，一旦导购流失，随之带走的是他手头上的客户、客户画像标签不清晰；而总部对于这样的局面也缺少改变的方法，因为在以往只有结果管理、没有过程管理，激励手段少，管理者不清楚效果，导购也缺乏积极性。

而在过去几年的新零售探索中，朗姿总结出一套从组织赋能，工具赋能、素材赋能、渠道赋能四个方面来破局的实践经验：

组织赋能方面，首先是组织架构的不断调整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿将业务团队放在市场部来做孵化，日常的运营和营销由市场部主导，能够快速和CRM部门、活动部门就会员拉新等指标达成一致，快速下发给所有的导购，活动效果也可以被快速追踪。而随着渠道和业务场景的增多，新零售部门被独立拆分出来，每个渠道有独立完整的运营团队，有单独的预算支持，独立考核。
如今朗姿新零售业务采用的是双前台私域模式：在线上有企业微信、社群，有赞小程序商城，视频号来让顾客去体验产品、体验品牌的风格，同时导购可以利用商城+O2O的能力，执行所有的营销任务、查看营销收益，及时在微信生态里快速收到反馈效果。

工具赋能方面，通过有赞新零售提供的工具，导购不仅能看到客户信息、标签，对历史订单、会员等级、加购数据也一目了然，并且系统还能自动判断客户购买意向，辅助导购精准推荐商品，带来高转化。

素材赋能方面，在有赞新零售的助力下，朗姿已经形成了成熟的体系：通过有赞导购工作台提供的多种素材能力，朗姿可以实现多渠道展示多种实穿效果，提升单品快速动销和转化。

渠道赋能上，朗姿选择“一盘棋”策略，all in腾讯生态，在视频号、小程序、公众号、微信社群全面布局，让门店和导购构建自己的私域，同时多个渠道联动提升运营效率，为货提效，为场赋能，激活私域价值最大化，挖掘用户价值增长的有效路径。

在张建军看来，这其中最关键的在于从“渠道思维”转化为“客户运营思维”，提升用户的生命价值周期，围绕门店和客户服务，以在店和离店的思维进行有效运营。

伯俊科技马甜：零售企业如何实现全渠道一盘货

伯俊科技零售线行业专家马甜认为，库存是零售的核心问题。寻求增长的零售企业往往会面临两个挑战，一是业务高速增长时如何保证库存的有效支持，二是开展全渠道业务时如何快速打通渠道间的库存数据。

她表示，国内库存运营管理的发展历程可分为三个阶段：第一阶段是2015年前的各自为政阶段，99%的企业独立订货，独立运营库存；第二阶段是2015年开始的共享库存阶段，一些企业打通了直营店与加盟店的库存数据；第三阶段是一盘货阶段，总部对库存实行中央集权管理，可随时查看全局库存并将货调度到增长渠道，实现真正的“全渠道一盘货”。 

在马甜看来，企业要实现一盘货要分为“三步走”：第一是聚，即打破原来的单元组织库存局面，并将各实体仓库存进行聚合，由总部统一管理；第二是分，即根据店铺属性+商品属性+商品生命周期管理，进行库存分配；第三是控，即以销售情况驱动库存的自动调配，以满足特殊活动需求、高业绩店铺需求等。

马甜总结，把握库存的关键在于提高操作效率的全局库存可视、降低库存成本的库存共享、快速支持新业务增长的自动调配。