来源/观点网 

撰文/刘子栋 

这次是在SM厦门综合体见到陈森原，他刚刚结束菲律宾宿务岛曼达维市的差旅行程。

曼达维市位于菲律宾主要港口和经济中心，宿务大都会区的核心地带。不久前10月25日，SM Prime Holdings,Inc.(下称SM Prime)在这里落地旗下第95家购物中心SM City J Mall。

SM City J Mall前身为2023年结业的老旧商场，经过升级后重新推出市场。该项目被SM Prime改造为建筑面积超过7.8万平方米的生活时尚中心。特色之一是一片被称为Izakaya Terrace的日本风情餐饮区，进驻商户在运营团队指引下，从装潢设计到运营方式等都做了统一的创新规划。

陈森原以SM购物中心（SM Super malls）总裁身份参与开业仪式，然后搭上飞机来到中国。据悉，陈森原并未直接前往厦门，而是先在深圳与国内几个领先零售消费品牌见面，探讨后者进军菲律宾市场的可能性。

旅途奔波，但都是值得的，因为这意味着SM集团业务优势的进一步巩固。

资料显示，SM Investments Corp.（SMIC，SM投资公司，下称SM集团）旗下的SM Prime是东南亚最大综合地产开发商之一，业务涵盖购物中心、地产开发、酒店会展等。当中，购物中心是核心业务板块，被认为是SM Prime的主要增长动力。

2023年全年数据，SM Prime营业收入达1281亿比索，同比增长21%，净利润为400亿比索，同比增长33%。购物中心业务收入则实现30%增长，录得719亿比索，占SM Prime营业收入的56%。这一比例在2024年第二季度达到58%。

截至目前，SM Prime在全球已拥有95家大型综合购物中心，总建筑面积超1100万平方米，这个规模接下来还将快速增加。

如此宏图背后，SM集团拥有创始人施至成自1940年代开始积累的深厚底蕴作为“助燃剂”。

作为SM集团一份子，陈森原过去曾多次分享例如保持专注、拥抱变化、灵活创新等让企业保持“长盛不衰”的商业秘籍。

但这次他希望将话题回归到一个更细腻的视角——“用心经营”，谈谈SM是如何成功的。

影响力由来

在菲律宾商界，SM集团是一股不可忽视的力量。从一间鞋庄开始，施至成将SM集团发展成为一间横跨零售、银行和地产三大产业的综合性企业。

某种程度上说，SM集团是该国购物文化最主要的塑造者。

施至成起于微末，第一桶金来自将过剩的军靴出售给当时缺乏鞋履供应的菲律宾人。据悉，还是一家一家敲门进行推销。

1958年，完成原始积累的施至成在马尼拉开设了首家鞋店，店名“ShoeMart鞋庄”也是“SM”的由来。随后，ShoeMart鞋庄很快完成连锁化，并将产品线拓展至服装、珠宝首饰等。

到1972年，ShoeMart鞋庄更名为“SM百货商店”，同时尝试销售更多类型的货品。最终在13年后，施至成买地兴建了第一家以SM命名的大型购物中心SM City North Edsa，成为菲律宾首个购物、休闲功能齐备的现代购物中心。

SM City North Edsa成功之后，SM集团分别在1990年、1991年和1993年陆续开设了SM City Sta.Mesa、SM Mega mall以及SM City Cebu三家购物中心。1994年，SM Prime成立并完成上市，融资能力增强，促成了更多SM购物中心的开发。

SM集团创立是一段筚路蓝缕、白手起家的故事，正是那段串门走访的日子，让施至成深知与本地社区建立信任桥梁的重要性。

因此，SM致力于在日常经营中实现可持续式发展，将社会责任纳入其核心价值观之中。

据了解，SM集团通过重要子公司SM Prime和SM基金会运营一个履行企业社会责任的综合计划“SM Cares”。该计划成立于2004年，旨在通过各种社会项目解决社会问题，改善人们的生活质量。

SM Cares关注多个社会领域，从环境保护、残障扶助、儿童与青少年关注、女性与哺乳母亲关爱、长者关怀，到灾前应急准备、灾害期迅速响应、提升抗灾能力等方面，形成了强大的社会影响力。

2013年台风“海燕”重创菲律宾，SM深度参与了灾后重建。“我们分阶段盖了好几千间安置房屋，免费发放给灾民居住。”陈森原表示，SM Cares组织团队，帮助人们重拾生计，正所谓“授之以鱼，不如授之以渔”。

体现在购物中心具体运营当中，除了在节能节水、环境融合、环保材料管理等方面做出努力之外，SM Prime和SM购物中心将防灾韧性融入到项目的设计、开发、运营中。

SM Prime还通过SM Cares计划与联合国减灾署（UNDRR）达成深厚的合作关系。

据悉，每个项目设计之初，该集团就会分配一定的资金支出，支持可持续发展和防灾韧性方面的成本。

例如为应对洪水和台风带来的影响，SM City Marikina进行了独特的抬高式设计，项目地基建在246根混凝土桩柱上；SM Mall of Asia则建造了更高的防护式海堤和高效排水系统。

SM购物中心也会克服困难，在各种灾难期间坚持运营。今年10月下旬，强热带风暴“潭美”在菲律宾引发了洪水灾害。“很多地方都淹了，我们的项目没有停止营业。”陈森原说，受灾人群被带进商场，由SM提供“咖啡、热水、热茶、饼干和过夜场所”。

新冠疫情期间，最严重时期菲律宾全国实施“加强版社区隔离”(ECQ)。

陈森原回忆：“那时候真的很可怕，前途未卜。”但当时,SM Prime执行委员会主席施汉生先生召开公司最高管理层紧急会议，仅抛出了“员工薪酬安排、清洁工和保安等外包人员资助、租户免租”三大关键问题；至于SM的生意怎么办，始终没有被提及。

资料显示，SM在菲律宾大约拥有2万多个租户。于是，SM Prime自发提供了租金减免和财务支持，包括在疫情爆发初期的2020年3月16日至5月15日期间，免收了88亿比索购物中心租金，这项政策后续还持续了很长一段时间。

“租户跟我们一起坚持。”陈森原说，作为患难与共的回报，疫情期间SM旗下购物中心出租率没有出现大幅度下降，“所以现在的持续扩张，租户们一定会跟着我们一起走。”

道路与梦想

对“在地化”的重视，在SM走进中国市场的过程中也有深刻体现。

2016年台风“莫兰蒂”正面袭击厦门期间，SM厦门综合体当时投运的一期、二期就接纳了一两千位寻求庇护的市民。“我们在全市几乎瘫痪、停水停电的情况下，以购买矿泉水、自发电的形式，提供免费水电、休息场所，及生活刚需零售和用餐服务，他们的车也可以免费停在我们这边。”陈森原说。

2023年7月台风“杜苏芮”登陆，SM厦门同样开放场地给有需要的市民避险。商场管理团队还设立爱心驿站，提供充电设备、应急箱、饮用水、必备药品等物资。据了解，商场还同样免费开放了2700多个停车位。

疫情期间，SM中国执行了严格的免租政策。

与本地社区、社群的深度联结，SM集团由此建立起强大的品牌忠诚度。正是通过这一点，加上高水准运营能力，多年来SM克服了包括1997年亚洲金融危机、2008年全球金融危机和新冠疫情等重大挑战，并有条不紊地推动系统性增长。

SM集团自2001年进入中国市场，已于厦门、晋江、成都、苏州、重庆、淄博、天津、扬州、福州9个城市投资兴建购物中心，运营总建筑面积超202万平方米。

据了解，目前，SM厦门第四期的A、B地块项目已竣工。其中在A地块，SM已于9月30日以100%的开业率，开出地铁直达的新派生活街区——SM厦门旺街；在B地块，规划了SM中国区首个非标商业项目——SM厦门CHAO街，计划于明年开业。

同月，SM首次进驻福州的SM福州仓山城市广场正式动工，预计三年内可完成整体建设。

其在厦门西翼“黄金湾区”开发的SM厦门海沧城市广场将于今年内完工，计划在2025年下半年正式开业。

另外，据2024年9月24日消息，SM中国亦与重庆渝北区签署了SM重庆渝北城市广场升级改造项目投资协议，计划追加约2亿元对该项目进行整体升级改造。

而在大本营菲律宾，SM Prime期望最快在2026年把在营购物中心总数从现时的87家大幅提升至100家。

为实现这个阶段性目标，SM Prime和母公司SM集团今年5月建立了30亿美元的中期票据发行计划，给扩张提供资金。据悉，SM Prime 2025年要开业至少5个购物中心。

陈森原对中国和菲律宾两地的经济前景抱有信心。

“经济是具周期性的，总有起起伏伏。”他指出，菲律宾目前拥有超过1.1亿庞大人口，且其中年轻人口占比较高，人口年龄中位数仅为25岁左右，意味着该国消费市场充满活力。

“中国消费市场于2023年进入复苏轨道。”陈森原表示，尽管2024年相较于2023年总量增速出现见缓，但总体来看机遇与挑战并存。

因此，在保持稳健的基础上，SM将保持敏感和灵活，加大发展力度。

“有机会的话，我们会推动收并购。”陈森原透露，无论在一、二线城市或三、四线城市，只要价格合适，地段好，“我们（对收并购）是非常开放的。”

以下为观点新媒体对SM购物中心总裁陈森原先生的采访实录：

观点新媒体：您在商业地产领域有着丰富的开发、运营与管理经验。在您看来，2024年消费环境与2023年相比有什么变化，这样的转变对购物中心行业产生了哪些影响？这个领域中未来的机遇主要体现在哪些方面？

陈森原：中国消费市场于2023年进入复苏轨道，机遇与挑战并存。总体上来说，2024年相较于2023年，消费市场总量增速见缓。

中国商务部数据显示，2024年1至8月，社会消费品零售总额超31.24万亿元，同比增长3.4%。相较2023年同期7.0%、2023年全年7.2%，明显放缓。

但并不是中国消费者没有钱，而是相较2023年储蓄意愿增强。数据表明，中国家庭储蓄在上半年增加了9.27万亿元；消费行为上更加谨慎。2024中国消费市场不能简单用“降级”来描述，而是更为细分且不缺机遇，商业也由此呈现出精细、多元的竞争格局。

通过了解细分人群，可相应地把握一定的市场机遇。据麦肯锡《2024中国消费趋势调研》，消费行为更为积极的细分人群分别是：Z世代年轻人、“新老人”、城市新中产。

包括以90后、00后为代表的Z世代年轻人群体，在兴趣爱好和社交需求上花钱大方，对于非必需品的消费也表现积极；抓住他们的兴趣点，有望获得一定增长。

随着中国以60后、70后为代表的“新老人”步入退休生活，消费市场的聚光灯正从年轻人扩散到银发族。他们积极拥抱消费主义，比年轻人的预期支出还乐观，健康消费是刚需，悦己消费突出。

城市中以25岁到40岁左右人群为基础的新中产，年富力强，受过良好教育，工作积极进取心；追求高效便捷的服务，精神消费需求高，希望以此解压和寻找生活乐趣。

综合中国积极消费群体特征、新兴生活方式以及社媒热点话题，我们发现，总体上将商业功能融合精神化、社交化、解压松弛、情绪价值的消费，成为了2024年中国商业的增长赛道。

观点新媒体：消费者特别看重情绪价值，例如今年“宠物友好”、“City walk”成为一个十分热门的运营方向，SM集团向来强调“了解你的顾客，了解顾客的需求”，今年要如何把握消费者的情绪？

陈森原：情绪价值，对于商业来说是可经营的无形资产；大到提升品牌好感与忠诚度，小至刺激每一次消费意愿，是消费者与商业品牌、商业空间互动时收获的情感体验。

SM集团历来重视情绪价值的积累与强化，2024年中国区域主要从品类供应、场景打造、营销活动、社区营造及可持续等方面入手。

包括布局情绪供应，满足悦己、祝福、个性和社交等需求：相关配比既有热门的谷子、盲盒、刮刮乐、香氛等情绪类小零售；也有品质家居、康体养生、异域美食、硬核技术流等体验品类。如SM 9月落地华南区首家“秦潮觉醒沉浸式探索体验”，把唯美国潮IP以元宇宙XR(混合现实）技术呈现，让体验者从2000年前的秦朝穿越到300多年后的未来。

打造独有场景，直接链接并触动消费：如SM借势奥运节点，在三期外广场打造异域火山溶洞空间——“摩洛时光”，已成为厦门新兴热门打卡点。100多种餐饮优选，更有氛围乐队驻唱；或听听音乐、小聚时光，去去班味；或者拍个照小旅游，体味厦门慢生活。

营销情绪拉满，SM独有的商业温度：注重社会情绪表达，以情感链接与共鸣，践行“温情陪伴”的待客之道。以每年11月启动的超级“IP”——“SM中国圣诞季”为例，2024圣诞季我们将继续引领8城“冬日换装”精彩，有轻松、有浪漫、有欢乐、有奇幻、有治愈……为更多人点亮生活。

社区营造与可持续，服务深抵消费者内心。SM中国坚持“购物中心不止于购物消费场所，更是联结家人、友人、兴趣搭子以及更广泛社群组织的场所”。

例如新开的扬州项目，基于开设的扬州首个购物中心户外遛宠空间“萌宠乐园”，2024年定期为爱宠人士推出摇尾派对、才艺比拼、萌宠义诊等强黏性服务。今年暑期，SM的8城项目基于面向社群家庭免费开放的“Little Free Library”，开启满满一夏的公益阅读分享与图书爱心捐赠；基于已设立的7处“儿童快乐家园”，组织员工回访与陪伴当地留守儿童，持续输送更新物资。

投资中国20余年持续发力“可持续”，SM中国2024携手世界自然基金会、一个地球自然基金会，以巡回全国项目的形式，将全球知名的两大IP——“自然赋能未来科学艺术展”、“1864大熊猫巡展”各城首展贯穿全年，更联合60余家第三方资源和在地社群，呈现艺术展览、环保游学、超值嗨购、艺术共创等多元玩法。

观点新媒体：近两年“非标商业”频频出圈，并正在颠覆过去二十多年的产品逻辑，您如何看待这个趋势？SM中国目前还是更倾向于打造传统MALL，未来是否希望能在传统购物中心内打造“非标商业”式的稀缺场景？

陈森原：“消费能力分层，消费需求分化”，势必推动商业从标准化向个性化转变。

“非标商业”更为强调个性与差异，在非标内容创新呈现上，品牌招商、空间规划与社群营造上相辅相成：非标商业需打破传统招商逻辑，提倡招商前置，在项目规划时，就与品牌商积极主动地沟通，为品牌需求提供定制设计；

业态不追求完整性，更倾向于新兴但单店模式成熟、品牌特色鲜明、自带流量或圈层认同感高的原创品牌、主理人品牌；

空间规划上，普遍打破传统的楼层与室内外界限；模糊拍照、休憩、社交空间和店铺的边界，自然而然地引入流量与提高消费黏性；

社群营造上，利用留白的商业场景打造灵活多元的“流动内容”，比如品牌快闪、特色IP展、艺术策展、城市运动、创意市集、音乐路演等等。

目前，SM中国已在厦门选取SM厦门综合体的写字楼裙楼及塔楼1-2层，试水2万多平方米的“非标商业”——全域全时、年轻潮感的SM厦门CHAO街。

街区以开放式空间，融合沉浸社交“城市舞台”、时尚策展“代码区”、自带年轻基因“运动赛道”，主打宠物社交的“宠物乐园”等诸多亮点。

区隔于SM厦门综合体已投运的传统购物中心（涵盖SM厦门一期、二期、三期)，街区品牌将聚焦最潮品牌和爱探索年轻人，预计于明年年底正式亮相。

届时，SM厦门综合体基于现有的700+品牌商户、超43万平方米商业规模上，将再创厦门地标式的流量焦点。

观点新媒体：SM集团开始在厦门项目试水写字楼、酒店业态，未来是否会在这些方面做更多投资？在您看来，目前是不是一个对外投资扩张的时机？

陈森原：SM中国在厦门总建面约67万平方米的综合体项目，是SM中国综合运营能力的体现。依托SM集团在综合地产各业态运作的成熟经验，结合中国市场、厦门在地的特色，团队将会倾力打造出中国区第一个SM综合体项目旗舰标杆。

后续，SM集团会具体研判中国不同城市的市场特性，选择合适的投资组合策略；以厦门旗舰为样板，进一步推广综合运营管理能力，但依然坚持立足商业的根本，稳扎稳打地扩张。

观点新媒体：SM中国在未来有怎样的投资策略和计划？去年采访您曾提到，公司2025年、2026年也会择机落地商业项目，目前有何新进展？

陈森原：相较于SM集团在菲律宾快速增长的投资现状，中国区的投资策略更强调“Slowly but surely”，即“更为稳健而坚定”地发展。

SM中国购物中心的经营目前已实现自给自足，不需要菲律宾母公司的资金支持。在中国商业市场的拓展安排上，我们计划按每两年新增一家购物中心的节奏推进。

我们总体看好中国的发展，也由此，即便疫情期间我们仍坚定地在福建厦门市和福州市落实了两个新项目的投资。

其中，SM厦门海沧城市广场计划于2025年开业；SM福州仓山城市广场在9月23日正式动工，预计三年内可完成项目整体建设。

SM中国的商业拓展目标将基于优势项目和区域规模，深耕福建，串联西南、东区以及北区布局，进一步放眼全国。

观点新媒体：在您看来，菲律宾与中国的购物中心市场有哪些突出的不同之处？SM集团在菲律宾的扩张十分积极，相比之下中国市场则显得较为保守，为什么？

陈森原：从市场竞争情况来看，中国商业百花齐放、竞争激烈，线上线下齐头猛进；购物中心早已不是常规消费场所，体验之全方位，以及玩新程度已超乎想象。

而菲律宾，7000多个大小岛屿间物流受限，线上商业远不及购物中心，线下传统的购物、零售功能依然绝对优势。

SM集团顺应中国激烈的市场竞争，更立足于精心打磨好所有项目；不仅仅表现在每十年一次的大翻新与年度调改。更包括我们接下来对重庆等部分项目即将启动的整体升级改造，以适应新兴消费市场。

就市场先行优势而言，SM在39年前于菲律宾行业率先引入一站式“malling”。1985年开第一家Mall，1989年开第二家，1991年第三家……与行业高速成长同步，到现今一年开新4家，先行布局优势凸显。

SM于2001年首开中国项目。相较于菲律宾，中国资源更为稀缺而成本高企，重点城市面临着相对存量饱和。

也因此，SM在中国更倾向寻找发展中城市潜力区域的投资机会；且基于“稳扎稳打”的一贯风格，匹配“与城市共荣共生，与客群代际相伴”的运营模式。

观点新媒体：菲律宾购物中心市场有哪些新趋势？近年来菲律宾电商市场增长迅速，是否对线下消费产生一定的冲击？

陈森原：在菲律宾，购物、餐饮、娱乐一站式体验的购物中心，仍是国际和本土品牌的进驻首选。尽管电商兴起，消费者仍然偏爱实地消费体验，如亲朋好友相聚等社交体验，就是电商无法替代的。

目前，菲律宾线下消费增长强劲，商场客流也持续增长，整体情况甚至比疫情前还要好。

从购物中心的发展趋势来看，近些年高端零售项目和TOD项目在菲律宾兴起。这是顺应富裕客群的需求，也有利于上班族便捷通勤；可以进一步夯实购物中心在城市商业中的主体地位。购物中心正逐步转型为多功能空间集成，融合零售、住宅、办公和休闲设施等；不限于单一的购物场所，成为在地社区不可或缺的一部分。

此外，行业注重体验式零售。消费者购买商品之外，渴望社交和娱乐。购物中心为此强化服务社区功能，推出美食广场、宠物乐园、共享办公空间，以及其他多元公共空间。

SM购物中心坚持常焕常新，以持续的头部品牌影响力和优质顾客体验，保持在菲的市场领先地位。目前，我们80%的购物中心，正结合可持续设计方案和体验零售趋势，进行扩建、翻新或现代化改造。

观点新媒体：SM集团是如何构建起对菲律宾市场的统治力，做到“永续经营”？多年经营总结出哪些经验，又有哪些经验可以带来中国市场？

陈森原：构建起对菲律宾当地市场的统治力，关键在于理解并顺应顾客不断变化的需求。SM始终将“打造包容性空间”放在首位，满足从普通家庭到Z世代等广大客群的需求。我们也由此，得以与社区保持紧密联结，与社区居民代代相伴。

其中一项关键策略就是，突破传统思维，预判趋势，抢占先机，提供全方位体验。例如，我们很早前就发现餐饮在全天候体验中的重要地位。这一业态的比例，也从我刚加入SM时（2004年）的不到5%。如今已经配置到30%。

我们也融合前沿技术，数字化先行，丰富顾客体验维度。例如，率先在菲律宾推出“SM在线商城”，让顾客无论身处何地，既能网上便捷下单，享受我们的送货到家；也可以亲自到访，享受更为沉浸式的空间与服务。

在可持续性方面，我们致力于节能和环境友好。许多SM购物中心都符合绿色建筑标准，如配置有太阳能光伏和水循环系统。坚守可持续性战略，让我们不仅降低对环境的影响，更在履行社会责任方面占据行业领导地位。

谈到经营经验，有一项也适用中国市场：即注重购物中心在地化联结，达成差异化运营；让城市居民、社群圈层在SM相聚，或因兴趣爱好联结，或加入社交互动、主题活动……这种归属感的强烈共鸣，也是我们SM中国在培养顾客黏性和品牌忠诚度的制胜法宝。

观点新媒体：菲律宾当地商场占地面积通常都十分大，如此大体量项目如何做到贴近当地社区人们的日常生活，从而形成“社区中心”的概念？

陈森原：不只是商城，SM购物中心希望能成为城市的综合服务中心。提供广泛的服务和设施，让人们到此，即可获得强烈的归属感，不仅在于满足各种各样的生活所需，更在于享受全方位的服务和美好生活方式。

我们一项独到的服务，是通过与政府机构和非政府组织合作实现。例如，我们的许多购物中心内设有政府便民服务点，居民朋友可以就近更换护照、健康检查等等，非常方便。

当自然灾害发生时，我们的（80多家）购物中心至关重要。它们向受灾群众开放，提供水电、上网等一系列保障；成为社区在危难时刻的安全舒适的避风港。

我们还联动社群、居民发起诸如国际海岸净滩行动等环保倡议，助力环境保护，与社区深化集体责任感的联结。

总之，我们的购物中心旨在面向所有人开放，实现触达无碍、功能全面、氛围友好。我们整合基本服务，促进社群融合，并在紧急时刻挺身而出；确保可以深度融入人们的日常生活。

观点新媒体：越来越多中国品牌寻找出海路径，SM集团注意到哪些在菲律宾发展迅速的中国品牌，又是如何与他们合作的？如何帮助它们与菲律宾消费者建立联系？

陈森原：得益于我们在中国购物中心的发展，品牌也相对容易经由SM招商团队落地菲律宾。

中国零售品牌由此在菲快速发展的不少，比如说已和我们合作数年的安踏、UR。海澜之家服饰集团也通过SM快速布局，短短一年时间，已经落子两条产品线。其中男装品牌——“海澜之家”已在SM开出多家分店；童装品牌——“HEYLADS”则在SM开出了他们的海外首店。KKV集团也很快要在SM连开3家KKV店；而后我们将进一步引进他们的X11和调色师店。

餐饮方面，不少品牌在SM开出菲律宾首店，比如说海底捞、山城外酸菜鱼。

另一方面，我们与投资菲律宾的品牌合作，也不仅限于场地租赁，会特别注重其海外策略的支持，毕竟每个国家的细分市场、行业趋势、市场定位还是各具特色的。从他们注册公司、物流运输、进场装修到店铺开业，SM团队都会主动协助、全程支持。运营阶段，我们专业企划团队也会从媒介管道、营销活动入手，助力品牌全面触达消费者。