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昔日“新零售四少”掉队,京东七鲜还有机会吗?

来源: 联商专栏 史努比 2024-12-14 13:54

出品/联商专栏

撰文/史努比

编辑/薇薇

曾经的“新零售四少”——盒马鲜生、超级物种、京东7FRESH、苏鲜生,时至今日只剩下盒马鲜生和京东7FRESH,虽然京东7FRESH相比盒马来说只晚了两年,但从目前的规模上来说,已经完全不在一个量级,存在10亿级与100亿级的差距。

根据中国连锁经营协会(CCFA)发布了“2023年中国超市TOP100”榜单显示,2023年盒马鲜生销售额590亿元,门店数360家,而京东7FRESH在2023年的销售额仅40亿元,门店数69家。

盒马鲜生和京东7FRESH作为背靠阿里和京东两大金主爸爸的新零售排头兵,为什么经营至今的发展会如此天壤之别呢?在即时零售时代到来的机遇下京东7FRESH还会有机会吗?

所谓“解铃还须系铃人”,要想找到京东7FRESH成长过程存在的问题,我们就必须客观地看待它的发展历程和当时存在的背景,来推断当时它在哪些关键节点上出现了问题,以及对我们的启示价值。

01

回顾京东7FRESH历任

1、京东7FRESH的王笑松时代

2018年1月,京东成立了包含生鲜事业部、消费品事业部及新通路事业部的大快消事业群,王笑松出任总裁。同年1月4日,京东的首家线下生鲜超市7FRESH在北京亦庄大族广场一层开业。当时时任京东集团副总裁、7FRESH总裁的王笑松表示:7FRESH要在2018年年底前开出50家门店,未来3到5年,7FRESH将在全国铺设超过1000家门店。然而到2018年底,7FRESH只开出了10家门店。

王笑松在接手京东生鲜事业部时曾表示:“京东做不好生鲜就没人能做好了”。王笑松对京东7FRESH的发展目标是将京东7FRESH打造成行业内的领先者,通过线上线下一体化的运营模式,提供优质的生鲜产品和服务。然而,豪言犹在耳,现实却打脸。

京东开设7FRESH的主要目的是为了践行京东的无界零售战略,并通过7FRESH的运营经验为线下企业提供全面的赋能。7FRESH作为京东无界零售的落地样板,旨在通过线上线下融合的方式提升零售效率和用户体验。7FRESH不仅提供新鲜的商品,还利用京东的大数据分析和供应链能力,对用户消费进行精准定位,并从京东商城的海量SKU中挑选出最合适的商品池。

王笑松对7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面:

1、市场定位和战略规划:王笑松在担任7FRESH的CEO期间,明确了7FRESH的市场定位和发展战略。他强调7FRESH不仅要提供优质的生鲜产品,还要通过线上线下一体化的运营模式,提供全方位的美食体验和解决方案。

2、供应链和品控体系优化:王笑松带领团队梳理供应链、优化后台技术、打磨品控体系。他利用京东大数据分析,构建商圈目标用户完整画像,对用户消费进行精准定位,并从京东商城海量SKU中挑选出最合适的商品池。这些努力不仅提升了7FRESH的产品质量,还为其在全国范围内的布局打下了坚实的基础。

3、技术创新和用户体验提升:王笑松推动了7FRESH在门店“黑科技”方面的应用,如魔镜溯源、刷脸支付、自助结算等。这些技术不仅提升了顾客的购物体验,还通过京东物流的强大能力,提供以门店三公里为半径的最快30分钟送达服务。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的客观原因是:当时的京东7FRESH可以说是众多入局者中最费力的跟跑者。对京东来说,线下零售市场已经晚于竞争对手两年进入,又面对15年未能真正实现盈利的京东,再花费大量成本在回报周期慢的线下零售场景,建立自己的帝国,对内部是一种全方面的考验。

因此,内部不笃定和战略摇摆是造成京东7FRESH发展放缓的第一原因。加上京东7FRESH一直在亏损,在行业和消费者的地位没起来,京东又怎么可能还投入大量资源扶持?所以京东7FRESH内部也一直在动荡。

京东7FRESH的王笑松时代不及预期的主观原因是:摆在7FRESH和王笑松面前的,正是所有线下零售零售商的困扰,即如何打出差异化,这是上到投资人,下到一线员工最关心的一个问题。京东7FRESH作为跟跑者,一直未能想清楚,讲明白这件事情。

据知情人士透露,京东7FRESH当时销售额最好的店是大族广场店,日均销售额也只有50万元,而其他选址差的门店连一半都不到。正因为缺乏独特性,导致门店的吸客能力不足。

2、京东7FRESH的王敬时代

2019年4月,京东启动核心高管轮岗计划,王笑松被调离原岗位,由王敬接任其职位。同年5月30日,京东7FRESH业务负责人王敬首次对外宣布7FRESH超市业态升级MSSM(Meal Solution Supermarket),而作为业态升级后的首家超市,京东七鲜美食生鲜超市北京首创奥特莱斯店也开始全面对外营业,这是京东7FRESH当时在北京的第7家门店。

王敬当时在接受媒体采访时,首次提出并深度解析了其所主张的7FRESH的“3+3战略”,具体如下:

3个关键战略:

一是优化战略:回归商业本质,针对已有的业务板块进行优化,集中资源和能力实现可持续盈利,包括京东7FRESH美食生鲜超市、京东生鲜。王敬表示,升级后京东七鲜平均开业1.5年可实现盈利,坪效是线下超市的3倍。

二是创新战略:针对京东零售集团的全渠道业务布局,对消费全场景、全渠道、全时段、全业态进行覆盖。除了现有的超市业态七鲜,7FRESH将会推出多种针对不同场景、不同客户、不同时段需求的超市创新业态。

王敬在采访中透露,未来7FRESH将陆续推出四种超市创新业态:一是打造以写字楼为核心的“7范儿”,面积在600~1000㎡,满足白领对餐饮和生鲜的高需求;二是针对社区居民的社区小超市业态“七鲜生活”,面积在200~300m,主打邻居概念与亲近性。王敬表示,未来京东7FRESH还将通过与第三方合作的方式引入另两种新业态,但暂不方便透露。

三是协作战略:7FRESH对京东零售集团全面开放战略的业务落地。7FRESH将与线下零售企业进行深度协作,全面开放技术、供应链和OFC(包括线上运营、一体化营销、业态规划和创新、运营优化),从而推动全行业的共同发展。

3个核心能力建设:

一是技术中台能力建设:打造全渠道技术解决方案。包括门店运营系统、极智供应链、极智品类管理、极智全渠道营销。构建用户体验最佳、最受用户信赖的全渠道综合零售服务平台(RaaS)。

二是供应链中台能力:持续推进垂直供应链。包括全球直采、关键商品、解决方案、独家和自有品牌。7FRESH直致力于全球生鲜供应链的打造,买手团队会到世界各地网罗全球尖货;京东生鲜已经成为众多品牌商最重要的新品首发平台,甚至是全球独家首发。伴随着消费升级,消费者的需求愈加多样化,生鲜买手会通过大数据分析,联合原产地供应商进行产品分级、定制化包装、衍生品开放,甚至是种植和养殖。

三是业态规划及运营优化能力建设:7FRESH核心构建创新能力。

王敬接任之后,京东7FRESH的开店策略有了一个大的变化,从原来单一的大店模式,开始向多业态发展,甚至释放出会开放加盟的消息。京东对这种非直营模式的官方口径是OFC(Operational Field Consulting)模式,即赋能其他商超。而京东7FRESH也在原来的七鲜超市大店模式之外,又增加了主打家庭日常购买mini业态的七鲜生活,还有围绕着Office白领场景的七范儿。

而针对京东7FRESH此前公布的5年开设1000家门店的计划,王敬表示:“5年开1000家店这个目标依然可以实现,只是方式变了,不一定是7FRESH自己开,可能是以合作的形式开。”

对于未来开店计划,王敬透露会有三个层面的规划,第一是集中在京津冀地区周边的开店速度不会放缓,第二是长三角将会有新的业态和打法推出,第三是既定地区强调稳步扩张。

王敬对京东7FRESH的贡献主要体现在以下几个方面:

1、业态升级和战略规划:王敬带领京东7FRESH进行了超市业态的全面升级,将其从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)。这一转变旨在通过全渠道、全场景、全时段的覆盖,更好地服务客户,并推动零售行业的发展。

2、盈利能力和效率提升:经过持续优化,京东7FRESH的七鲜超市平均开业1.5年即可实现盈利,坪效是传统线下超市的3倍。这显示了王敬在优化战略上的成功,使得业务能够快速盈利并提高运营效率。

3、技术创新和供应链优化:王敬强调技术中台和供应链中台的建设,致力于打造全渠道技术解决方案和垂直供应链,以提升7FRESH的核心竞争力。

4、行业合作与开放心态:王敬提出与线下零售企业深度协作,开放技术、供应链和运营优化等方面的资源,推动整个零售行业的共同发展。这种开放的心态和协作精神为7FRESH赢得了行业内外的广泛认可和支持。

5、长期主义哲学:作为深耕零售行业二十余年的行业老兵,王敬信奉“长期主义”这一人生哲学。他认为做零售没有捷径,战略制定要有长远眼光并坚定执行。这种哲学指导了7FRESH的长期发展规划和执行。

单从王敬的战略构想来看,在当时表面上看是没什么问题的,但是他碰到了2019年底的疫情大爆发,疫情的爆发对餐饮及零售行业带来了显著的影响,王敬带领京东7FRESH从生鲜超市转变为餐食解决方案超市(MSSM)这一战略未能及时调整,导致业绩受创。

相比之下,疫情期间线上零售和即时配送服务在疫情期间得到了快速发展。而京东7FRESH却未能及时抓住机遇快速发展,反而是当时被打入绝境的部分前置仓企业稳稳地抓住了“非接触性”服务的需求,新增用户量显著增加,这其中突出的代表企业就是叮咚买菜。并且疫情加速了消费者线上购物习惯的形成,尤其是中老年群体。因此,京东7FRESH错失了一次重大的发展机遇。

3、京东7FRESH的郑锋时代

不过,2020年12月又传出消息,京东7FRESH再次换帅,由郑锋接替王敬担任新的负责人,并在第二年(即2021年)12月京东7FRESH再次发布了新的战略目标:7年内,要跻身中国连锁零售行业的第一阵营。在发布会上,京东7FRESH总裁郑锋也给7FRESH定下了2022年必须要赢的三场战役:服务体验升级战、品质心智进攻战、模式创新突围战。

相应的,为打赢这三场仗,7FRESH也相应调整了战略重心:一是扎根京津冀,守好大本营,争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市;二是发力大湾区,以大湾区为南方重心,辐射南方省份。

之所以重点打造京津冀和粤港澳大湾区两大增长极,7FRESH有自己的考量。7FRESH的总部就在北京,供应链基础好,团队能力强,在该地区7FRESH更具先发优势,未来有望成为其发展最快的部分;另一方面,无论是消费能力、消费理念、还是整个供应链的条件,粤港澳大湾区或许能成为7FRESH的第二增长级。

至于郑锋给自己定的2022年必须要赢的三场关键战役具体是:

第一场叫服务体验升级战。郑锋透露7FRESH会开始尝试在30分钟以内,甚至在28分钟以内的履约速度。别小看这2分钟的优化,能成规模地缩短2分钟,靠的一定是硬功夫。这背后是7FRESH今年推出的“店仓一体化”优化项目,通过重新梳理拣货流程和设计拣货环境,缩短拣货员的动线,将60%-70%的单量在不到30米的通道内全部拣完,让捡货更高效,从而提升履约速度。此外还包括一系列的服务标准升级和承诺等。

第二场叫品质心智进攻战。郑锋希望未来消费者能记住,在7FRESH什么品类是TA最喜欢的,什么品类是TA觉得最满意的,同时TA还能说出10-20个单品,这些是TA可以闭着眼睛复购,从来不用担心踩雷,能长期稳定供应的高品质商品。只有打造出这些不可取代的心智商品,7FRESH才能在消费者心中扎下根。

第三场叫模式创新突围战。7FRESH一直在探索各种各样的店型,主力店,卫星店等,目的其实都是一个,既满足目标消费者“大而全”的购物需求,也满足一日三餐的及时性需求,让消费者“尝鲜”更便利。

郑锋透露,7FRESH在2022年将把华北区和华南区作为战略要地,尤其华北区,郑锋说“开店数量,上不封顶”,“只要符合选址要求和供应链覆盖,都可以开”。此外,在京东“以实助实”的发展思路下,7FRESH也是坚定的利他主义者,不断在尝试与各类事业伙伴共建开放共赢的零售新业态。

然而,就在2023年12月,京东7FRESH经营主体再次发生工商变更,郑锋(经理,执行董事)从主要人员中退出,同时退出法定代表人,均由闫小兵接任,京东7FRESH第三次换帅。

那么,郑锋对7FRESH的贡献又有哪些呢?

1、战略调整和聚焦:郑锋上任后,重新梳理了7FRESH的战略,使其更加聚焦。他确定了京津冀和大湾区为两大核心区域,并计划在2022年底前开设超过70家门店,其中80%以上位于这两个区域。此外,他强调未来2-3年内,7FRESH将主要发展自营店铺,以提高效率和稳定性。

?2、效率提升和组织优化:郑锋推动了7FRESH的组织架构扁平化,使得全国七鲜店长的汇报条线与他只差一级,这有助于提高决策效率和运营效率。他还通过大数据和算法优化了拣货流程,提升了门店的履约率和用户体验。

3、业绩增长:在郑锋的领导下,7FRESH的业绩显著提升。2021年4月开始,7FRESH的GMV同比增长超过36%,8月更是同比增长85%。运营超过1年的门店同期可比GMV实现了“六连涨”,到年底7FRESH的GMV接近30亿,比去年同期增长了数倍。

4、创新和合作:郑锋推动了7FRESH在业态上的创新,包括店仓一体化、店中店和异业合作。

正是由于以上贡献,造就郑锋成为7FRESH任期最长的CEO,但是郑锋依然没有解决7FRESH如何打出差异化的问题,而且7FRESH身上沃尔玛大卖场的印记越来越明显,供应链越来越相似,商品结构越来越老气。

因此,有业内人士说郑锋任期7FRESH的增长主要有两个原因:一是管理增效,战略聚焦了;二是7FRESH的基数本来就低。所以,最终郑锋还是没有让京东满意,走人了。

所以,直到今天,京东7FRESH的品牌心智到底是什么?差异化和独特性在哪里?没有一任CEO能讲清楚。这就是京东7FRESH最大的危机。

02

京东7FRESH还有机会吗?

京东7FRESH自2018年开出首家门店后,目前的门店数量只有70+家,今年9月才开始在上海开出第一家超市。相比之下,京东7FRESH的竞争对手盒马鲜生的全国门店数量目前已经突破了400+家,盒马鲜生现在的开店速度、品牌影响力、业务创新、基础设施的搭建上,已经达到一个成熟的品牌地位。

而关于京东7FRESH,乃至京东生鲜业务,究竟想做什么样的事情,以什么作为核心竞争壁垒,可能连7FRESH内部目前都没有达成一个坚定不移的长远目标。至少从以上三任CEO的对外发声来看,我们并没有看到一个清晰的长远发展的战略,其CEO所作所为也仅仅是作为一个职业经理人在企业内部求生存而已。

当前的京东7FRESH需要一个年轻的高人,一个不拘一格、有理想、有抱负的战役攻坚者和未来塑造者,来带领其走入新阶段。京东现有的人和模式,事实已经证明不足以让7FRESH有跨越式的大突破。只是不知道在目前远远落后于市场的现状下,市场和竞对是否留有足够空间和时间给7FRESH。京东7FRESH还有机会吗?

目前京东7FRESH主打的是以线下超市+自营前置仓+电商平台相结合的“店仓云”三位一体的即时零售模式。然而京东7FRESH总是在频繁调整组织架构,频繁换高管,每个高管的战略和管理思路也并不相同,导致7FRESH始终没有一个明确的打法和思路,很多好的想法还没有得到完全贯彻就被再次变更。

这样很难积累起解决即时零售问题的核心能力,所以7FRESH跟友商并不具备差异化竞争优势,没有打造出独特的用户心智。而且不同部门之间的业务有交叉,很难集中力量攻下一个堡垒。

反观目前的盒马鲜生、叮咚买菜等,经过多年的经营沉淀,已经拥有了一批忠实顾客和品牌影响力,京东7FRESH想仅仅通过价格战争夺用户其实很艰难,而且其价格战的持续性也有待观察。

对标盒马鲜生高开低走的7FRESH,从王笑松到王敬再到郑锋,三年里换了三位负责人,期间王笑松2019年4月被调离时,业界还传出了七鲜裁员、京东生鲜与7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。如此频繁的动荡下,7FRESH的定位也模糊不清。那么你认为京东7FRESH还会有机会吗?

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