出品/联商网

撰文/李瑟

被星巴克创始人舒尔茨称为“最有价值的员工”的王静瑛，宣布退休了。1月24日，在星巴克工作25年的王静瑛卸下一身重担，“退休”的消息在几天前便开始发酵，《联商网》第一时间确认了该消息。

自从2011年掌管星巴克中国区业务后，王静瑛带领着星巴克中国走过高速发展的14年，让“咖啡文化”和“第三空间”概念深入人心。门店触角也从北京、上海等一二线城市延伸至贵州、内蒙古等县城市场，近7600家的门店数量让中国成为星巴克“第二大国”，仅次于星巴克大本营美国市场。

01

“中国区的权力必须下放”

1999年1月11日，中国第一家星巴克在北京国贸一期一层开业，正式开启了星巴克在中国市场的征程。次年1月，王静瑛正式加入星巴克，担任中国及亚太区市场总监。

当时的星巴克并非如今的直营模式，最初进入中国时，星巴克非常谨慎，采用其进入海外市场的一贯策略——建立合资企业。

在中国市场，星巴克将代理权一分为三：香港和广东的代理权授予香港美心集团；北京和天津为主的北方代理权授予北京美大咖啡有限公司；台湾和江浙沪的代理权先后授予台湾统一集团。在股份分配中，统一集团、统一超商以及星巴克分别持股50%、45%和5%。这样做的好处之一是保持总部与海外公司的联系，而在足够了解市场且情况允许时，星巴克会逐步收回对门店的控制。

与消费者对麦当劳、肯德基的狂热不同，星巴克因“定价”在最初并未引发排队热潮。当时北京房价每平米2000元，而星巴克一杯大杯拿铁售价19元，属于“高端消费”，因此星巴克第一家门店选择与奢侈品为邻的北京国贸。这样的“选址思维”在一定程度上拉慢了星巴克中国的拓店速度，最初十年，星巴克中国仅开出190家自营门店。

谨慎开店的同时，星巴克开始逐步收回在中国市场的自主权。2005年底，星巴克在上海成立大中华区支持中心，负责中国大陆市场和港澳台地区的经营管理。2006年，星巴克买回华北公司股权，开始独自经营。同年，星巴克宣布将中国作为今后的重点开拓市场，在中国开店速度加快。2017年，星巴克又以13亿美元收回华东地区剩余的50%股份，将中国市场正式完全收回。

在星巴克逐步收回中国市场自主权的过程中，王静瑛也迎来了职业生涯的重要转折点。2011年7月8日，王静瑛被任命为星巴克中国负责人。接手前，王静瑛对星巴克创始人霍华德·舒尔茨提出一个要求：她得掌控一切，中国区的权力必须下放。

图为王静瑛

三天后的7月11日，星巴克宣布对地区结构进行重组的计划，将旗下业务区域的划分由原来的两个增加至三个，单独突出中国区域，以此来加强在华业务的扩展。当时星巴克就已经计划将中国打造成美国之外的第二大市场，“掌控一切”的王静瑛带领星巴克中国走上高速发展的道路。

一个直观的数据是，2011年王静瑛出任星巴克中国总裁时，星巴克在中国市场门店数量为470家，如今这一数字已超过7500家，覆盖1000个县级市场。

比门店数量更重要的是，星巴克重视人才培养，用“人才”保障每一家新开门店的质量，带给顾客独特的“咖啡体验”，将“咖啡文化”再推进一步。

2012年11月26日，星巴克中国大学正式启动。为保证人才储备，星巴克针对不同级别的员工推出多种培训课程。当时王静瑛在接受媒体采访时说：“你现在看到的伙伴(星巴克的员工被称为伙伴)，以后就可能是中国区的总裁。”随着刘文娟出任总裁，王静瑛的“预言”得到证实，这足以看出星巴克大学对于星巴克中国发展的重要性。

2012年还有一个重要事件，即星巴克在亚洲的首个咖啡种植者支持中心在云南普洱正式成立，确保云南咖啡产区长期向星巴克供应优质阿拉比卡咖啡豆。直至今日，云南咖啡豆仍是市面上咖啡品牌的兵家必争之地。

在门店模型上，王静瑛更注重“大店模式”，这不同于美国星巴克的模式。彼时王静瑛在接受媒体采访时表示：“中国采取与美国不同的大门店模式不会影响盈利，因为中国人在星巴克的消费模式与美国人截然不同，后者更喜欢把咖啡打包带走。”

基于这种消费习惯，星巴克中国的“第三空间”概念深入人心，这也是吸引顾客走进星巴克消费和体验的重要原因。星巴克中国希望“咖啡不仅仅是一杯饮品，而是传递出一种生活方式和文化”，这也是如今品牌最爱讲的“生活方式故事”。

创新不止于此，星巴克在门店和产品中更多融合中国元素。从北京前门、成都宽窄巷子、福州三坊七巷到日前开业的杭州孤山、宁波东钱湖陶公山建设村门店，都是星巴克对门店所在地“在地文化”解读后的创新门店；产品选择上，粽子、茶等元素的加入，也能看到星巴克对“中国味道”做出的努力。

图为星巴克杭州孤山路店

2016年，王静瑛被提升为星巴克中国首席执行官。三年后，升任星巴克中国董事长兼首席执行官。这两个职位的“更高含金量”在于，在王静瑛之前，星巴克从未在中国设立首席执行官及董事长职位。

毫不夸张地说，星巴克中国取得如今的成绩，与“一号位”王静瑛息息相关。创始人舒尔茨在2024年接受媒体采访时表示：“我们以特许经营方式进入中国，结果不尽如人意，未能传递星巴克的价值观，我们在中国市场挣扎了近十年，遭遇资金亏损，差一点退出中国市场。直到王静瑛的出现，她单枪匹马拿下了中国市场，扭转了乾坤，改变了星巴克在中国的历史轨迹，在我看来，她或许是公司最具价值的员工。”

02

接班者，刘文娟

上文提到王静瑛在接受采访时说“现在看到的伙伴，以后可能就是中国区的总裁”，刘文娟就是那个伙伴。

刘文娟于2012年加入星巴克，担任项目总监。2016年王静瑛升任CEO之时，刘文娟的职位是星巴克中国数字创新副总裁，从职位上就能看出，刘文娟负责的是星巴克数字业务，这对于星巴克来说，是一个从零开始的崭新业务。

图为刘文娟

刘文娟加入星巴克的第二年，中国轰轰烈烈的移动支付大战正式打响，不过星巴克迟迟没有动作。直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付宝。这一年对中国咖啡市场来说，也是重要的一年，因为瑞幸咖啡正是在这一年创立，自带数字化基因的瑞幸，走出了一条和星巴克完全不同的道路。在星巴克内部，“数字化”也成为重要业务之一。

如今星巴克用户喜爱的“专星送”“啡快”等数字化业务，就是刘文娟带领团队用三年时间构建起来的。到2020年年底，星巴克中国数字化订单的占比从前一年的6%提升到了26%。到2023年，星巴克线上业务占比已接近一半，成为星巴克的新增长引擎。

刘文娟本人于2023年9月被任命为星巴克中国联席首席执行官，与时任星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛一起，共同领导中国业务。这一动作也被认为是星巴克中国全新的CEO接班人计划。

一年后，星巴克中国高层再迎变动，2024年9月30日起，刘文娟由星巴克中国联席首席执行官改任星巴克中国首席执行官，王静瑛继续担任星巴克中国董事长。两人业务上也有明确职责分工，刘文娟负责领导公司在中国市场的经营，专注推动中国业务的持续增长。王静瑛则专注于把控公司未来的中国发展战略和创新，提升品牌的社会影响力。

随着王静瑛宣布退休，刘文娟将独自挑起大梁。

03

如何继续讲好中国故事？

星巴克最初进入中国市场的十年算不上顺利，历经高速增长后，如何继续讲好中国故事，是刘文娟上任后面临的首要问题。

2022年9月，星巴克中国提出未来三年战略愿景：2025年，中国门店数量达到9000家，这意味着今年星巴克中国要净开近1400家门店。门店要大力拓展、数字业务也要持续增长，但可能挑战更大的是竞争环境变得更加复杂。

如果说1999年进入中国市场的星巴克是“开拓者”的姿态，如今则是“混战”中的一员。瑞幸和库迪的“价格战”从双方延伸至整个咖啡市场，链条上的咖啡品牌或主动或被动卷入其中。2023年，星巴克上架19.9元限时优惠，推出45.9元两杯等优惠券，但是更多的消费者还是选择了“低价咖啡”。

这从财报数据上可以反映出来，去年全年星巴克中国营收29.58亿美元(约210亿元人民币)，同比下降1.4%。而瑞幸咖啡在2024年营收248.6亿元，同比增长39.4%，已连续两年超越星巴克。

星巴克中国开始高频次主动求变，一方面加快了推新速度，去年其平均每个季度推出超20款新品，已接近去年瑞幸的推新速度。就在1月17日，星巴克中国宣布，旗下全国门店特别推出品牌首款献礼中国春节的咖啡豆产品——星巴克®新春序曲综合咖啡豆，这也是星巴克50多年来咖啡豆开发历史上，第一款以中国春节为主题的咖啡豆，以此迎接中国首个非遗春节的到来。

另一方面，还首次设立了CGO(首席增长官)职位，杨振担任该职。对此，星巴克官方回应，中国是星巴克最大的国际市场，也是公司未来增长的重要引擎。CGO职位的设立将继续加强星巴克的咖啡领导力，加速以咖啡为核心的产品创新，更好地通过整合营销策略，焕新顾客在各个触点的星巴克体验，推动星巴克品牌在中国的可持续发展。

这也能看出来星巴克想要增长的决心，不过这并不是特别容易，根据《中国咖啡产业报告2024》显示，当前我国前十咖啡品牌门店占比27%，其中瑞幸、星巴克、库迪、幸运咖、manner等均在快速开店扩张，瑞幸在所有城市等级处于绝对领先位置，拒绝“价格战”的星巴克，如何「突围而出」，值得思考。

为此，星巴克中国并不排除“寻找队友”的可能，此前星巴克全球发言人称，“我们全心全意致力于中国业务、伙伴(员工)以及在中国市场的长远发展。正如在第四季度财报电话会议上所说的那样，公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”

这也意味着星巴克中国未来或许会回到最初进入中国市场的“形式”，虽然星巴克尚未最终决定，但是可以预见的是，“新官上任”的刘文娟，要想讲好星巴克的中国故事，让星巴克中国重回增长，还有很多问题需要解决。