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编译/松柏

“把赚来的钱还给顾客”，这句话听起来更像是营销口号。

但在美国零售业，有一位CFO将这个想法变成了现实。在他的理念里，降价不是促销手段，而是企业的责任；在他的账本中，毛利率不是越高越好，而是有着严格的上限；在他经手的每一笔采购中，节约的80%成本都必须让利给消费者。

华尔街的精英们曾无数次质疑这种“反常规”操作。但数据证明他是对的：这家名为Costco(开市客)的企业，年收入已超过2400亿美元，拥有近1.3亿忠实会员构筑的护城河，实现了穿越五次经济周期的稳健增长，成为全球最成功的零售商之一。

近日，执掌Costco财务大权的传奇CFO理查德·加兰蒂(Richard Galanti)正式告别。在美国大型上市公司中，CFO的平均任期仅为4.7年，而加兰蒂坚守了整整40年。让我们走进这位传奇CFO的故事，看看他如何用一生将一个“疯狂”的念头，变成了改变零售业的力量。

理查德·加兰蒂出席财报发布会

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从杂货店到华尔街

如果把时钟拨回到1983年，没人会想到这个刚从斯坦福商学院毕业、在华尔街做投行的年轻人，会成为零售业最传奇的CFO之一。

那时的理查德·加兰蒂正为投行DLJ工作，他的任务是帮助西雅图一家名不见经传的仓储会员店筹集A轮融资。这家公司就是Costco，当时仅在美国西北部开了三家店，创始人只筹到了750万美元的启动资金。

在2024年接受《华尔街日报》采访时，加兰蒂回忆起这段经历，称这完全是一连串偶然事件的结果。在为期六个月的融资过程中，他帮助Costco筹到了1690万美元。就在项目即将结束时，创始人杰夫·布罗特曼(Jeff Brotman)和吉姆·辛内格(Jim Sinegal)找到他，说公司的CFO要离职了，问他有没有兴趣来西雅图工作。

在那个年代，从华尔街跳槽到一家初创零售企业并不是一个明智的职业选择。但加兰蒂却被这家公司的与众不同所吸引。

杰夫·布罗特曼(左)，吉姆·辛内格(右)

事实上，零售业的基因早就刻在了加兰蒂的骨子里。在亚特兰大，他的父亲和三个叔叔共同经营着四家食品杂货店。从10岁起，每到周末和假期，当其他孩子在玩耍时，小加兰蒂就在店里帮忙。在最近一次CFO Dive的专访中，他回忆起童年时光，称自己从打包食品杂货、切肉、拖地、补货架做起，到了大学暑假时还管理过店铺。

正是这段经历打动了Costco的创始人。在公司内部流传的一个著名故事中，创始人看重的不是加兰蒂的华尔街经验或商学院学位，而是他对零售业的深刻理解。当他准确使用“shrink”(库存损耗)这样的行业术语时，两位创始人立即确信找到了合适的人选。

1984年3月，28岁的加兰蒂离开纽约，来到西雅图担任财务副总裁。那时他想，大概干个四年就回亚特兰大过上幸福生活。但命运总是出人意料——十个月后，他就成为了CFO。“我从没想过Costco会如此成功，也不知道自己会在这里待这么久，”他说，“但这里的每一天都让我深深着迷。这不仅仅是一份工作，更像是在参与一场改变零售业的革命。”

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简单未必平庸，克制亦能生长

在Costco总部，加兰蒂的办公区只是一个开放式工位。40年来，这位掌管着数千亿美元财务的CFO，每天都在这个普通的格子间里工作。这种刻意淡化等级的做派，成为了华尔街分析师们津津乐道的话题。

理查德·加兰蒂的总部工位

分析师们给了他一个独特的称号——“Costco之声”。这源于他主持的数百次财报电话会议。在这些会议上，人们见不到寻常企业里CEO和CFO联袂登场的场面。相反，加兰蒂总是独自现身，用“数据+段子”化解分析师质疑。在他看来，与投资者沟通的关键是“永远保持透明，永远不过度承诺”。

在他主导的财务管理体系中，“严格”与“克制”是两个关键词。加兰蒂建立了一套独特的成本管控机制，让Costco能在维持14-15%毛利率上限的同时实现稳健增长。这个看似保守的限制背后，是一套精密的财务管理体系：严格的供应商账期管理、高效的库存周转机制、清晰的成本核算标准。事实上，在他管理下的财报极少出现一次性调整项目，这种高度的财务纪律性在零售业并不常见。

在每个季度的财报会议上，当分析师质疑公司的低毛利策略时，加兰蒂总是用详实的数据说明公司的选择：通过严格的成本管控，确保采购节省的80%到90%能让利给消费者。他设计的财务核算体系不以短期利润为导向，而是着眼于会员的长期价值。

“当别人在算利润，我们在算会员续费率，”这是他常用来回应华尔街质疑的一句话。事实证明，这种“以客户利益为先”的财务理念为Costco赢得了持续增长的会员基础，创造了零售业最稳固的商业模式之一。

回顾2020年疫情期间，他展现出了一位资深CFO的危机应对智慧。当零售业普遍陷入恐慌时，加兰蒂一方面主导发行40亿美元债券充实“弹药库”，另一方面力挺公司“不裁员、不降薪”的决定。在他看来，维持运营稳定和员工信心，比短期节流更重要。这个决策，让Costco在动荡时期保持了难得的稳定。

在一次内部培训中，加兰蒂打了个有趣的比方：称CFO就像“成本考古学家”，要像发掘化石一样，细致地研究每一分钱的来龙去脉。这个比喻生动地诠释了他的财务管理哲学：简单但不草率，克制但不守旧。

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企业文化一脉相承

40年来，加兰蒂的财务团队从12人发展到了超过700人。其中，美国和加拿大区域的会计部门就有520人，另有200多人负责其他12个国家和地区的工作。

然而，在这个庞大的团队中，很少看到空降高管的身影。“找对人选，放对位置”是他一贯的用人之道。在他看来，与其花大价钱招揽现成的人才，不如从基层开始培养。

这种理念源于他的亲身经历。28岁就成为CFO的加兰蒂，曾被问及是否想谋求更高职位。“吉姆(创始人)告诉我，如果想当更大的官，就得先去做做运营，”他说，“但我更愿意在财务这个领域深耕。”

在他的影响下，Costco的财务部门形成了独特的培养机制。新人不分学历背景，都要从基础工作做起。“就像我当年在父亲的杂货店里，从整理货架开始学习一样，”他说，“理解基层的工作，才能设计出真正有效的财务体系。”因此，公司85%的仓库经理都是从基层员工提拔，高管团队几乎清一色由一线业务骨干成长而来。

在Costco，扁平化管理不是一个口号。高管们会在走廊上与小时工聊上周的球赛，停车位不是按职位分配，而是按工龄排序。加兰蒂回忆说，吉姆每年都要花200天巡店，与收银员聊天说笑，记得每个区域经理的名字。这种推心置腹的管理方式创造了惊人的忠诚度：公司的员工流失率仅有8%，远低于零售业60%的平均水平。

2024年3月，当加兰蒂宣布将交棒给新任CFO加里·米勒奇普(Gary Millerchip)时，他选择用近一年的时间来完成交接。“我告诉加里，你想要我多靠近或多远离，都随你，”他说，“重要的是确保团队的文化和价值观能够传承下去。”在他看来，一个好的CFO不仅要懂数字，更要明白这些数字背后的故事。

正如Costco创始人在一次管理层会议上所说：“如果我能亲自做所有工作那该多好，但这是不可能的。所以关键是培养出理解并坚持我们价值观的人。”加兰蒂用40年时间，将这句话变成了现实。

写在最后

退休前一周，68岁的加兰蒂仍在工位整理文件。被问及是否会留恋聚光灯，他笑道：“我会想念这里的人。但Costco不需要英雄，它需要的是每个员工相信：把热狗便宜卖，比华尔街的掌声更重要。”  

这或许是对“长期主义”最生动的注解：当企业用40年时间证明，商品低价、厚待员工与高利润可以共存，财务官的故事便不再关乎数字，而成为商业文明的注脚。