出品/Mall先生

撰文/晓虎

近期关于南京德基超越北京SKP，登顶中国店王的消息在商业地产圈内引起了巨大的声浪。

而在此之前，每年全国或是各城市购物中心有关销售额的排行，也总是会引发广大从业者、甚至是商业爱好者的热议与吐槽。大家往往会将营业额的高低，视作是商场“江湖地位”的高下。

和营业额一样，同样被广泛关注的另一个商场指标是客流量。它们出现在各类媒体报道中；也会出现在已发行REIT项目的季报和年报中，成为佐证项目业绩的重要参考；更会出现在市场推广部门的KPI中，成为其全年最关键的业务指标。

然而，随着新时代消费趋势对于购物中心功能、业态的重大影响，乃至于对空间形态、合作模式的调整，传统的“营业额”和“客流量”已经不足以表现购物中心的竞争力，反而容易成为许多项目营造虚假繁荣的“遮羞布”和迷失正确成功要素的“绊脚石”。

有些商场的客流是这样“绕圈子”绕出来的

本文将从这两个指标的缘起、功能、局限性等方面进行分析，并探讨如何进行调整，以便更好地分析和判断购物中心的经营前景。

营业额与客流指标的来源

营业额和客流量的指标，都来自于传统百货时代。

传统百货采用联营制度。各品牌专柜卖出的商品，由商场统一收银。资金进入百货的账户，扣除百货与品牌方约定的提成比例后，返还给品牌方。

因此对于百货公司而言，就有这样一个公式：

收入 = 营业额 X 提成比例

这意味着，要提高收入，除了在招商初期尽量争取更高的提成比例之外，主要是靠运营期做大品牌的营业额。

SKP仍然保留了传统百货的统一收银模式

后续，这个公式在项目经营中被细化成了：

收入 = 交易笔数 X 客单价 X 提成比例

通过将营业额进一步分解为交易笔数和客单价，可以更好地反映出不同品牌对于商场的价值贡献。客单价越高的品牌，相对而言更容易创造高营业额。

后续，这个公式再演化为：

收入 = 客流量 X 提袋率 X 客单价 X 提成比例

相较于必须依赖于机器和系统才能获取的“交易笔数”，“客流量”和“提袋率”都是肉眼可见、更为直观，也更容易和市场水平进行比较的数据。

对于很多商业老法师而言，去一个商场逛一圈，就可以从往来的人群密度、大家手中提着购物袋的比例来判断出这个商场的大致经营水准。

品牌级次、人气、提袋率是过去评价商场业绩的“三板斧”

也由此，“客流量”登上了考核指标的历史舞台。但这个相对年轻的指标如今越来越受重视，还要得益于三次变革。

一是行业竞争的加剧。在当年那个商业供应远小于市场需求的时代，人满为患是商场的常态。当顾客数量远大于项目的日常承载负荷，具体有多少、哪天多哪天少，相对就没那么重要。

只有当商场越来越多、消费越来越分散，以及线上渠道持续侵蚀线下客流之后，商场的人气才会被重视。

人气就像爱情，失去了才会意识到重要性

二是统计设备的进步。最早期的数人头方式，是通过安保或者专门雇佣的人在出入口人工点数，效率低误差大。到了2010年后，以NEC、索博客等为代表的客流计数器厂家兴起，为商场提供了更精准的统计出入人流的方法。

这几年随着技术进一步的发展，一方面大幅降低了设备安装和采购的成本，使得更多商场买得起客流计数器，甚至可以实现店铺级别的覆盖，统计每一个店铺的进出人流量；另一方面还能通过对人体动作的识别，将客流统计精准为个体跟踪。

上海静安嘉里中心的客流计数设备，隐藏在了店铺门口的天花格栅中

三是市场认知的驱动。2014年末，上海外滩的不幸事件发生后，为了避免重蹈覆辙，各地政府陆续加强了对于景区、重点商业区的人流密度监控，上马了一大批客流统计系统，也让这一名词更多出现在公众视野中。

而国内商业地产的黄埔军校：万达广场在快速扩张过程中，将客流量作为项目考核指标，不仅带飞了一家新兴客流统计企业：汇纳，也让几乎所有从业者，都开始关注这一指标。

新时代下，指标的局限与失灵

以上的拆解和复盘，是为了说明“营业额”与“客流量”这俩如今被广为强调的指标，不是亘古不变的“祖宗的决定”，而它们的出现和发展，也都有着特定的原因和背景。

事实上，相对于真正决定公司经营状况的收入和利润额而言，“营业额”与“客流量”仅仅是为了实现收入指标，所衍生出来的次要指标。

其中，“营业额”是“收入”的二级指标，而“客流量”又是“营业额”的过程指标。

但在今天，这条拆解公式本身出现了问题。

首先，相较于百货时代几乎全场统一的提成租金模式和相对接近的提成租金比例，今天的购物中心，收取租金的方式更为多样。

既有和百货相同的提成租金模式，也有和营业额脱钩的固定租金模式，以及介于两者之间的“固定租金/提成租金两者取高模式”。

购物中心的门店，基本都采取自收银模式，再按月给商场交租金

同时，提成比例的区间也非常大。有些强势品牌的提成租金可能只有2%-3%，但对于某些水吧或初创品牌的扣率甚至可能超过20%。

这直接颠覆了“收入 = 营业额 X 提成比例”的成立基础。举个例子，3家经营面积同样为50,000平米的商场，由于采取的经营模式不同、对商户的谈判议价能力不同，在同样销售额状态下，所取得的租金也截然不同。

我们将对应假设和计算结果放在下表。

可以发现，同样的营业额并没有产生相同的营业收入，甚至出现了营业额达到15亿元的商场B，收入还没有营业额10亿元的商场C来得高这样的倒挂现象。

现实中，这样的案例非常常见。

比如某些拥有山姆会员商店的商场。成熟期山姆会员商店的营业额可以达到10亿甚至更高，对一般购物中心的营业额贡献能达到30%甚至50%以上。

但该品牌只接受固定租金模式，因此无论营业额多高，对应期间内所提供的租金收入都是固定的。并且由于山姆会员商店能接受的租金较低，通常不到100元/平米/月，对全场的租金贡献占比也不高。

山姆会员商店可以提供超高的人气与销售额，但无法支付很高的租金

营业额与收入的无法挂钩，从根本上摧毁了营业额这个百货时代的指标，在购物中心中的意义。

与此同时，随着购物中心业态的日益丰富，尤其是餐饮、体验业态比重的持续增加，也彻底颠覆了“客流量 X 提袋率”对营业额的影响。

一方面，大量消费者不再为购物这一行为进入商场，“只逛不买”的比例远高于早年间去超市、百货必然大包小包满载而归的情形。

另一方面，即使在场内产生了消费，对于餐饮、娱乐、体验等业态而言，并不存在消费后的“提袋”行为，也就很难通过目测判断出购物中心对于到场客流的转化情况。

爆满的餐饮外摆和两手空空的顾客，让“提袋率”无法全面反映商场经营状态

以已发行REIT的杭州西溪印象城为例，就出现了2022年相较于上一年，整体客流量减少11%，但全场营业额增加了23.8%的情况。

同时，还有两个技术原因导致客流统一这项工作本身存在缺陷：

过去的客流计数器，无论是采用红外线还是普通摄像头，都只能计算出指定时间内通过特定区域（主要是商场大门）的“人次数”，而非“人数”。

也就是说当一个顾客发生“走进商场-去门外抽烟-再走进商场”时，他会被计算为“2人次”，而不是“1个人”。

基于摄像头的传统视频客流统计技术原理

这一情况，对于存在室外广场，甚至本身就是商业街区的项目而言尤为明显。消费者在频繁室内外游逛的过程中，会被不停地重复计算。

包括重大节庆日许多商场出现客流值飙升，并不完全是因为来的人更多了。也有场外定期的音乐会、演艺节目等，将场内的消费者吸引至广场上，随后再度入场造成的“二次利用”。

对于街区或者开放式商业而言，客流统计很容易出现误差或重复计算

尽管如今，随着图像识别技术的发展，客流计数器厂家已经可以通过发色、穿着、走路姿态等因素，实现对个体的有效识别，从而达到剔除重复、精确计算“人数”的目标。

通过摄像头reID实现“精准到人”的追踪

但是，一方面因为该技术价格更高而未大面积普及。同时若采用这一数据，必然会导致全场客流较历史值，以及未采用该数据的同行，产生“数据雪崩”现象，所以推测这一数据仅会出现在少数公司内部，很难成为行业共识。

同一人的重复计算、消费者的只逛不买，都让客流对于营业额的价值，越来越近似于鸡肋。

可以说，这两个在百货年代作为衍生指标而诞生的考核维度，如今在购物中心、和非标商业持续迭代的新形势下，都已经无法再顺利实现“初心”。

注水与造假，让指标失去意义

如果说仅仅只是价值退化，那请它们“退居二线”或者进行修正（例如将客流量数据从“人次”精确为“人数”）即可。

为什么我说它们是“遮羞布”，甚至是“绊脚石”呢，这就涉及到商场运营团队的架构与考核机制。

根据“现代管理之父”彼得·德鲁克的理论，“目标决定了行为方式”，优秀的管理应当确保“每个分目标都有明确责任主体”。

而目前商场的管理架构与考核机制，正是基于“收入 = 客流量 X 提袋率 X 客单价 X 提成比例”公式拆解出的分目标来搭建的。

上述不同的分目标，正对应着不同部门的职能，也明确了他们各自更为具体的管理动作。再由项目总经理统筹各部门，齐心协力确保达成收入预算。

理想情况下，分目标的达成应当可以支持总目标的实现。但前文我们已经论述过，如今这一公式失效了。因此，这些分目标就成为了孤立的、仅仅是考核各部门KPI的“管理指标”，而非指导业务的“运营指标”。

在近年来市场竞争日趋激烈的情况下，为了防止背锅，一系列“各扫自家门前雪”的奇葩行为也就出现了。

如果说通过举办明星、声优见面会或是大型IP展等市场活动，吸引了一大波（很多情况下是不会在商场里消费或者消费金额很低的无效客流）人到场，创造短期的客流爆发还算是正常行为。

那么像本文开头那样，雇一群人绕圈圈的做法，就属于纯纯“钻系统空子”的骚操作了。

这种“绕圈子”的做法，让对客流的考核毫无意义

营业额同样如此，这两年各类汽车展厅、新能源车入驻商场，把动辄十万甚至几十万的卖车业绩给计入全场销售额，从而提高整体项目经营表现，已经成为了许多商场心照不宣的操作。

简单做个估算：一个商场年销售额为20亿元（这个数据已经非常优秀了），则平均每日营业额为548万元，假设当天该商场卖出一台小米SU 7 Ultra（售价52.99万元），将该业绩计入后将直接带动项目当日营业额增长9.6%，这是个非常大的扰动。

小米Su 7 Ultra，如今也是商场的业绩大户了

甚至当年度营业额无法完成时，营运部甚至还可以和那些缴纳固定租金，或者营业额距离抽成租金标准较远的租户沟通，要求他们提高上报的营业额数据，以此帮助自己完成KPI。

和纯抽成商户不同，营业额的高低对于这批商户而言，不产生租金成本上的变化，因此他们也往往会给个顺水人情，给营业额“注水”。

而随着“营业额”与“客流量”指标成为全行业都关注的指标，甚至如前文所述，被消费者视作论资排辈的工具之后，这一行为也就从管理人员的个体行为，逐渐演变成了整个项目、乃至全行业的不正之风。

比如某建筑面积仅有5万平米的商场，在官方外宣中发出了“开业客流20万”的战报。要知道，这种体量的商场，涌入10万客流就已经是完全无法挪动了，20万客流完全是属于“人有多大胆、地有多大产”的无知想象。

跨年夜摩肩接踵的上海南京东路步行街，全日客流也“仅”为13.7万人次

又比如某非重奢商场，每年在媒体统计营业额排名时便开始“放火箭”。动辄上百亿的销售数据，至今无人能理解到底是如何实现的，主打一个“只要我不解释，你就无法揭穿我”的自信。

摘自《联商网》发布的2023年全国部分商场销售额名单

再比如，某城市内的两大头部综合体商场，总是很默契地选在前后一两天公布销售额，且通常是后公布的那个项目略高于前一个项目。

甚至，就连已经发行了REIT的某个购物中心，如果你仔细观察其历年对外公开数据，会发现其在REIT招募说明书中公布的营业额业绩，要比之前对媒体披露的营业额，低了整整10亿元。。。

但这些掺杂了大量人工手段的指标，对于真正购物中心业绩的实现，又有多少意义呢？

当商场的老板和投资人，看着每个部门都精致、漂亮的KPI答卷时，是否能真正找到问题的关键？而不是被错误的数据引导向了迷路的业绩？

甚至，当难得有个项目希望能公布真实的营业额，却因为赶不上竞争城市的项目（或许那个项目的数据并不真实），让本地消费爱好者们觉得“丢脸了”，而不敢官宣，只能借道自媒体来悄悄发布。

营业额，从助力业绩完成的风向标，变成了对外展示的“花架子”

这样的决策环境、这样的市场环境，真的是我们希望看到，乐于接受的吗？

该如何取代

当指标已经失效，当数据不断注水，你就知道今天还在纠结“营业额”和“客流”有多么令人无奈了。

为了更好地实现指标对业务的推动和监督作用，有必要对它们做一场彻底的变革。无论是在企业内部管治过程中，还是投资人对资产价值判断的过程中，都应当抛开对这两个数据的依赖性，重塑一套新的“收入指标支撑体系”。

第一，鉴于多项分指标的失效，对现有商场的收入公式进行重新拆解，调整为：

收入 = 固定租金+ 提成租金

提成租金 = 提成营业额 X 提成比例

提成营业额 = 交易笔数 X 客单价

第二，根据该公式，不再将“客流量”和“营业额”作为考核指标，仅作为辅助指标加以参考。将真正能对收入产生决定性影响的“提成营业额”和“交易笔数”作为新的考核指标。

无论是投资者还是管理团队，都应当认识到：不能转化为交易的客流，是低效客流；不能带来租金收入的营业额，是低质量营业额。

这才能将商场各个部门的运作，从围绕着无效指标的内卷，变成聚焦实际经营和收入增长的切实行动。

真正带来收入增长的，是有效客流贡献的可收取提成租金的销售额增长

第三，对于退居二线的“营业额”与“客流量”，也要适当做调整。

客流量的统计维度，从“人次”改变为“人”。并通过衣着识别等方法排除营业员、安保、保洁、商场运营团队等非顾客角色，真正实现对“到场顾客”的统计；

营业额以“能否在场内交付”为原则，刨除车、房、旅行社等超大额商品或服务造成的业绩异动；

关注重点也应当从绝对值，转移到“同环比”上，长期趋势比被短期波动更值得注意。

在这样新的指标体系下，我们会发现许多熟悉的套路，其“价值与意义”不再那么确定了。

比如，花大钱请来的IP或者明星资源，带动了全场客流爆发。过去一定会被认为是项目的高光时刻。

但通过“交易笔数”来判断他们的销售转化，以及是否对其它正常消费客流造成的冲击和干扰，就能更全面的评价客群的匹配度了，这远比冲着一次性活动来现场的非目标客人更重要。

又比如，超市的年终大促，增加营业额100万元，带动了正常业绩的提升，这在过去属于客流与业绩的双丰收。

但如果观察到，因为消费者都去超市买便宜的面包了，场内其余3家烘焙店生意受到冷落，当月每家店业绩减少3万元，总计减少9万元，造成了“提成营业额”的下降。这样的活动是否有价值，就值得商榷了。

在撰写文章的过程中，我听说某头部港资商管企业在最新的调整中，移除了对于“客流指标”的考核，我觉得这是一件极为正确的事情，也给内地诸多企业“打了个样”。

当然，新的指标体系，一定会对应着新的管理动作，甚至新的组织架构与考核制度。这过程中一定会有迷茫期甚至阵痛期。

但从长远角度来看，“良药苦口利于病”。真正能产生效益的改革，永远优于自我麻痹式的重复。

毕竟，当商业的场景、消费的趋势都在变，而我们的管理模式仍然拿着旧地图，那一定找不到新大陆。