星巴克中国为什么需要卖身
出品/窄播
撰文/肖超
2017年前后，肯德基、麦当劳先后拆分中国市场业务，引入中资投资集团、出让中国地区特许经营权；Uber也败走中国市场，将业务出售给滴滴。
那时候，星巴克中国一枝独秀，在外文商业媒体上掀起了一轮「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的讨论。
时间来到2025年，据路透社等报道，星巴克也在接洽可能的中国地区合作伙伴、讨论股权出售和特许经营协议，潜在的买方包括华润控股、KKR、方源资本、PAG等。
在全球超过80多个国家和地区拥有超过4万家门店的星巴克，自2016年起就认为中国将成为其最大的市场，并预计这一情形最早将于2025年实现。
据2024年Q4（按星巴克财季划分为2025年Q1）数据，星巴克前两大市�。拦�，中国）门店数占全球门店总数的61%，其中美国门店17049家，营收66.04亿美元；中国门店7685家，营收7.44亿美元。
临近2025，中国市场以近1/2于美国市场的门店数，只贡献了美国市场近1/10的营收。而在5年前，这个数据对比还是28%的门店、贡献16%的营收。与第一大市场的距离，实际上是越来越远。
星巴克中国遇到了困境。当然也不只是星巴克中国遇到了困境。据BCG波士顿咨询发布的2025年消费行业预测，目前只有28%的跨国企业占据中国市场品类前五，10年前这个数字是33%。BCG认为，国际快消品牌所感受到的业绩压力与增长问题，与市场增长放缓的关系有限，更多的是面临中国实力企业的竞争挑战。
也因此，BCG提出，2025年是跨国企业需要重新审视中国愿景和价值定位/竞争力来源的时候。企业总部和中国管理层需要在这些重大问题上达成共识，才能找到合适的战略变革撬板。
对于星巴克这类本就对本土化要求极高的食品饮料企业来说，更是如此。
01
自营曾经是信心的象征
自1999年进入中国市场，星巴克中国在疫情前的这段时间，大致经历了3个发展阶段，也是逐步深耕中国市场、将门店从特许经营收归直营的阶段。
第一阶段，市场摸索期，从1999年至2004年，复制此前进入日本市场时同样的模式，星巴克采用授权经营、特许经营的方式进入中国市场。
第二阶段，经营巩固期，从2005年至2011年，随着外商投资限制放开，星巴克逐步回收中国大陆市场合资公司股权，并开启了全面深耕中国市场策略。于2006 年、2007年、2011年，接管了华北、华南和华中地区的业务。
第三阶段，快速发展期，从2012年至2018年，星巴克逐步加强与中国合作伙伴的联系，中国市场的重要性日渐显现，到2017年，星巴克回购完成江浙沪地区的门店所有权，在大陆市场全面实现直营。
虎嗅研究总监李彤曾经这样总结过星巴克开拓新市场的三步走策略：第一步，在进入一个陌生市场时，为控制风险、降低不确定性，用特许经营模式探路；第二步，初步站稳脚根、获得一定品牌认知后，如果看好这一地区市场会，会将加盟店收归为自营店，将话语权全部收在手中准备「打硬仗」；第三步，在目标市场取得牢固地位，以泛美市场为标杆，建立自营、加盟门店数量各半的格局——自营业务赚口碑、树品牌，收特许加盟费、赚商品销售差价。
自营模式意味着直面市场风险，用自营的方式获取牢固的市场地位，是星巴克的信心，也是野心�；赝防纯矗�2017年至2018年时候的星巴克，正在处于其中国市场的巅峰期，拥有超过60%的市场份额，长期保持星巴克各地区增速第一，几乎看不到能打的对手（瑞幸要在2018年7月才获得A轮融资，且早期发展存在争议）。
也是出于这份单一市场单一巨头的信心，星巴克于2018年第一次在中国召开了它的全球投资者交流大会，提出了在5年后的2022年财年将门店数量翻倍至6000家；这一数字在2022年顺利实现后，2025年目标提升至9000家。
即便众所周知，加盟才是低成本扩张最高效的方式，如麦当劳与肯德基在中国市场加速向下沉市场的布局，也是自卖身后才开始的。
彼时，在一片大好的市场态势当中，「没有任何一家其他的西方消费品牌在中国可以做到我们这样，已经拥有3100多家门店，还以每天一家新店的速度在增长，并且录得众多打破公司历史纪录的销售数字」，霍华德·舒尔茨这样说道。在星巴克看来，「星巴克在中国的门店数量总有一天会超过美国」（2015年时，上海就已经是星巴克在全球门店最多的城市）。
02
本土化在竞争中的重要性
在前述关于「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的一系列讨论中，在中国进行更多的大规模投资、与政府层面保持友好关系、建立本土化的管理团队、为中国员工提供更高的福利水平、以及咖啡行业不同于快餐的体验及文化属性等等因素，都被认为是星巴克突出于其他外资品牌的可能因素之一。
然而站在当下的角度再去看待这个问题，最本质的不同或许在于，星巴克更晚遭遇了国内实力企业的挑战，这也意味着更晚推进本土化进程。而本土化，才是消费行业在成熟市场的竞争关键。
作为最早相信咖啡行业能够在中国站稳脚跟的国际品牌，星巴克在初入中国后经历了8年的亏损。舒尔茨在自传《一路向前》中提到，在这个以茶闻名的国度里，公司内外部都曾面临过离开和放弃中国市场的巨大压力。
长期的坚持和努力让星巴克中国等来了消费土壤和市场机遇，并取得了相当杰出的成就。在相当长的时间内，「成为中国星巴克」是国内无数茶饮和咖啡创业者的最终目标。
另一边，身处2018年的市场环境，企业与个人也很难跳出历史的局限：彼时星巴克认为中国市场的经营关键之一，在于顺应消费升级趋势，进一步提升消费体验，高端化是大势所趋。伏笔也就此埋下。
相比于早就在快餐乃至餐饮市场面临过各种国内品牌竞争的麦当劳与肯德基，星巴克遇到瑞幸的时间，要推后太多了。据《金拱向东：麦当劳在东亚》的描述，国内本土的模仿者与麦当劳在1992-1993年就爆发过「快餐大战」了；在2017年前后麦当劳与肯德基共同面临的业绩下滑与分拆困境，更多来自于餐饮行业的整体成熟、消费者健康意识的增加和外卖的兴起。
举一个所谓本土化转型的典型例子，在开创性产品生椰拿铁诞生的2021年，瑞幸一年上新了113款新品；星巴克是30余款。同样是2021年，肯德基已经开始在门店内上架热干面，并且在后续牛肉粉、胡辣汤、小笼包的道路上一去不回头了。
同样的，麦当劳进入中国时，把儿童作为主要的消费者群体（顺应计划生育政策下孩子是家庭的核心，拥有餐厅选择权）、提供生日聚会服务，肯德基于2003年推出现象级单品老北京鸡肉卷，都是它们本土化策略中相当成功的部分。
当然，这并不意味着星巴克并没有进行过本地化尝试。实际上，星巴克中国长期任命本土管理团队，并且拥有部分独立决策的充分授权。
只是说，作为跨国企业的在华运营部分，不论是供应链搭建还是社会责任，都有众多的高优先级事项，在面对本土企业的激烈竞争时，叠加决策效率和沟通成本的影响因素，国际品牌很难在竞争中保持高度灵活性，也就更容易落于下风。
03
困境中的战略合作可能
仍然以产品创新为例，即便在高度强调中国区本土化运营的阶段，舒尔茨2009年访华时，据《界面新闻》的报道，在特供老板的菜单上，出现了花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶等创意产品，给老板留下了一些些中国餐饮原料震撼。
这些虽然不是专为量产，其创新性仍然能让人觉得有趣。但即便时间来到2025年，在星巴克的无咖啡星冰乐菜单上所呈现的还是：白桃星冰乐、抹茶星冰乐、奶油星冰乐、香草风味星冰乐、巧克力风味星冰乐、芒果西番莲果茶星冰乐，仿佛停留在十几年前的命名方式，且依然是令众网友吐槽的高甜度。
危机和竞争才能唤起不一样的优先级和行动力。星巴克中国在2024年做出了诸多改变，如2024财年内合计推出了78款新品（虽然数值仍然并不大，但比起2021年的自己，已经是两倍多），如设立了首席增长官的新职位，负责产品研发、推出新品，以年轻用户为目标客群，实现从研发、经营到营销的数字化。
但如今，星巴克中国所面临的困境，已经是普通消费者也能感受到的程度。
从财报数据来看，最直观的一点是，2024年自然年的一整年，星巴克中国的可比同店增速都为负增长（-11%，-14%，-14%，-6%）；且虽然2024年末比2023年末多开了710家门店，但星巴克中国的年营收比2023年减少了超过2亿美元。
再往前，在2023年末的全球消费者与零售大会上，时任星巴克全球CEO纳思瀚也曾提到，星巴克在华复苏速度可能只有预期的一半。
也由于任期内整体业绩不佳，2024年8月，星巴克更换CEO，由被视为救火队长的前Chipotle董事长兼CEO Brian Niccol继任。（Chipotle是墨西哥连锁餐饮品牌，餐饮行业内全球市值排名第三，仅次于麦当劳、星巴克。）
同时，据彭博报道，星巴克面临来自激进投资者Elliott Investment Management的压力，后者希望星巴克承诺重新考虑其中国业务。无独有偶，2016年百胜中国的拆分，也是百胜集团（旗下拥有肯德基、必胜客等品牌）受到激进投资者Corvex Management的压力后进行的。
彼时百胜中国首席执行官潘伟奇称，「百胜中国独立上市后，最大的特点是独立整个运营体系，能更好去定制符合中国消费者的特色产品、菜单、服务，甚至装潢」。数年过去，2024年百胜中国营收再创新高，在餐饮寒冬中交出了营收净利双增的亮眼成绩单。
Brian Niccol在今年3月的星巴克股东大会上谈及中国业务时提到，星巴克中国业务面临着一些挑战，包括宏观层面和竞争环境，但好消息是他相信团队正专注于自己需要学习和改变的事情。
「围绕战略合作伙伴关系，星巴克对该怎么做有很多的讨论。我们将继续评估在中国增长的最佳方式。」Brian Niccol表示，「但是，这并不意味着星巴克不再致力于弄清楚如何扭转中国业务局面，因为我相信未来有巨大的机会。」
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