盒马终于实现全年盈利，严筱磊的三大战略浮出水面
出品/联商网
撰文/木兮
编辑/薇薇
近日，盒马内部迎来重大人事变动——盒马鲜生事业部CEO赵家钰(原盒马CMO)正式官宣退休。对于赵家钰退休后，由谁来接替其工作成为业界关注的焦点。
为此，《联商网》经多方渠道获悉，原先由赵家钰负责的业务将由盒马集团CEO百何(严筱磊)直接管理，盒马NB事业部仍继续向百何汇报，该消息已获盒马内部人士证实。
与此同时，截至2025年3月，盒马首次实现全年盈利(2024年4月至2025年3月)的消息也得到释出，引发行业进一步关注。显然，这一系列的动作和成绩，都离不开盒马新任CEO严筱磊——这一重要人物带来的变革举措。
2024年3月，盒马原首席财务官严筱磊出任盒马CEO。去年年底，严筱磊在内部信中明确表示，将聚焦「盒马鲜生」大店和「盒马NB」超市两大核心业态战略，前者负责快速复制成熟模式，后者深耕社区化服务，形成互补优势。
数据显示，去年一年，盒马开出了72家门店，盒马鲜生大店更是达到430家，总数已超过沃尔玛中国。战略聚焦之下，盒马X会员店则采取收缩姿态，继今年3月底在上海关闭3家店后，全国仅剩5家。
重启扩张之路的盒马也设下了更大的增长目标，严筱磊立下军令状，要让盒马站上千亿规模的台阶，并在未来成为中国零售第一品牌。
可以说，如今的盒马正在迈入“重生”关头，首次全年盈利既是信心，也是组织动能不断变革激活下盈利效率进阶的成果体现。那么，此次盒马鲜生事业部高管调整背后，有怎样的动因和考量？能带来哪些战略价值？
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三大战略深意凸显
在今年调整之前，盒马明确将盒马鲜生和盒马NB确定为两大核心业态，对应的盒马鲜生事业部(由赵家钰负责)和盒马NB事业部(由李国负责)独立运营，并分别向盒马集团CEO百何(严筱磊)汇报。而如今，随着赵家钰的退休，盒马鲜生事业部的线上线下业务转由百何直接管理，盒马NB事业部则在李国的带领下，继续向百何汇报工作 。此次调整，盒马有着三大深远的战略考量：
1、强化核心业态战略地位
盒马鲜生作为盒马的核心业务，由集团CEO直接管理，这一决策极大地缩短了决策链条，显著提升了战略执行的效率。当前，一二线城市的生鲜零售市场竞争异常激烈，山姆会员店凭借自身优势，在高端市场占据了一席之地。在此严峻形势下，盒马鲜生通过集权管理，能够加速门店升级步伐，进一步强化本地化选品以及即时配送的差异化竞争优势，稳固自身在市场中的地位。
2、推动业态协同与供应链优化
百何同时管理盒马鲜生和盒马NB两大事业部，这使得供应链、技术中台等关键资源的调配更加灵活高效，有力地促进了各业态之间的协同发展。以供应链管理为例，通过优化盒马鲜生店与盒马NB店之间的产地分级包销机制，能够大幅提升库存周转率，有效降低损耗。盒马强大的供应链整合能力在此过程中得以充分发挥，借助统一的供应链支持，多业态运营成本也将得到进一步降低。
3、明确“鲜生+NB”双线战略
随着X会员店等非核心业务逐步收缩，盒马进一步明确了“鲜生+NB”的双线发展战略。调整后的组织架构与这一战略方向高度契合：盒马鲜生计划在2025年新开近100家门店，将业务拓展至数十个新城市，持续深耕一二线市�。缓新鞱B则加速在下沉市场的布局，凭借“大牌平替+社区服务”的商品组合策略，在下沉县域市场已取得单店开业日销售额突破百万元的优异成绩。
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深层动因与战略价值
1、变革动因剖析
①应对市场竞争新格局
高端市场竞争白热化：在一二线城市的高端市场，山姆、开市客等会员店凭借全球直采的强大优势，实现了商品的高效流转。面对这样的竞争态势，盒马鲜生必须强化本地化选品与即时配送能力，打造差异化竞争优势，才能在高端市场站稳脚跟。
下沉市场成为新战�。合鲁潦谐〉拇成坛追滓肱侄茨Ｊ浇猩陡脑欤酝际迪忠滴窀此�。在这种情况下，盒马需要采用更集中、更高效的管理模式，以应对下沉市场的竞争挑战，开拓新的增长空间。
②提升盈利效率与规模扩张
盒马鲜生的规�；枨螅壕」芎新硐噬蚜�9个月实现整体盈利，但大规模扩张计划(如2024年新开72家门店，新财年计划再开100家鲜生门店)对成本管控与标准化复制能力提出了更高要求。CEO直管模式能够减少试错成本，确保门店升级和标准化复制工作顺利推进，助力盒马鲜生实现规模化发展。
盒马NB事业部的供应链协同需求：NB事业部的快速发展离不开供应链的整合管理。通过优化供应链，能够有效提升库存周转率，降低损耗，为NB事业部的持续发展提供有力支持。
③实现组织敏捷化转型
过去，多业态发展导致盒马资源分散。如今，盒马X会员店逐渐收缩业务，聚焦核心业态成为必然选择。只有这样，盒马才能更加敏捷地响应市场变化。在收缩X会员店后，盒马集中资源发展“鲜生+NB”双引擎，力争在2025年实现GMV千亿规模的目标。
2、变革带来的战略价值
①巩固核心业务竞争优势
加速盒马鲜生门店升级：CEO直管模式将推动盒马鲜生门店加速升级，通过优化商品结构和服务标准，显著提升用户体验与复购率，增强核心业务的市场竞争力。
复制供应链闭环：通过CEO的统筹管理，盒马鲜生和盒马NB能够更快形成供应链闭环，产生规模效应，进一步提升供应链的效率和竞争力。
②优化资源配置与协同效率
技术中台与供应链中台的统一支持，能够有效降低多业态运营成本，实现资源的优化配置和各业态之间的高效协同。
③加速千亿目标实现
2023年盒马GMV达到590亿元，调整后的“鲜生+NB”双引擎战略有望在三年内实现千亿规模目标。CEO直管模式减少了内部协调成本，确保战略能够高效落地。盒马计划2025年新开近100家鲜生店，拓展数十个新城，同时通过NB业态加速下沉市场布局，全力冲刺千亿交易规模。
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变革启示与未来展望
盒马此次组织架构调整，不仅是应对市场竞争的主动出击，更是聚焦核心能力、追求规�；闹匾铰跃俅搿Ｍü杏胱试凑�，盒马力求在生鲜零售的激烈竞争中，稳固一二线市场基本盘，同时开拓下沉市场新增长极。不过，如何在集权管理与组织灵活性之间找到最佳平衡点，还需要在实践中不断探索与优化。
从行业发展趋势来看，生鲜零售已从单纯的流量争夺转向效率与商品力的深度竞争。盒马的组织变革充分体现了这一转型方向，通过强化供应链、聚焦核心业态，有望在未来三年内实现千亿GMV的战略目标。其应对市场分化、提升盈利效率的策略，也为整个生鲜零售行业提供了极具价值的参考范例。
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