出品/零售圈 

撰文/零售荆言

近两年来，一场折扣化的浪潮，把几乎所有的实体商超经营者都裹挟在了其中，想加盟折扣品牌的有之，想自发老店改造的亦有之，听到最多的问题是：折扣化是一种业态还是模型？能否走的更远？如果要做折扣店，应该要做哪些准备？

在这里，笔者通过和几十个各个方面的朋友交流后，也算可以负责任的说：折扣化不是业态也不是模型，折扣化是一种经营理念，而相同商品低价销售，是表现形式，为能达到低价而保持高水准的运营效率，是实体商超价值重构的必由之路，当商超都按照折扣化的运营标准操作了，折扣这个名词也就自然消失了。

一个人的战斗

折扣化如何去做，要做好什么准备？

其实，传统的商超体系的绝大部分，就如一个人身体中有了炎症，是用抗生素消炎，让肌体快速重现活力，还是不用药了，也许有一天就依靠自己的抵抗能力能恢复健康，毕竟用药三分毒。为身体做出决定的，是每个人的大脑，大脑会评估，如果用抗生素了，在杀死有毒细菌的同时也会杀死有益菌，同时还要花费时间和金钱，如果拖下去，也许病毒会蔓延而最终越来越严重，最终不治。

这是一个企业的大脑，一把手要想清楚的问题，也就是一个人的战斗。

而折扣化的理念，就是那支抗生素。如果选择使用了，用足剂量，快速治好病症，如果三天打鱼两天晒网，也许耗时耗力，病症久拖不决，还会让身体产生耐药性，更难治愈。

巡物社CEO朱志勇说：“做折扣化，就要下定决心，公司上下达成共识，如果患得患失，摇摆不定的，没有一家能做成功的”。一把手的决心和行动，是折扣化改造成败的核心因素。

折扣化的四个层级

街面上的超市，越来越多的在用“折扣”作为店招，好像不用这两个字，不足以说明老板的时尚和店内商品的便宜，折扣是不是=便宜？回答是肯定的。

因为折扣就是经营者对便宜的一种含蓄表达，所有的顾客，对于折扣的第一反应，就是便宜。那么问题来了，折扣店如何做到比竞争对手便宜？我们把这个问题不妨由结果向表象推演一下：

（一）资金使用效率提升

如果要进行折扣化改造，自有资金的储备需要相对宽裕，自有资金的使用率就必须提高，供应商垫资的情况基本没有，而作为老板来说，利润率可以降低，但资金使用率必须提高，资金一年周转的次数，决定了老板是否盈亏，折扣化如果没有资金的快速周转，这盘生意是肯定无法盈利的。

（二）运营效率提升

资金快速周转的必要条件是体系所有部门的运营效率快速、高效，商品在架周转率、库存周转率等等都需要商品管理、门店营运等方面自己负责，厂家的促销员不复存在，以前依靠供应商业务员从库房取货上排面等事情，也都要由门店自己完成，工作的标准和人员的配置是否能够承担责任性增强、工作量加大带来的压力，这方面的配置和标准没有建立，贸然改造，会降低顾客的感受和整体运营效果，甚至人员的不稳定。

折扣化改造是高考，考得不是一门课，是综合素质的检验。

（三）商品采购水平提高

也许大家更多的是把关注点和精力投入到这个环节，认为是商品采购价格降低了，利润就增高了，也没错，但我们的顾客要啥，采多少，采购回来的商品如何营销、同类别中的竞品如何处理等等，可能大家关注的较少，而恰恰这些问题没解决好，即便是商品成本降低了，也未必有好的周转。

我们要做大哪些分类，要调减哪些分类的单品，哪些是分类中的大单品能够现采，如何分批采购。如果这些没有完整的规划，采购回来的单品就有很多会成为自己的负担，最后折价处理连成本都收不回来的例子比比皆是。

有一家覆盖全国大多数渠道啤酒OEM工厂的杨总告诉笔者：今年他拒绝的零售商比合作的多，啤酒这个小（细）类在传统零售超市的销售占比也就是5%，最多8%，有的商超为了跟风做自有品牌，没有细致计算，随意设定订货量，像这样的商超，我们是不合作的。搞清自己真实的需求，比去哪里采购更重要。增加决策成本，降低执行成本。采购必须要做好基础工作。

（四）降低售价

如果前面的几个做到足够好，最后也就是我们在门店展示给顾客的部分，也需要有坚定的信念，作为折扣店，与传统超市的定价原则有所不同，基本商品裸价加15%，目的就是击穿竞争对手的进货成本，而这也就是破了地域供应商的价盘，将攻破价盘，作为坚守的底线，给顾客意想不到的惊喜价格，直接让竞争对手没有还手的机会，你的转型就没有理由不成功。

从结果向前端推导，并非笔者思维混乱，而是要想转型，我们必须知道我们最终想要的是什么，以终为始，才是正确的逻辑。

更多的同行，从降低售价开始，最后发现困难重重，当大量的现采商品入库、上架效果并非预估，最后形成了零售价降低了，但整体效率和以前一样没有优化，做成了一锅伪折扣的夹生饭。当转型出现卡点的时候，请你想想，你的转型步骤是否有误，正确的过程才会带来正确的结果。

售价折扣、进价折扣、效率提升、资金周转，这四个层级的折扣最终的落在资金使用效率上，如果不考虑资金周转率的老板，是对自己不负责任，不考虑提高资金使用率的操盘手，是不合格的一号位，因为，大量的无计划和目的的现采，会在短暂的繁荣后，将带着你跌入更深的深渊。

假裸采，真压榨

裸采，本来一种降本增效的好方法，现在慢慢变成了贬义词，原因是有很大一部分商超，借着调改、升级、折扣化改造的噱头，干着穿新鞋，走老路之事，加大对供应商的压榨和盘剥，花样很多，无法一一列举，但目的就是一个，我要低价，还要扣费更要能退货，除了长期以来的甲方思维外，认为供应商到处都是，我坑走了一家，还有下一家的思维根深蒂固，岂不知能和商超规模匹配的类别供应商并不多，绝大多数商超去中间商已被证明是伪命题。

大单品现采，基础货盘供应商供货是大多数的选择，在规模不够、无能全面支持门店运营仓储物流、员工自营能力提高尚需时日的情况下，一个类别多渠道、多供应商、分散现采就是自寻死路，在理清自己的商品配置的前提下，寻找到能够支撑品类经营、又有能配合采购开发商品的货盘服务商，而这类服务商也是稀缺的资源，把他们拒之门外，对于商超而言，损失比供应商更大。

还是前文的那位杨总说：我现在每月看报表，不仅看应收，还看应付，我们的产品性价比具有绝对的优势，合作了，我们就按合同来，对于财务的要求是，别人别欠我的，我也不会欠上游原材料供应商的，做人，重承诺，做企业，要有契约精神，这是要做好一家企业最基本的价值观。

目标仅做参考

折扣店的本质是通过击破顾客的价格认知，以快速的商品和资金周转，用高销售频次来弥补低毛利率造成的毛利缺失，同时，对于类别商品的销售占比，也要有相应的把控，成本控制也要比传统店更加细致。下边有几个数据，提供给大家参考。

（一）1

门店员工的月工资总额不大于1天的销售额。如果一家门店员工40人，人均工资3500元，那么这个门店日平均销售额要做到14万以上。

（二）12%

门店的整体费用率，不超过销售额的12%，包括房租、工资、财务费用、商品损耗、总部费用分摊等固定和变动成本总和。

（三）15%

全店商品无费用、现结经营，综合毛利率不超过15%，生鲜（鲜肉、水产等）毛利率会较低，为了能够形成绝对的价格竞争优势，全店的毛利率控制在15%以内。

（四）40%

生鲜类商品（不含加工）销售占比不高于40%，因为同区域内的竞争对手，生鲜的采购路径基本相同，为了竞争，生鲜的价格都比较低，毛利微薄，为了保证整个门店的盈利，必须强化标品的销售占比，只有标品销售占比增加了，全店的毛利水平才能够保证。

也许看了的朋友会说，这个标准，压根不可能，笔者也用这个标准测试过一些系统和门店，全部达到的少之又少，但达到的，一定是盈利颇丰的门店。目标很高，但有目标就是有了前进的方向。

结语

存量时代的同行竞争，本就不是脉脉含情的隔街相望，而是贴身肉搏的零和博弈。竞争的终点是效率之争，有人说，折扣化转型，是一场赌博，趁现在有本钱，还能上桌，当水温越来越高，跳不出水池的，只能是一盘别人的菜肴。

零售圈持续关注行业变化，和大多数零售人一起看到行业未来。对此文有建议和意见，欢迎评论区留言，共同探讨。