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编译/李言

众所周知，日本超市业界高手如云。既有如永旺、伊藤洋华堂这类久经沙场、不断转型的传统巨头稳坐一方；也有一批凭借精准定位、灵活打法迅速崛起的新锐势力。而在这股变革浪潮中，折扣超市LOPIA的崛起尤为亮眼。

截至2025年2月财年，LOPIA营收为5213亿日元(约合人民币259亿)。虽然这个结果连日本十大连锁超市都排不上，但不容忽视的是，其单店年销售额近2亿人民币，是行业平均水平的2倍，且10年间营收增长超6倍，成为了日本零售界的一匹“黑马”。

据该公司高管透露，LOPIA进军中国台湾市场仅两年，便已开设7家门店。其中，其大型门店月均销售额高达717万元人民币，这一数字是当地超市龙头全联(月均335万元人民币)的两倍有余，在超市业界掀起巨大波澜。

带着好奇与探究的心态，我们不妨一起拆解这家生鲜折扣超市是如何突破市场壁垒的。

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从“卖商品”转向“卖体验”

年复合增长率约为19.6%

LOPIA的前身是1971年成立的一家肉类专卖店，创始人高木秀雄的创业初衷是“让所有小朋友都能吃到肉”。后来因为社会氛围、趋势变化，才慢慢加入蔬果、鱼肉、熟食等品类，于2009年转型测试折扣业态，并逐渐明确企业宗旨：“同样的东西卖得更便宜，同样的价格卖品质更好的东西”。

关于品牌定位，台湾LOPIA总经理水元仁志强调，LOPIA在规划店铺时，不会只从商品怎么卖得好来思考，而是以如何“创造乐趣”为出发点，把店铺当作消费者游逛的游乐园，创造其他品牌没有的体验。

因此，LOPIA在商品和场景上不断创新：以整牛进口、门店现切打造肉品专精，提供稀有部位与限量商品，营造寻宝乐趣；结合烧肉、寿司等堂食业态，延伸食材体验与消费场景；并因地制宜设置果汁吧、DIY味增汤等互动摊位，增强趣味性与参与感，全面提升顾客停留时间与消费意愿。这种从“卖商品”转向“卖体验”的定位，让逛超市变得有趣、值得期待。 

一般而言，LOPIA选址时会避开市中心黄金地段，倾向于在城市周边的商场内设店，但要求交通便利、租金低。常规店面积约2000-3000平方米，单店SKU数最高可达20000个。卖场布局逻辑与开市客、山姆相似，以“单向动线”为基础，按照既定路径依次经过各个卖场区域，最终将顾客引导至收银台结账。

值得注意的是，LOPIA以食品专门店自居，专注卖生鲜、熟食及饮料零食等，家清日化等非食品一概不卖。此外，为了满足四口之家的需求，肉类包装产品大多接近1kg的大容量。

根据日本零售调研机构MITORIZ的调查，LOPIA的主要客群为中等收入家庭，他们倾向于每周1-2次、批量采购生鲜食品。其中，3-4人的小家庭占比近半，且多为双职工家庭。从年龄层来看，顾客以30-40岁的中年人为主，女性比例较高。

据公开数据显示，从2006年至2025年，LOPIA的营收从174亿日元(约合人民币8.6亿)成长到5213亿日元(约合人民币259亿)，年复合增长率约为19.6％，成为日本“窜升”最快的超市品牌之一。截至目前，LOPIA共开设123家店铺，其中日本本土116家，中国台湾7家(取名“乐比亚”)。

02

每个品类盈亏自负

推行“个店主义”模式

LOPIA超市通常划分为五大部门：肉类、鲜鱼、果蔬、食品和熟食，各销售区可单独命名。

换句话说，整个店铺就好比菜市场，各部门主管则是进驻摊位的老板。每个部门会有正、副负责人，他们权责分明，各自拥有从采购、定价到员工招聘的全面自主权，就像经营独立企业一样。

相应地，LOPIA在人才采纳上“不设限”。据公司董事会成员滨野仁志透露，一线门店主管的任用不拘泥于资历或年龄，最年轻的一位仅20岁出头，年薪(基本薪资+奖金)却有超50万人民币，而且表现优异者，转正五年后即可申请转为店长。总之，人人都有机会。

总部虽然每天都会向门店推送新品，但门店端可以选择性接受。为了让总部采购对一线门店有一定程度的了解，他们不定时就会被送到门店当店长，培养敏锐度。但相对来说，店长在LOPIA的权限最小，他主要负责管理门店的结账、清洁与调度非正式员工。

这种架构让品牌呈现出“千店千面”的特色。每家店根据当地消费习惯灵活调整SKU，甚至同一家店内的不同区域也各有特色。比如，横滨的“港南台BIRDS店”主打海鲜，而东京湾的“LALAPORT店”则以肉类见长。

另外，由于各卖场处于“竞争”关系，各主管必须持续开发新菜单。在自有品牌开发中，主管们采取独立策划或跨店协作模式，通过快速“试制”会议生成创意，并运用“当日邮件审批+两周极速上市”的高效流程，将市场响应速度转化为竞争优势。

本质上，这种“个店主义”形成了一套螺旋式发展机制：其以顾客导向的组织设计为基础，通过内部竞争激发一线创新能力，历代主管开发的特色商品正是员工隐性知识显性化的成果。这种将组织机制、员工能力与顾客价值深度绑定的战略闭环，使LOPIA能持续产出兼具创新性与市场力的商品，形成难以复制的核心竞争力。

03

坚定走“食品SPA”之路

堪称“超市界优衣库”

“传统食品超市的模式已经走到了尽头”，滨野仁志曾直言。

近十年来，LOPIA控股(现OIC集团)走上了“食品SPA”之路，从上游生产到下游零售均由集团内部统一管理，且大部分门店属于直营店。该集团先是收购熟食制造企业，接着是调味酱和饮料生产商，随后将触角延伸至畜牧业、农业甚至餐饮业，旗下子公司数已达22家。

这种大胆的转型，也让日媒将LOPIA比作“超市界优衣库”。

LOPIA的经典打法，是其精心布下的“四段式商品结构”：赔钱商品、成本价商品、小幅盈利商品和高毛利商品。前两类用于打价格牌吸引顾客，第三类用于维持基本利润，而真正的盈利则藏在第四类——那些有品质、带溢价、但价格仍优于外部市场的自有商品。通过这套组合拳，LOPIA成功将整体毛利率稳定在20%左右，既守住低价印象，又稳住利润基本盘。

这其中，自有品牌、SPA模式起到了决定性作用。全产业链整合的威力，在核心品类“肉类”加工上体现得淋漓尽致。LOPIA的肉类陈列面积和SKU数量，是同面积超市的三倍。传统超市的肉类后台通常只是简单切分和包装，而作为起家于肉店的企业，LOPIA采用“整头”或“多部位采购”策略，并且擅长将各部位“商品化”，边角余料被制成香肠、火腿、汉堡肉等高毛利商品。

这种“物尽其用”的模式带来惊人效益。LOPIA的肉类产品比竞争对手便宜10%-50%以上，同时自制香肠的毛利率高达50%，腌制肉品更是能达到80%的惊人毛利，并在门店大量陈列，成为利润的重要来源。顾客进店是被“赔钱商品”吸引，但真正让LOPIA赚钱的，是他们顺手带走的披萨、牛排、调味肉、饭团、咖喱和烤鸡等。

更有趣的是，LOPIA对“利润”的理解也独具一格。他们有一句内部口号，叫“利润三原则”：利在源头(通过自建上游降低成本)、利在销售(通过个店经营者意识激活团队)、利在其他(通过增加客单商品数放大利润)。

换句话说，LOPIA不是“谁便宜我跟谁打”，而是“只要顾客愿意多买几样，我就敢赔着让他进门”。水元仁志也曾指出，顾客支持的是与品质相符的价格。这就是LOPIA的经营智慧：赔的是表面，赚的是结构；做的是折扣，赢的是认知。

写在最后

在零售竞争日益激烈的时代，LOPIA用一套兼顾低价、品质与体验的独特打法，重塑了食品超市的价值逻辑。从“卖商品”到“卖体验”，从“单店经营”到“全链整合”，再到“以肉为核”的盈利模型，LOPIA不仅跑出了差异化，也跑出了效率与利润。

未来，LOPIA还将走多远，值得持续关注。