浴火重生

　　2008年对于王卫来说可能是终生难忘的一年。他刚刚接手的红府超市，此时已经拖欠供应商长达7个月的欠款，办公室门口天天有供应商围追堵截地逼债，一度门店无货可售，在极度困难的情况下，他决心突围，提出“走精品超市路线”的想法。

　　当时，员工的第一反应是“不现实”，他们甚至怀疑是总经理的百货情结在作祟，因为王卫此前一直担任百货店的老总。再加上王卫是新上司，在员工中的威信并不大。但是，他仍然固执地带着自己的团队去成都伊藤洋华堂考察了一番，其精致的商品、贴心的服务，让团队成员感受颇深。

　　回程前，在得知公司的大多中高层都没坐过飞机时，他当即决定：全部飞回合肥。随行团队都表示难以置信，因为公司当时资金吃紧，有员工开玩笑说：“王总，这样的话你会被下课的。”但王卫完成了这个不可能。

　　王卫认为，要开精品店，就得有时尚的团队，执行品质超市的人必有品质生活。这次飞行，开启了红府的再起飞。回来后的王卫着手改造第一家精品超市——宿州路店。

　　顶着压力，小心翼翼，改造从产品结构、门店品质、服务等全方位的角度来进行，6个月后，宿州路店重装登场，接受市场考验。令红府团队欣慰的是，在改造之后，销售额比以前增加了40%，红府初次尝到了成功的甜头。

　　2009年，红星路店成为第二家接受改造的门店。有了之前的经验，这次改造的动作更大。红府将三分之一的卖场用作生鲜区，砍掉了将近30％的低端品牌，且使用矮货架，增加了进口商品品类。

　　不管是精力还是金钱，红府这一次的投入都是前所未有，王卫用“如履薄冰，如临深渊”来形容他彼时的心情。倘若这次失败，红府来之不易的改变必将付之东流。

　　红府第三家精品店嘉年华店已于今年6月升级完成，这家店提出了主题超市的概念，以童话场景为主线营造超市氛围。开业后，该店创造了日营业额200万的记录，虽然质疑不断，但这种模式仍被许多超市争相模仿。

　　提及改造，王卫说，这是一个“凤凰浴火”的过程，而“凤凰浴火”也成为了红府的企业品质。他解释，凤凰每500年会冲进火焰一次，燃烧自己，在火焰中得到新生。

　　红府是个已经死过一次的企业，每次改造或开店成功后，整个团队开的不是庆功会，而是"批斗会"， 找出不足，吸取教训。第一家店改造用了6个月，第二家用了3个月，嘉年华店总共用了30天，通过不断总结，红府的信心越来越足。

　　谁在货架上跳舞

　　在门店的升级改造过程中，红府团队总是能够用小成本换取大收益。

　　“最主要的是看你用心不用心。”在问起如何节约成本的时候，王卫这样回答。他认为，红府的精品超市都非常漂亮，却绝不迷信奢华。这也是其实现小成本改造的关键。

　　比如货架，红府以前用的货架承重都是200公斤，但在3-5年后，通常会因为油漆脱落或其他磨损不得不更换、升级，造成巨大浪费。

　　红府后勤团队在经过研究后，决定使自己的货架厚度减掉一半，“谁在货架上跳舞？完全不需要那么厚。”他信心十足地说，货架成本顺之减半。

　　选择地面材料时，红府也有自己的诀窍。地面可以用大理石、人造石，也可用瓷砖。但这三者的价格却有天壤之别，红府选择了最便宜的瓷砖，但在用时格外注重搭配和花色。红府觉得，极尽奢华反而会把普通老百姓拒之门外，更重要的是，成本又少了一多半。
　
　　设计店面时，红府组织自己的团队设计。“请别人设计图纸就得花200多万，这些钱都可以再开一家新店了。”王卫说，包括装修的许多细节，都与团队的智慧密不可分。

　　在装饰道具选择上，红府又省了一笔。以在嘉年华店做装饰的小鸟来说，市场上卖几十块，但若在义乌批发并做少量改造，成本只需2块多。

　　“细节上的装饰完全可以压缩成本。嘉年华整个店装饰下来，在同行看来绝对超过了1000万，但我只用了300万。”王卫透露，河南巩义的一个超市老总要了他的设计图纸和货架厂商、道具厂商的电话，开出了“河南版”嘉年华店，生意同样火爆。

　　哥不是贵，哥是高贵

　　关于定位，王卫多次强调，红府超市其实更应是中高端超市，但与华润的Ole'、华联的BHG等精品超市代表并非一类，更不是奢侈品超市。

　　在王卫看来，3000多平方米的红府超市，如果纯做精品超市显然有问题。从商品结构上来说，精品超市应是70%的中端商品加30%的高端商品，后者包括15％的进口商品和15%的高端品牌，比如同仁堂、自有品牌的黑猪肉、高山蜂蜜等。

　　“70％的商品都是大众商品，我们不做低端、低档的商品。”在品质和环境方面，王卫打了一个有趣的比方，假如你家门口有两条路，一条是尘土飞扬的马路，一条则是池塘边的小路。而红府就要做池塘边的这条小路，点缀路边的宜人风景，使人愉悦且驻足欣赏。好环境永远是优选，在红府的社区店，王卫一直奉行这个理念。

　　他把社区店定义为“情境社区店”。 在靠近小区的红府门店里，背景音乐是悠悠的古筝或者舒缓的钢琴曲，没有促销的喇叭声，促销人员也难觅踪影。原来，促销在红府超市是明令禁止的，红府也多次因没收促销员的喇叭而得罪供应商，但其依旧故我地坚持着。

　　但在消费者眼里，红府超市的东西就是一个字：贵。不过王卫认为，贵有贵的理由。在2010过年之前，各家超市都在热火朝天做低价促销时，红府却反其道行之，把最贵的商品摆出来：6万多一瓶的洋酒、同仁堂的虫草、300多元一瓶的德国蜂蜜等，还打出招牌“哥不是贵，哥是高贵”。

　　红府的聪明之处就在于抓住了百姓的猎奇心，这也成为吸引客流的一种办法。另有消费者认为，到红府买东西是身份的象征。许多人送礼以拎着红府超市的塑料袋为荣，认为红府的商品是高品质的代表。

　　追寻超市的蓝海

　　问及未来，王卫说红府计划先做强安徽市场，使精品店和城市社区店铺数在未来3年达到50家，这也意味着3年内要再开30家店。做强安徽后，南京、上海等地区是红府的下一阶段目标。

　　深知胖子不是一口吃起来的道理，红府早在两年前就开始进行人才储备了。一方面，红府超市和省内的一些技术职业学校或商学院合作，设立委培班；另一方面，红府每年招几十名大学生作为店、课长储备。

　　王卫认为，只要这些学生底子好，虽然干的是理货员的活，但其薪酬可能就是课长的标准，甚至是准店长的标准。

　　在王卫眼里，市场非常大，但各有各的市场，不要总想着和别人抢。说起竞争，王卫感慨道：“历史上宋和辽交战几十年，每次辽胜宋败，但最后辽却投降，因为宋有大后方，而辽只有区区弹丸之地，后备军吃紧。做超市也是如此，本土超市总体实力弱小，最好的方法就是不战，去寻找自己的蓝海。孙子兵法有句话是：不战而屈人之兵，上之上策也。”

　　谈及标准化，王卫说：“我们的标准化就是把每一个店当做作品，要在前一个店的基础上做得更好。” 言必行，信必果。目前，红府正按自己的计划在逐步发力，也在用差异化的方式追寻超市的蓝海。

　　后记：

    小眼睛透出的全是智慧，年轻的脸略显倔强，却很喜欢讲笑话，这就是初为人父的王卫。一直以为婴儿纸尿裤是裤头样子的王卫，在两年前给孩子买纸尿裤后才第一次知道纸尿裤长什么样。所以，在自己的超市，王卫总是强调，把东西尽量拆开给顾客看，并开启了无障碍退换货通道。

    采访结束时已是晚上8点，他说，这次来北京参加全国超市战略发展论坛，和他一起的还有自己的团队，他们白天在会场学习，晚上就去考察北京一些优秀的超市门店。

    他还神秘地拍着自己的随身包，对记者开玩笑说，“我有很全的‘偷拍’设备，哪家超市做得好，红府都可以拿来参考和改进。”

    做超市，对于别人来说，也许是职业，但对王卫来说，则是爱好。
　　（中华合作时报·超市周刊 记者 赵晓娟）