投资大、养商难，越来越多的超市企业体会到了经营百货的不易之处。事实上，面对品牌商独立开店的现状及电商的冲击，如何经营好百货已经成为超市跨界之后亟待解决的难题。

　　巧用购物卡聚客流

　　为了表示与超市业务进行区隔，跨界经营下的百货与购物中心的品牌名称一般不会与超市相同。如物美集团旗下的购物中心为“圣熙8号”，京客隆开出的百货品牌为“久隆百货”，Tesco乐购的购物中心品牌叫“乐都汇”。虽然名称上的差异为超市的多元化经营打下了基础，但也加大了消费者辨识品牌的难度、延长了品牌的培育期。

　　在这种情况下，超市将企业的单用途预付卡推广至旗下的百货门店，一来增加顾客的忠诚度，二来也将超市的客流引向百货业态。

　　记者了解到，消费者在圣熙8号和久隆百货购物时，分别可以使用所属超市企业的“美通卡”和“京客隆卡”进行结账。物美集团相关负责人也透露，自从圣熙8号购物中心可以使用“美通卡”后，客流量较之前有所增多。

　　对此有业内人士指出，不仅仅是购物卡，集团旗下的会员卡也可以统一通用。不过据北京商报记者了解，北京华联旗下的百货、购物中心、精品超市和生活超市都有统一的名称“BHG”，但相互的会员卡并不通用。甚至同是超市业态，精品超市和生活超市的会员卡也是两种，无法通用。

　　加强“百货意识”

　　纵观国内零售界，超市跨界做百货鲜有成功的案例，反倒是百货成功跨界经营超市的比比皆是。上海通略零售业顾问公司董事长沈建国也告诉北京商报记者，国外零售业也以百货做超市的居多。

　　美国的最大社区百货连锁Target百货，成立了Target super store，在原有的2万－3万平万米的社区平价百货店导入约5000平方米的食品超市；韩国的乐天百货集团也有成功的超市大卖场连锁。两者都是先做百货再跨界做超市的成功案例。

　　事实上，在一位商业地产人士看来，百货开超市的融合度要强过超市跨界做百货，超市企业要想跨界，必须颠覆此前的“超市为大”的思想，成立专门的百货事业部进行独立运营和管理。“国内有些超市既想开百货店，又想突出超市部分，最后的物业布置是三层的超市加一层的百货，不伦不类。这其实是无视商铺布局规律。”

　　但是，国外有两种模式值得中国的超市企业借鉴。日本的永旺和伊藤洋华堂本身就是“食品超市+社区百货”的二合一业态，超市和百货被置于同等重要的战略地位，围绕消费者的需求进行经营；而在韩国的Emart超市大卖场，其百货区无论从品牌、商品陈列还是装修和购物氛围，都已经“百货公司化”，也获得了经营上的成功。

　　注重体验业态搭配

　　业界有种看法，认为由于定位的不同，超市无法与百货共享客流。对此沈建国认为，正是由于超市和百货的定位区隔，才能吸引到不同客层，从而彼此间分享新客层。这样的效果是1加1大于1。

　　“超市进军百货业追求的应该是定位互补和扩大商业磁场力，但仅仅是‘超市＋百货’还不够，尤其现在面临电商的竞争，纯以‘销售’为主体的商业业态无法持续吸引顾客。”沈建国说，超市企业做百货，业态设置需要休闲化、满足顾客多方面的需求才能够维持繁荣。

　　去年在京郊开业的华冠天地百货就是一种新型的百货业态，将购物、休闲娱乐、餐饮和文化项目等融合在一起，旨在提供多元化的购物体验。

　　既然要搭配多种业态，规模就成了关键性的问题。沈建国认为，一个面面俱到的多功能百货业态，需要10万－15万平万米的面积，但目前百货企业的面积多在5万－7万平方米，缺乏竞争力。超市开出的百货在规模上更是小打小闹，资料显示，久隆百货仅有2.3万平方米左右，圣熙8号也不到3万平方米。规模不够，注定了超市做百货只是照猫画虎，开出的店也是没有精髓的“伪百货”。

　　此外，沈建国还建议，食品元素对于百货来说至关重要，“美食街+大众餐饮群+高端餐饮群”的餐饮组合可以有效聚客，也是经营成败的关键。
　　（北京商报 记者 娄月）